执行并非是一种简单的操作行为，它是一门学问。《执行》一书中曾概述了执行的三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。把合适的人放到合适的岗位，做到量才适用就是人员流程；而战略流程实际上就是一份行动方案，它是通向结果的一条路径；运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。其中，战略的制订必须考虑到企业人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况；而对人员的选拔也应当是根据战略和运营计划的要求进行的；同时企业的运营计划也必须与它的战略目标和人力条件相结合。可见，这三个流程是彼此紧密联系在一起的。
实际的情况是，许多领导者由于没有学会做执行型领导，无法将这些流程紧密结合起来，所以并没有以“执行”的精神去完成战略、人员、运营等各个环节的工作。
以前人们通常认为，要保障计划落地，必须且只需依靠严格管理。现在人们逐渐认识到它更有赖于企业内部有效的流程运转。伊拉克战争时，有一位军事专家说了这样一句话：“外行看战场，内行看后勤。”打仗最激烈的虽然在前线，但双方拼的往往是后勤支持，包括弹药的补充、粮食淡水的供应以及通讯联络、伤员运送等。只有方方面面都运转起来，才有可能打胜仗。与此相同，要想保证计划落地，先得保障各个部门能够协调运转，需要大家目标一致，步调一致，人尽其才，对各自的行动方案有着无言的默契，就如同左手知道右手在干些什么一样。而要建立这样一个有序运转的组织，是需要领导者踏踏实实、亲历亲为的。
以下是做一个执行型领导要做的七件事：
一、了解你的企业和员工
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与到企业运营当中，绝不能采取一种若即若离的态度。
深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性。
问一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。
深入实际可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。
与下属建立私人关系。领导者的个人参与、理解和承诺是克服经理人消极（有时候甚至是积极）抵触情绪的必要条件。
二、坚持以事实为基础
实事求是是执行文化的核心，因为员工和经理大都尽量避免或掩盖事实。
领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。
坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比较的时候。“我们目前的状况怎样？其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。
三、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
领导者应更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标。把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式，组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。
领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。
明确清晰的目标之后，下一步是简化。简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好地理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识。
四、跟进
如果得不到严肃对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，这也是执行不力的一个主要原因。
五、对执行者进行奖励
如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。
不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。
领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则员工就没有动力为公司作出更大的贡献。
六、提高员工的能力和素质
领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。
对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。
仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，是最有效的指导方式。
掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题，迫使人们对问题更为深入地思考和探索。
问题的关键并不在于是否完成了自己的任务，而在于他们的行为。
七、了解你自己
要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。
情感强度来自于自我发现和超越。一个长期处于领导地位的人一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。
对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。
情感强度四个核心特质：1.真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。2.自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。3.自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。4.谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题。
上清而无欲，则下正而民朴
以身作则是领导者很好地发挥执行能力的基本要求。要求别人做的，领导自己首先要做到；禁止别人做的，自己坚决不做。所谓“上清而无欲，则下正而民朴”。唯有如此，领导才能真正地发挥出自身影响力，使组织成员的行为方式朝着领导目标的方向转变并发展，增强组织成员的凝聚力，从而带动下属完成好各项任务。
“上行下效”这个成语就说的是这个意思。反面的例子是“楚王好细腰，城中多饿死”。当然，也不乏正面的例子。春秋时，齐桓公喜欢穿紫色的衣服，全国的人都为之风靡，结果导致了紫布价格的上涨，五匹白布竟然换不到一匹紫布。桓公见社会风气与物价已有不正常的波动，就和谋臣管仲商量对策。管仲建议说，“您为什么不试着不穿紫色衣服，并对身边的人讲，您近来非常讨厌紫衣的味道？如果刚好有人穿着紫衣来晋见，您一定要说，稍微往后退一点，我讨厌紫衣服的难闻气味”。齐桓公接受了管仲的建议。当天，宫中的侍从就没有一个穿紫色衣服的；第二天，都城之内没有人穿紫色衣服；第三天，全国境内也没有穿紫色衣服的了。
还有一例。1799年，法军从叙利亚向埃及撤退时，由于鼠疫猖獗，部队中患病的人较多，其他伤病员也不少。因此，拿破仑在撤退的命令中规定，把所有的骡马和车辆全部用来载运伤病员，全体高级将领都要徒步行军，不准有任何特殊。当时，管理马匹的军官认为总司令应当例外，便去请示拿破仑留下哪一匹马。拿破仑很生气，大声喊道：“全体步行，我第一个先走。难道你不知道命令吗？”这个举动，迅速传遍全军，极大地激励了士气。
在榜样激励问题上，美国大器晚成的女企业家玫琳·凯有着自己独到的见解。她认为，领导的速度就是众人的速度，称职的领导应以身作则。例如，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。要想要求所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，那就是销售主任以身作则。无法想象，一个不熟悉商品知识的销售主任怎样开好销售会议，因为这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的做而不是照我做的那样去做”。玫琳·凯非常注重企业组织中经理的榜样作用，因为她非常清楚经理作为一个部门的负责人，其行为必定会受到整个工作部门员工的关注。她说：“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，而不管其工作习惯和修养是好是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回办公室，打起私人电话来没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的员工大概也会如法炮制。不过，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没处理完的文件装进包里带回家，坚持当天的事当天做完。尽管我从未要求过我的助手和秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也常提着包回家。作为一个领导，重任在肩，职位越高，就越应重视给人留下好的印象。因为你总是处于众目睽睽之下，所以你在做任何事情时务必要考虑到这一点。以身作则的好处是，过不了多久，你的员工就会照着你的样子去做了。”
只要是一个团队，一个组织，都存在榜样激励的条件。很多人都看过电视剧《亮剑》，相信大家对那位浑身是胆的独立团团长李云龙有着深刻的印象。这位团长每次冲锋陷阵都在最前列，手下人很为他担心，他却回答说：“如果我不身先士卒，那么将士们又有谁会勇猛作战呢？”一个团队有这样一位带头人，这个团队的战斗力可想而知。
以上的诸多例子，告诉我们一个重要的道理：领导者如果能身先士卒，以积极正确的表率作导向，就可以激发下属努力向上的干劲，使他们的积极性得到调动；相反，如果领导者持一种消极的、观望的态度，那么势必让下属降低工作热情，对组织的发展前途失去信心。俗话说得好：“上梁不正下梁歪，强将手下无弱兵。”领导的表率作用永远是激励下属人员的最有效的方法，同时也是推动我们事业前进的正确方法。
把合适的人请上车
一个执行型的领导，不仅要做到以身作则，还要学会把合适的人请上车。古人云：“得人者得天下，失人者失天下。”古人还说：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”不祥，就是不吉利，有衰亡的征兆。一个国家有人才而不识，识了人才又不用，虽然用了却不让他担当重任，有此“三不祥”，肯定不会兴旺。事实上，不仅国家这样，任何一个组织或团体都是如此。诸葛亮所讲的“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也”，也是同一个道理。无数事实告诉我们，民族事业的兴衰，政权的兴亡，计划的执行与否，与人才有着非常密切的关系。
我们讲究务实，就是希望能把事情做到实处，以实际的行动做出成绩，体现自己的实力。所以作为领导者，确立决策目标之后，更重要的是还能组织人员来为决策目标的实现而奋斗。因此，实现决策目标的组织保障就是知人善任，公道正派地使用人才，即我们常说的：把合适的人请上车，让合适的人去做合适的事。具体来说，它要求领导者做到以下几点。
一、善于发掘合适的人才
罗丹说，生活中不是缺少美，而是缺少发现。相同的，事业中缺少的不是千里马，而是发现千里马的伯乐。所以，有的领导者常常感叹自己的单位里没有人才，事实上并非是没有人才，而是他不善于开发人才。高明的领导者是能识才于未显之时的。
晚清的曾国藩就是一个能慧眼识英才的伯乐。开发台湾有功的刘铭传就是被他发掘出来的。事情是这样的。一天，李鸿章带了三个人供曾国藩任命差遣。当时曾国藩吃饱饭后正在散步。他有缓行三千步的习惯，所以那三个人就在一旁恭候。散步之后，李鸿章请他接见那三个人，曾国藩却说不必了。李鸿章很惊讶。曾氏说道：“在散步时，那三个人我都看过了。第一个人低着头不敢仰视，是一个忠厚的人，可以给他保守的工作第二个人喜欢作假，在人面前很恭敬，等我一转身，便左顾右盼，将来必定阳奉阴违，不能任用；第三个双目注视，始终挺立不动，他的功名，不在你我之下，可委以重任。”因此，第三个人即刘铭传得到了委任并做出了很好的成绩。而曾国藩对人才的发掘来源于他的细心观察和思考。
