在集成运营商高速发展的同时，以客运服务为导向的传统航空公司则面临着一个重大的抉择，是勇敢面对集成运营商的挑战，还是默认货运市场份额的丧失？如果接受这一挑战，传统航空公司必须要加大各方面的投入，在原有的航线上增加航班的密度，并同时提供门到门的地面运输服务。然而，建设一个完善的地面递送服务体系需要大量的投资。于是，立志成为世界领先货运公司的德国汉莎航空公司决定独辟蹊径，兼并一家集成运营商。1990年5月汉莎航空公司与日本航空公司一起收购了DHL公司两家股东的股份，但在2001年初，两家公司又将这部分股份出售给了德国邮政股份公司。此后，汉莎航空公司还想了其他一些办法，力图加强与集成运营商的紧密联系。事实上，集成运营商不仅使用自己的飞机，而且还通过与定期航空公司签署包舱协议的形式，购买其运力。传统的航空公司，尤其是那些结成联盟的航空公司，或许可以通过加强与集成运营商的合作来应对挑战。
汉莎航空公司在此方面的尝试取得了成功。由于早期曾与DHL公司有过千丝万缕的联系，汉莎航空公司与这家公司的合作一直非常密切。2004年，汉莎航空公司使用自己的货机为DHL公司开辟了5 条国际航线。2009 年，双方在此合作的基础上又组建了一家合资公司，称为AeroLogic货运公司，并拥有了自己的波音777货机机队。由此，汉莎航空公司更加直接地涉足到了高收益的包裹快递业务中。
集成运营商的发展同样给货运代理商带来了威胁。由于航空公司与托运人建立起了直接联系，代理商的居间地位被大大削弱了。然而，到目前为止，货运代理商尚未真正感受到切肤之痛，因为集成运营商威胁到的仅仅是小件包裹快递市场，而这恰恰是货运代理商们不愿涉足的一个市场。然而，近些年来，集成运营商已开始向货运代理商的传统市场———重型货物市场扩张。货运代理商应对的措施只有一个，就是重组为几家大型公司，这样不仅可以发挥出规模效应，还可以建立起服务全球的网络，切实吸引并留住大型客户。
12.6 货运代理商的角色
航空货运的操作过程非常复杂，包括货物包装、文件准备、保险安排、向托运人取货、始发地和目的地清关以及交货等。正因为如此，一批货运方面的专家———货运代理商应运而生，他们可以协助托运人完成部分或全部货运工作，并在托运人与航空公司之间搭建起一个桥梁。有些货运代理商的规模很小，它们往往将货物直接交给航空公司，或交给规模更大的代理商。有些货运代理商的规模较大，他们除了直接向客户收取货物外，还会将小代理商的货物集中起来进行处理，这些代理商通常称为“集运代理商” （又称“集中托运人”）。托运人、代理商、集运代理商、航空公司均不同程度地参与着航空货运的整个过程，这种复杂的状况给航空公司货运服务的市场营销和产品规划工作带来了极大的困难。因为其中任何一个环节出现问题都会影响到整体的服务质量，而航空公司却无法对每个环节进行有效的控制。是直接向托运人销售？还是向代理商销售？航空公司经常为这一问题困扰。
为了提供更加完善的服务，大型货运代理商或集运代理商开始向产业链的上下游扩张。他们为客户设计供应链、准备文件、报关、仓储、库存管理、货物收运和交付，甚至还编辑发行自己的航班时刻表和运价，将客户的所有物流工作化繁为简。这些公司俨然已成为客户供应链的管理人。通过比较各航空公司的运输路线，甚至包租飞机，他们为客户提供了最佳的物流解决方案。他们甚至为某些特殊行业———如石油行业、汽车制造业———提供了专门的解决方案。由于不像航空公司那样受到航班时刻或载运率的限制，代理商可以更加灵活地满足货主提出的任何要求。由于有面向客户的计算机信息系统，他们还可以实时地为客户提供货物的运输动态、运输成本以及其他方面的数据，而航空公司的信息系统往往只能满足其内部业务的需要。最后，大型货运代理商可以提供全球化的服务，而目前能做到这点的航空公司寥寥无几。正因为有以上这些优势，货运代理商在货运市场中的份额稳步上升。据估计， 2008年货运代理商在重型货物运输市场（即包裹快递以外的货运业务）所占的份额可以达到85％，其余的15％为航空公司的直销业务（Merge Global， 2008a）。
货运代理行业兼并重组的动力来自两个方面。第一，兼并重组可以带来规模经济效应，垂直整合有利于货运代理商向客户提供“一站式”服务；第二，通过兼并重组可以开辟新的市场，扩大市场覆盖面。总而言之，通过兼并重组可以在全世界范围内为客户提供全面的物流服务。如前所述，德国邮政股份公司通过收购上下游企业，很好地实现了以上这两个目标。20 世纪90 年代末，德国邮政股份公司先是收购了瑞士货运代理商丹沙公司，继而又在2000 年收购了美国货运代理商 AEI 公司。2001 年初，德国邮政股份公司全面控制了DHL公司。2004年，德国邮政股份公司收购了英运物流公司，而这家公司早年曾与海洋集团（ Ocean Group）合并，且在亚洲有非常大的市场份额。到了2009年，德国邮政股份公司旗下拥有了两家供应链管理企业，分别是DHL公司和英运物流公司。很多其他货运代理商也加入了收购的行列。例如，德国辛克公司于2006年收购了BAX公司，后者在北美和远东地区具有非常强的实力。以上这几家公司（包括日本的Nippon Express、Kuehne、Nagel等公司）几乎控制了全世界的航空货运市场，大型货运代理商已经成为了真正的全球物流供应商。
在某些国际航线上，如英国—北美航线，集运代理商控制了一半以上的货运量，其市场力量相当强大。通过将多个小批量货物集合成一个大单，集运代理商可以从航空公司那里得到可观的折扣。换言之，他们从航空公司批量购买舱位，然后再转售给托运人。在某些航线上，特别是在一些运力相对过剩的航线上，他们甚至通过挑起航空公司之间的相互倾轧，坐收渔翁之利。而由此带来的后果是，航空公司货运的收益水平大幅下滑，但最终客户却享受不到其中的实惠。
在一些运力过剩的航线上，航空公司为了刺激市场需求或增加市场份额，会向一些大型代理商或集运代理商提供折扣运价。小型代理商因业务量有限，无法享受到这些特殊的优惠。为了不失去客户，小型代理商不得不通过大型代理商来发货。由此，航空货运行业诞生了一批新型的代理人———货运代理批发商。货运代理批发商以非常低的价格从航空公司购得大量的货运舱位，然后再转售给小型代理商。与集运代理商不同，货运代理批发商并不直接与托运人打交道，因此不会对小型代理商构成威胁，他们的角色仅仅是货运舱位的经纪人。
航空货运市场的控制权逐渐集中到了少数几家大型代理商和货运代理批发商手中，这给航空公司的货运服务带来了很大的麻烦。首先，这些居间人切断了航空公司与最终客户之间的联系，航空公司很难及时了解到客户的需求，也因此丧失了很多市场机会。为了解决这一问题，有些航空公司试图兼并代理商或组建自己的货运代理商，但迄今尚无成功的案例。其次，大型代理商或货运代理批发商的销售活动对货运收益下滑造成了很大的压力，这点更具有破坏性。
集运代理商对航空公司货运收益水平的影响也很大，从下面这个案例即可见一斑。例如，有个货主计划从伦敦发送500 千克货物到内罗毕。在这条航线上，航空公司的协议运价要远低于正常的公布运价。集运代理商常常以非常低的价格从航空公司那里购买大量的舱位，然后再加价转卖给更小的货运代理商。货运代理商则以更高的价格出售给托运人。由于此价格仍低于公布运价，托运人对此毫无怨言。其结果是，航空公司收到的钱往往还不到托运人付费的一半，剩下的钱全部进了居间人的口袋。在这个案例中，航空公司只得到了托运人付费的29％。货运收入稀释极大地影响了航空公司的盈利能力。居间人日益强大的市场力量，尤其是左右航空公司运价的能力，是国际航空货运发展过程中亟待解决的一个大问题。
耐人寻味的是，在伦敦至内罗毕这条航线上， 2001 年普通货物的运价为5.32英镑／千克，而2009年下降到了0.92英镑，降幅达83％。这也从一个侧面说明了货运价格逐年下降的趋势。
全球物流供应商是航空公司真正的大客户，但由于其市场力量非常强大，因而具有很强的议价能力，他们对航空公司也是一种威胁。全球物流供应商的出现加剧了货运收益水平下滑。为了应对挑战，一些航空公司与全球物流供应商共同组建了合资公司。然而，航空公司在这一垂直整合的过程中应清醒地认识到，全世界各地经国际航空运输协会认证的货运代理企业有4500 多家，未经认证的企业更是数不胜数。在某些市场上，小型货运代理商今后仍将着扮演重要的角色。
12.7 航空货运服务的经济性
在分析航空货运的经济性，或者航空货运的盈利能力时，航空公司面临着一个非常大的难题，就是如何在客运和货运之间分摊成本。这是因为航空公司有很多共同成本，并不明确属于旅客运输或者货物运输。例如，客舱乘务员是服务旅客的，其各项开支明确属于客运成本，而飞行机组的开支则属于共同成本。客机离不开飞行员，但客机在运营过程中也产生了货运运能。机场起降费也属于共同成本，它是按照飞机的最大起飞重量（ MTOW）计算的，与飞机业载的性质没有直接关系。当航空公司使用飞机腹舱或客货混装飞机开展货运业务时，成本分摊的问题将变得更加突出。
12.7.1 客机腹舱
全球约有一半（47％， 2007年）的国际航空货物和邮件是由客机腹舱运输的，但如果算上国内运输量，这一比例将下降至45％。传统航空公司通常将腹舱货运视为客运服务的副产品。假如货运收入能够弥补所有与货运服务相关的成本，包括地面服务成本、销售成本以及额外增加的油耗，那么超出的收入就可以用来弥补客运服务的成本。这一贡献有着非常重要的意义。根据英国航空公司的估算，其腹舱货运收入的60％即足以弥补各项货运成本，而剩下的40％可用来弥补飞机的其他成本。由此可见，腹舱货运收入为航空公司的盈利做出了宝贵的贡献。正因为如此，英国航空公司才没有像汉莎航空公司、新加坡航空公司和法国航空公司那样组建自己的货机机队，而是将货运的全部精力放到了飞机腹舱上。
然而，按照业务类型来核算成本带来了新的问题，即腹舱货运是否应当承担其他业务的成本。有些人认为，飞机的大部分运营成本都属于共同成本而应由客货共同分摊。有人甚至认为，为了货运的需要，飞机的外形、大小、容积都进行了调整，货运业务应当承担所有与飞机有关的费用和直接运营成本。不可否认的是，分摊共同成本或多或少存在一定的随意性。多年前，国际航空运输协会成本委员会曾经建议，分析客机或客货混装飞机上的货物是否实现了盈利，必须首先要将所有的成本在客货运之间进行分摊，其原则如下。
首先，一架腹舱载有货物的客机，其直接运营成本可以按照旅客和货物所占用空间的比例进行分摊。这些成本包括油料成本、机组人员费用、机务维修费、起降费以及与飞机相关的各项长期费用，如折旧费或租金、机身保险等（见第4.3节）。以一架 MD －11 飞机为例，该飞机上下舱的总容积为639.2米3。上舱如果用于装货（即没有头顶行李架、厨房、卫生间等）容积为445.2米3 ，下舱的容积为194 米3。以此计算，飞机的上舱应分摊直接运营成本的69.6％，腹舱应分摊30.4％。但实际情况并非如此简单，因为腹舱还要留出一部分空间用于装载旅客的行李。此外，下舱的32 个LD3 集装箱的可用容积是157.6米3 ，而非194米3。在这种情况下，该如何分摊运营成本呢？这里的关键是如何计算货物或旅客占用的空间。当然，有些航空公司还有其他的成本分摊办法，如以客运和货运的实际收入为基础进行分摊。在实践中，按使用空间进行分摊的方法更为普遍。
其次，与货物或旅客相关的费用应单独进行核算和分摊，这部分费用中包括了大部分间接运营成本。与货运相关的成本包括销售、收货、发货、地面服务、仓储、机场使用费、货物保险，以及货运部门的行政管理费用等。与客运相关的费用包括票务费用、订座费用、客舱乘务员费用、地面服务费用、旅客保险、机上餐食费用、旅客机场费等。
第三，行政管理费用和其他间接费用应按照同样的比例（即客运和货运费用在上述两项费用之和中所占的比例）进行分摊。
