华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
一、华盛顿合作规律的原理
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。
我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
二、明确责任，不让员工找到推诿的借口
在同一家企业，既然出了差错或面对艰巨的任务员工互相扯皮，敷衍了事，那就可知责任分配不明确，为什么三个和尚没有水喝呢，原因就是没有明确的分工，如果一人各挑水一天，天天把水挑满，或者你打柴，他扫地，别一个去挑水，其结果可能会好很多。
对企业管理人也一样，只要分工明确，互相扯皮、推卸责任的员工也就很少，就是有，也能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。
对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。
假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。
在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果；而另一些职务，让个人单独去做效果会更好。
三、内部的交流和沟通很重要
一家企业内部如果没有沟通，企业员工也就无法达到最高境界，其结果是一盘散沙，各做各的，而效益就会大打折扣。
管理学家们发现，组织内部的勾心斗角很大一部分是由于缺乏沟通所致，沟通流畅会带来效率的提高、士气的高涨，而沟通不畅只会使人们心怀鬼胎，各自算计。
对于沟通障碍，人们应该如何克服呢？以下的建议将帮助你使沟通更为有效。
1．运用反馈：很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，则会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是语言的，也可以是非语言的。
当管理者问接受者：“你明白我的话了吗？”所得到的答复代表着反馈。但反馈不仅仅包括是或否的回答。为了核实信息是否按原有意图被接受，管理者可以询问有关该信息的一系列问题。
但最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息。如果管理者听到的复述正如本意，可增强理解与精确性。
反馈还包括比直接提问和对信息进行概括更精细的方法。综合评论可以使管理者了解接受者对信息的反应。另外，绩效评估，薪金核查以及晋升都是反馈的重要形式。
当然，反馈不必一定以语言的方式表达，行动有时比语言更为明确。比如，销售主管要求所有下属必须填好上月的销售报告，当有人未能按期上交此报告时，管理者就得到了反馈。这一反馈表明销售主管对自己的指令应该阐述得更清楚。
同理，当你面对一群人演讲时，你总在观察他们的眼睛及其他非语言线索以了解他们是否在接受你的信息。
2．简化语言：由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，使所用的语言适合于接受者。
记住，有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的语言方式可以提高理解效果。比如，医院的管理者在沟通时应尽量使用清晰易懂的词汇，并且，对医务人员传递信息时所用的语言，应和对办公室工作人员不同。
在所有人都理解其意义的群体内，行话会使沟通十分便利，但在本群体之外使用行话则会造成无穷问题。
与前面反馈的讨论一致，在传递重要信息时，为了使语言问题造成的不利影响减少到最低程度，可以先把信息告诉不熟悉这一内容的人。比如，在正式沟通之前让接受者阅读演讲词是一种十分有效的手段，它有助于确认含混的术语、不清楚的假设或不连续的逻辑思维。
3．积极倾听：当别人说话时，我们在听，但很多情况下我们并不是在倾听。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。在倾听时，接受者和发送者都在思考。
我们中的不少人并不是好听众。为什么？因为做到这一点很困难，而且常常当个体有主动性时才会做得更为有效。事实上，积极倾听常常比说话更容易引起疲劳，因为它要求脑力的投入，要求集中全部注意力。
我们说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力是每分钟可接受将近1000个词汇。二者之间的差值显然留给了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。
通过发展与发送者的移情，也就是让自己处于发送者的位置，可以提高积极倾听的效果。不同的发送者在态度、兴趣、需求和期望方面各有不同，因此移情更易于理解信息的真正内涵。
一个移情的听众并不急于对信息的内容进行判定，而是先认真聆听他人所说，这使得信息不会因为过早而得出不成熟的判断或解释而失真，从而提高了自己获得信息完整意义的能力。
正是由于人们带着情绪进行交流，所以我们经常因为彼此的语言造成的误会而导致彼此不合。如果认为管理者总是以完全理性化的方式进行沟通，那太天真了。我们知道情绪能使信息的传递严重受阻或失真。
当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己的信息时不够清晰和准确。那么管理者应该如何行事呢？最简单的办法就是暂停进一步的沟通，直至恢复平静。
四、挑战办公室政治
任何一种团体，都免不了存在着勾心斗角的现象，这种现象有一个很文雅的名称——“办公室政治”。显然，“办公室政治”是引起内耗的主要原因，是华盛顿定律的最直接表现！
当你必须和一群要求高、反应敏锐、主观意识强烈的人一块儿工作时，“办公室政治”是绝对无法避免的。而你的挑战，便是找出能让你应付自如、乐在其中的办法。
如何对付办公室政治，贝尔曼对那些在公司组织底层、无法说话算话的人，提供了很好的建议：
1．事先评估你的工作可能引发的“政治效应”，并做好准备。
政治是无所不在的，因此，千万别天真地认为，你的领导只会从工作品质来评价你的表现。对于那些手握生杀大权的人，你也必须花点心思。
一位领班曾经领悟到这么做的好处。他知道，他的上司对于他的能力怀有戒心，因此他总是把重要的工作交给别人，这一来，他和这些工作就完全没有瓜葛。虽然这让别人得到一些表现的机会，但也使得他自己的工作总能顺利完成。
2．事先评估自己“玩办公室政治”的能力。
罗杰斯有首歌唱出了其中的精髓：“知道什么时候该拥抱，知道什么时候该收手，知道什么时候该改变。”
任何一位职场高手都会告诉你：“要知道自己能力的极限，玩不起，只能躲得起了。”
五、谨防小人作乱
“华盛顿合作定律”的现象之所以发生，并不是组织中没有一个好员工，也不是每个人都喜欢相互推托、敷衍了事，也许问题的关键就出在一两个小人身上。
小人能量大。一个很好的组织，有一两个小人拼命一搅，或到上级部门告状，或在下面公开捣乱，轻者能使功变为过，使好人变为灰溜溜、心灰意冷的人，使一个好企业变为差企业，重者能把一个好端端的人或企业彻底毁掉。
谁没有听过这种小人魔术？又有多少优秀分子被这种小人魔术耍弄过？
不管人们喜不喜欢“人治”，都无法否认管理者的个人因素对一个组织的决定性影响，换上一个好领导可能使一个差企业“起死回生”，撤掉一个好领导就可能使一个好企业“落花流水”。
既然可以靠“人治”，当然也可以“人乱”。小人攻击的目标常常是那些对企业有“决定性影响”的人物。把治理企业有方的人整治一下，企业还能不乱吗？
小人真有这么厉害？
是的，一个小人的破坏力往往超过成百上千个好人的建设力。
好人怕惹事，而软弱又助长邪恶，这些都有形无形、有意无意地纵容破坏力。不仅一般员工怕惹事，相当多的管理者也怕惹事。
出了事，有些管理者不先怀疑告状的，不先责怪闹事的，总是先埋怨被告，满腔怒火全出在受害者身上。即便查清被告是冤枉的，也还是要说：“你惹他干什么？终究是无火不冒烟，他抓不着你一点影子也不敢乱告。”
用一句中国的古语说，“宁得罪君子，不得罪小人”，先告状就沾光，所以常常是恶人先告状。
他们相信，要使自己发达，最容易的办法就是让另一些人倒霉。不损害别人的人，会经常受到损害，经常损害别人的人，自己倒很安全。
