只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
一、手表定律的原理
手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
手表定律在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
手表定律所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
二、不同的价值观善使行为陷入混乱
“手表定律”的含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。这告诉人们如果在工作中三心二意，工作就会出现差错。
什么才是我们真正想追求的价值观呢？
简单地说，就是那些你比较喜欢、珍惜和认为重要的事情。我们常自以为很了解自己，事实上，大部分人都不曾花时间来了解自己的真正需要。
小时候，我们多半都会接受父母的价值观，因为我们希望认同自己的父母，把父母视为心中的楷模，而父母也常根据孩子能否接受他们的价值观来奖励或惩罚他们。
等到你上学时，情况便有些不一样了，你很可能受到同学和老师的价值观的影响。
在你离开家庭进入成人世界时，你更是不断地修正自己的价值观：有些事对你变得比较重要，有些则无足轻重；某些人对你的重要性超过普通人，有些更变成你的模范，你认同他们，接受他们的某些价值观，也拒绝了另外一些价值观。
大部分的价值观都是中性的，无所谓好坏，但一个人不能同时选择两种截然不同的价值观。希望权力没什么不好，因为权力是中性的，重要的是你运用权力的方式是建设性的还是破坏性的，你有可能当希特勒，也有可能当甘地，全看你怎么用权了。
同理，希望有钱、希望得到认可、讲究自主都无所谓好坏，只是这些价值观都是构成你之所以为你的因素罢了。
许多女人常常否认自己有追求权力、金钱和成就的需要，因为她们认为这些价值观和她们所认为女人该有的样子不相配。然而这种认知慢慢地改变了，在今天，一个女人喜欢追求权力、金钱和成就越来越被人们所接受。刻板的角色被打破后，我们有更多的机会来追求自己的个人价值。
有时，我们也会为自己的价值观付出代价，特别是当价值观与我们的事业和生活发生冲突时。但只要我们真正认同自己的价值观，就不应再受其他价值观的影响。也许对你来说，宁可事业上受到损失也要追求自己内心的那份和谐与平静！
“苹果机”的创始人之一——年轻的史蒂夫在早期的计算机世界里找到了一个完美的工作环境。他留着胡子，穿着牛仔裤，成天一个人在车库里工作，他幻想着一个新世界的诞生，统治这个世界的只有他和其他一小部分人。“我一生都在寂寞中度过，但我知道自己的工作是有价值的。”史蒂夫心中的价值就是自立和社会利益。
后来苹果公司发展成了一家实力雄厚的大公司，这无情地击碎了史蒂夫的价值观。在这里，谋财图利代替了社会价值，集体经营代替了个人天才。
如今，史蒂夫从苹果公司退了出来，自己开了一家新公司，公司里只有几个人，每人都穿着牛仔裤在各自的房间里思考新的创意。
并非只有艺术家和创造者才如此书生意气。一位极有道德感的投资银行家曾在两家大公司身居要职，但都因为不能容忍其价值系统而遭到辞退。他这样表白：“我想我喜欢同风车作战。我有一种唐吉诃德式的心理，我觉得公司的行为是在掠夺民众，于是我挺身阻止。当然了，那位曾经十分赏识我的‘朋友’立即解雇了我。”
“我非常沮丧，虽然一切都在预料之中，可我能怎么办呢？除了看重才智，我从小就看重道德。这很愚蠢，我知道，可我肩负着某种道德感。”
由于出众的才华，这位专家再次应邀出任一家投资公司的首领。两年后，由于同样的原因，由于拒绝做一笔“好生意”而不得不再次下台。
在事业中，虽然史蒂夫和这位投资银行家都由于自己的价值观而遭遇挫折，但就是因为对其他价值观的免疫力，他们的内心才能平静如水。
三、小公司的竞争与手表定律
对于很多企业来说，而对市场竞争，往往无所适从，特别是一些刚创业起步的公司，很多老板最大的难题是缺乏操纵商道的经验，显得比较稚嫩，不知道该如何下手，常有前怕狼、后怕虎的心理。显然，什么都不做，等于死路一条，这就需要发挥自己的强项、避实就虚，仔细琢磨，敢于出手。其实，在商场上吃败仗是常有的事，关键要看准少吃败仗，多打胜仗。
只要你的公司不是冒牌货，那么都有自己的特点，你把这个特点发挥出来，就成了长处，就可以在不利的环境中适应，把危机变成机会。精明的老板在于了解自己的长处和竞争对手的短处，而平庸的老板畏于自己的短处和对手的长处。手表定律告诉我们，不要同时持两个手表，否则就会不知道具体的时间了。刚办企业的老板也必须知道，如果不能把自己的优势做强，而想样样经营，最终就会没有自己的特色，使自己缺少竟争手段了。
（1）学会以优胜弱
小公司经营战略简而言之，就是以本公司的优点去攻取对手的弱点，守中有攻，攻中有守；保存自己，消灭敌人。这是小公司生存的关键，也是它取胜的条件。
要根据公司的性质，即“本公司能做什么”来决定战略目标。靠大量生产低价格、单一产品来竞争的公司是不能制造量少、品种多、价格高的商品，并为其提供服务的。因为它没有制造这种商品的专门技术与工艺。应该以创造“有个性的公司、有价值的经营”作为小公司的经营目标。如提供食品。业务部门用的和大众用的就有不同，此时就要考虑本公司实际状况或能为谁提供服务的问题。公司不同成长阶段有不同的市场定位选择。高成长的时期，在一个有魅力的市场呆下去就可以。但在低成长时期，就需要进行深入分析，看看本公司能做什么，然后选择适合本公司性质的项目来经营。
要使别人无法与自己竞争，应以独创的商品来决定胜负。在商品过剩的时代，商品的品质相同就会产生价格的竞争，如果价格相同就会产生品质和服务的竞争。小公司取胜的条件，就是要使自己的公司与竞争对手有所不同，始终保持自己公司的长处，致力于独创，打入能取胜的市场。要动脑筋创造一些独特的商品和销售法，把有缝可钻的市场作为本公司的独占目标。这个独占目标就是打入小市场，在轻、薄、小、特、优上做足文章，做大公司不愿做的生意，从而体现小公司“小而特”、“小而专”、“小而优”、“小而精”、“小而新”的强势。例如，建国前西安市城隍庙的买卖，大都是小店小铺，但却家家顾客盈门，生意兴隆，其原因就在于他们经营的商品大多为大商店所没有，特色突出。此外，在销售的方式方法、资金运用、价格核算等方面都要发挥其小的特点，变小为巧，以巧促销。
（2）学会以长攻短
小公司“船小好调头”，大公司“船大吃水深”。在大小公司之间，尽管有规模大小、力量强弱之分，但小有小的优势，大有大的弱势。小公司决策一般集中于公司老板一人身上。老板命运与公司经营休戚与共。如果战略决策、经营方针稍有失误，便随时会有亡家破产的可能。这是小公司的劣势，同时也是它的优势所在。大公司资源丰富，人才济济，它承受风险的能力远比小公司高。这是大公司的优点，也是其致命的弱点。由于市场竞争对公司生存与发展的威胁对大公司来说，要相对小一些，所以，优越的生存环境、庞大而复杂的组织结构、国有的财产关系等，往往会滋生出组织僵化、官僚主义、安于现状、决策程序复杂、缺乏活力和主动精神等一系列大公司病。这一系列大公司病是“船大吃水深”的症结所在。相比之下，小公司的“弱点”是“船小好掉头”的动力源泉。小公司老板面临市场竞争风险的威胁较大公司老板要大，在决策上往往慎之又慎。而最主要的是，小公司的决策主体与财产主体是合一的，组织的权力资源集中配置，没有政出多门、双重公司老板现象。在市场竞争的大风大浪之中，公司经营者个人统一驾驭，往往能把公司驶向成功的彼岸。
小公司的生命力还在于从获取信息资源开始到采取行动的时间短。每天从第一线来的商情报告几乎都是现场体验的资讯，业主直接深入商品生产与销售的现场，并立即采取应变措施。这些只有小公司才能做到。
小公司的优势是潜在的、可能的，而其劣势则是现实的。对于小公司来说，精明的公司老板在确立经营战略过程中，要了解自己的长处和对手的短处，而不要畏于自己的短处和竞争对手的长处。长处和短处是可以转化的。在市场竞争中，小公司要善于回避自己的劣势，通过经营战略的有效实施，把潜在的弱势转化为现实的强势。
不畏于自己的短处，就需要不断发现本公司的最大弱点。如果公司快要倒闭，就要想一想导致亏损的原因是什么，是由于资金问题造成的，还是由于商品缺乏竞争力、销售力、技术力，或是由于公司的综合力量弱造成的。如果市场占有率不高，就要分析影响销售的诸因素。销售额取决于价格和数量，如果提高了价格就会影响数量；原料涨价可以采取控制数量的办法。需要摸清公司弱势是在于价格的差别还是在于数量的差别；价格是有竞争对手的，而数量是可以在公司内部进行调整的，可以通过改变商品的种类来压低价格。
总之，要“看看森林、看看树木”，发现公司最大的弱点是什么，再有的放矢地进行改革创新，使弱势转为强势。
（3）竞争是“你死我活式”的较量
公司竞争是公司间基本竞争力量的对比、抗争。公司面临的威胁，或者机会，将主要来自这些力量的对抗过程。
美国著名战略学家波特在其所著的《竞争战略》一书中指出：“一个产业部门的竞争态势取决于五种基本的竞争力量，这五种力量的合力将决定产业最终的利润潜力。”这五种力量是：
①市场的潜在加入者。新加入者会带来新的资源、新的生产能力，其必然会影响公司现有的市场占有率，打破公司间竞争力量的对比。
②公司（产品）之间的竞争激烈程度。
③替代品或服务的竞争压力，如鲜花、工艺品替代糕点、糖果等作为礼品，空调替代电扇等。
④用户或顾客的成交能力。其实质是不同的公司对不同的市场、用户的选择，即市场目标定位。
⑤供应者的成交能力。即供应商对厂商所需资源的垄断程度，如长虹集团公司对彩管的集中购买。
