1988年到1992年，我在CNN做亚洲的事务顾问，主要负责editorial（社论）采访方面的工作。我在CNN呆了两年以后，1989年的政治风波使得美国媒体一边倒，百分之百的报道都是负面的，所以继续呆在CNN感到很不舒服，有抗拒的心理，这是我离开CNN的惟一原因。那我去做什么呢？我选择做商业。我的教育背景和经验完全不支持我去做商业，但我去做了。其实每个人做事的成功是挑战自我，是做人的成功，不是做事的成功。你要给自己一个命题，然后去完成它。我们做事的失败也是做人的失败，或者缺乏勇气，或者缺乏信心。我自己的感觉是中美之间如果在文化和意识形态领域里面不能真正调和的话，商业利益也许是存在共同点比较多的一个领域，那么我就去找这样的一个共同点。1992年的时候，我看卫星电视在亚洲的发展机会是非常大的。远程通信技术的改进，会导致媒体实际上真正革命性的发展。1994年我回到中国，政府的管制是非常严的。国外的卫星频道进入中国，必须解决市场准入问题，也就是说政府是不是批准和欢迎你来做你想做的事情。西方大部分公司都是非常严谨地看待市场准入这个问题，如果政府没有给你许可证，就认为这个事情不可以做。这是一种遵纪守法的表现，但另外一个层次讲，这种准入问题在中国的实际环境里，你不去面对它，它也就不存在。作为一个商务人员，你眼中可能只会去看市场需求的存在。
这个行业一直存在两种有意思的情况：一方面是中国政府不断地批准你做这个做那个，而中国政府批准你做的事情完全不能使你挣到钱。另外一方面，文化交流活动一直没有停止过，从边远的新疆西藏到全国各地，都一直没有停止过。有一次我跟广电部的官员研讨的时候说，你们有最严格的法律来管制境外的节目，但是很有意思的，好的东西没有办法进来，乱七八糟的东西却从来没有停止进来过。这就提出了管制的有效性问题。因为市场的需求不能靠封闭和管制去阻止，一定要加以疏导，要有合法的通道。
我来中国，看中国的饭店非常多，当时在接收节目方面存在一定的限制。另外是不管卫星上有什么节目，能收到就放了，没有一个版权的概念，也不会向住户收费，这是提供基本的服务。做商业首先必须要发现一个业务的模式，我发现饭店是可以做的，为此我研究了可口可乐的案例。可口可乐是可以被真正称之为国际公司的一个案例，它理解国际文化的差异，它的销售策略、市场开发在各个国家是不一样的，它在阿拉伯世界的销售策略和在中国的销售策略是完全不一样的。他们会做一个非常全面的市场评估，非常尊重文化的差异性。大家知道，可口可乐最初进入中国的时候，和电视节目一样，被赋予某种意识形态方面的标签，现在所认同的可口可乐跟当时已经不一样了。从官员的角度上，理解为美国文化的一种侵略，是不允许在普通的商店里卖的。它是从大商店开始销售，逐渐扩展到普通市场上的。以至于最后，无论在口味上，还是品牌的内涵上，都得到了中国大众的认同。可口可乐是美国的产品，这个概念现在大家已经很淡化了。可口可乐的品牌内涵已经很准确地传达给了消费者。因为卫星电视在中国没有成功的案例，所以我只能找一个可口可乐这样的相近文化产品的案例来考量。
我开始做饭店的业务。我意识到非常重要的一点是价值的定位，就是你怎么样理解你做的事情的价值，你怎么样用一种正确的方式来推广和让消费者接受这样的价值。因为商业很大程度上和价值相关，是实现价值、增加价值的一个过程。
CNN那个时候是不加密的信号，惟一受到的一点保护是《伯尔尼公约》和《联合国知识产权公约》里面对通信卫星传输的保护。根据国际卫星电视组织的章程，建立任何卫星电视接收站，都需要国际卫星电视组织的批准。所以理论上讲，任何一个饭店建接收站是要申请批准的。我就先去跟政府谈，包括广电部、知识产权部门、国家旅游局。当时是一个很好的机遇，因为1992年中美正在做一个知识产权方面的备忘录。中国在政治上表现了高姿态，承诺要保护知识产权。我们就利用这个机会，让广电部明确了CNN这样的卫星节目是有知识产权的，没有批准，所有的节目都是不可以看的。有了这个认定以后，我们有了版权角度上的保护，就开始跟饭店谈。这里涉及到一个问题，一个新的市场发展项目在开始之前，一定要非常注意规则的制定。因为我觉得如果没有规则的话，这个项目就不具备发展的潜力。规则牵涉到你的定价策略、销售策略和服务策略，这一系列的问题实际上都需要在最开始的时候认真考虑。规则不是短期的，会在相当长的时间里体现、支撑和服务于你所需要的价值观念。
我们先跟五星级饭店谈，从高端市场介入。它们长期都是接收免费的信号，现在要让它付费是一个很困难的改变。看起来是不可能的事情，但是必须改变。当时中国饭店发展是非常蓬勃的，非常在乎自己的品牌。我们所用的策略就是在CNN里面给饭店做推广。我们做了一个HotelPromotion（饭店推广）的项目，每周三次，做滚动广告。饭店就付给我至少每年一万美元。这样中国的饭店是不难接受的，因为它有钱，而且当时对推广是非常在乎的。于是五星级饭店就同意了这个协议。我们是要求按每个房间的收视费来算的。我们的标准是每个房间每天九美分。这样算下来，每年差不多一万美元。这是最初的游戏规则设定。从五星级饭店到四星级，慢慢推广。从高端市场介入有一个好处就是比较适合你的标准，不是所有的产品都适合这么做的。就CNN这个特定的产品而言，因为它是英语频道，主要是旅游者看，适合高端用户。那个时候还不存在广电总局的任何管制。现在差不多十年过去了，CNN和HBO，时代华纳的两个频道，至今还是广电总局所谓的有线落地的26个频道里面业务表现最好的。应该讲，所有的卫星频道的规则都源自于我们当时CNN在中国的做法。今天的CNN市场基本上覆盖了中国所有四星五星级的饭店。这是我们的第一个成功案例，它每年可以为时代华纳带来的总收入差不多是750万美元。
案例二：为电视台提供国际新闻素材光做饭店不行，因为饭店的目标客户是在中国旅游、做生意的外国人，还得给中国人做点什么事情。据我对中国电视市场格局的判断，我的结论是国际传媒绝对不能做大事情，必须做小事。必须发展多种多样的业务，把每一个市场做细，才能获得成功。
CNN的素材和品牌的号召力在中国行业里面的影响是非常大的。大家都知道CNN的内容，都知道CNN对国际事务的报道是非常非常基础的。我那时候的老总TedTurner（泰德透纳）有一句豪言壮语：当世界末日的那天，CNN一定在那里直播。那么什么东西对中国合适呢？卫星电视进入中国的三个因素，第一是市场准入，第二是合适的产品，第三是市场的选择性。对于合适的产品问题，CNN可以为中国电视台制作包括国际新闻在内的各种新闻性节目并提供素材。我从1994年开始做这样一件事情。
后来广电总局有一个新的规定，地方台不能自办新闻。我历来是否认我在中国做的事情是违背任何规定的。因为我会告诉我的合作伙伴，中国电视行业是内部管理的机制，外国的公司只看中国的法律，不清楚内部管理是什么样的。所以你必须负责获得任何必要的批准来做你想做的事情，以及从事跟我们的合作。也就是说，我会着重依据市场需求来做业务。地方台办节目无非两个思路，一个是看身边的事情，另一个是看“西洋景”。CNN的素材后来增加到每天5次，两个半小时，通过卫星传送。这就对中央台国际新闻的垄断产生了很大的威胁。
案例三：动画的板块销售
我当时销售的频道里面还有一个是动画，是24小时的全动画频道。这个频道后来也被我们送到亚洲来，花了很多的钱把它翻译成中文。就内容而言是非常适合中国孩子的，像地球超人、猫和老鼠、大白兔邦尼，都是华纳的经典动画形象。
在美国的市场上只有两种业务，一种是单片的销售，另一种是网络的发行。1994年的那种环境，在中国这两种都没法做。因为没有一个有线网络会给你一个频道来转播你的整个频道。中国的有线网络发展十多年，从来没有成为真正的有线电视。实际上中国的有线电视只是一个传输的概念，不是一个付费电视的概念。在国际市场上，有线电视就是付费电视的同义词。中国的有线电视是不封闭的，有线台的信号对用户完全不具备控制能力，只能是象征性地收取一点所谓的网络维护费。有线台毕竟是一个欣欣向荣的事业，频道最多，必须找一个事情来做。我推出所谓板块销售法的概念，也就是Blockdistribution。按时段销售，一天两个小时到四个小时，卖给有线台。在你的频道里开一个两小时到四小时的动画栏目。中国有二十多个有线台都很欢迎这样的做法。我们这一块业务是很成功的，一年有一百万美元左右的收入。中国的动画片销售很少是用现金做交易的，大部分都是卖广告的方式。应该讲我们是惟一一家真正以销售的方式来推广动画的。
七、中国数字电视的机会
我在时代华纳的工作是今年年初结束的，在中国当时特定的环境里做的最主要的事情就是这样一些。离开时代华纳之后，我去了新闻集团。我是看什么机会而去新闻集团的呢？是数字电视这个机会。我不知道大家是不是有这个敏感，传统电视领域里的增长空间实际上已经很有限了。我去新闻集团是看好新闻集团的资源。新闻集团被很多媒体批评乱花钱，在亚洲花了那么多钱，推出ChanelV、星空卫视、国家地理杂志、卫视电影频道等等林林总总，广电总局批准的26个频道里面可能就有七八个，还占有凤凰的37%的股份。做所有这些事情都是为了某一个机会，问题是这个机会是今天来还是明天来。新闻集团的这种资源优势，从数字电视和付费电视的角度上看，是没有一个公司可以在短期内达到的。资源性优势是区别于大家看某一个特定节目的感受的，我相信大家看新闻集团的某一个节目可能会觉得没有什么特别的，很平常，甚至于比不上本地台的某个新闻节目。这种感觉是对的，但这是从观众的角度而言，不是从专业角度上。专业角度上的感觉是，这是一种资源，这种资源有没有不可替代性，是不是能够很好地匹配以至于能够把自己定位为在付费电视时代的一个集成频道的供应商。我觉得从这个角度上讲，新闻集团以前做的所有的事情都是对的，尽管传说已经在亚洲耗费了差不多十亿美元的资金，它成功的机会会比别人多得多。对中国而言，我觉得就是数字电视的时代。数字电视是电视传输技术发展的产物。在目前的情况下，数字电视，有三个领域要改变。首先是电视台节目制作系统要数字化，还有是传输过程的数字化，另外是接收的数字化。这三个阶段里面最容易的是中间传输的数字化，第二难的是电视台的系统，最困难的是接收这一端，因为牵涉到相当大量的接收居民。中国有四亿多台电视机，不可能在一天里面就变成数字电视，必须有一个相当长的转换过程。国家的规划是大中城市在2008年之前两种传输方式并存，2010年全国普及数字电视的传输，2015年数字电视完全取代模拟电视。美国的规划比中国早五年。我个人也相信中国电视数字化转换的进程实际比规划得要早。
我并不是看重数字技术本身，我看重的是数字电视转换过程中，它提供的一种信号控制手段给中国的有线网络实现梦寐以求的付费电视一个很好的机会。我们从来没有信号控制的手段，现在我们有了机顶盒。机顶盒有两个作用：一个是把数字信号转化成模拟信号，让你的电视机可以看到数字信号；另一个是加密控制，可以实行点对点的控制。在机顶盒作为一种必要配置的前提下，付费电视才是可行的。
中国的网络跟台分开以后，它的发展只有一个空间，就是增值服务。有电信的增值服务，还有电视频道和节目的传输增值服务。中国的广电和电信互不开放，有线网络不能介入通信手段，也没有合法的许可证从事电信方面的增值。在通信网、互联网和有线电视网这三网合一实现之前，有线网络的出路就是电视频道和节目的增值服务，还有一个生活服务方面的增值。思路是怎样的呢？在数字传输平台上面，把所有的模拟节目变成数字信号，仅此一项，会有一个信号传输的增值。从效果上讲，数字信号的清晰度是模拟信号的两倍。模拟信号会受到干扰，信号强的时候，抗干扰的能力会强一点。数字信号，只要信号强度过了一定的门限，就完全是没有干扰的信号。现在由于模拟网络的老化，以及周边干扰源的增加，模拟电视传输的质量在降低，经常出现荧屏干扰或者某一个带宽不能用。数字电视解决了信号传输质量的问题，也解决了通道容量的问题。这是传输的增值。
