关于管理职业化，首先体现为管理者的职业化，体现在管理者是否具有职业化的精神。目前，一些企业的各级管理者离此要求相差甚远，许多管理者都把自己所管辖的部门和单位作为自己的地盘、自己的势力，盘点经营着所谓的“一亩三分地”，缺乏大局意识，缺乏协同精神，长此以往，必打败仗；其次，管理的职业化，体现在管理程序、文件和制度等运行法规、法则的职业化，当一个部门或单位管理者选择对了，单位就搞得好，反之就搞不好，管理者的因素起了绝对的作用，这既不符合科学的要求，更不适应发展的需要。对此，管理职业化就是要建立一套符合市场化要求的法规制度，尽可能剔除人的因素，无论谁做管理者，企业的事业都会持续地发展壮大。
关于企业的商品化，是说企业发展成为公众公司，比如上市公司，企业的实质就是公共商品，而公共商品的实质就是将法人治理、产权明晰的现代企业制度转变为交易导向型的现代企业制度。交易导向型企业制度有两大特征，一个是管理职业化，一个是企业商品化。如果从一个投资者和消费者的角度来思考，就能很容易地找到企业在商品化方面要做的工作。比如消费者对商品提出的要求就是制造商需要改进的地方。像产品质量好不好、外观好不好、使用价值怎么样、售后服务怎么样，等等。所以，企业商品化需要我们关注投资者和公众的评价，需要我们搞清楚企业在公众眼中是高档商品、中档商品还是低档商品？
因此，企业商品化就必然引起管理变革，包括运营模式的变革。
总之，如果讲现代企业制度，讲法人治理，讲产权关系明晰，就必须研究和加强管理职业化、企业商品化，这样才能实现企业发展转型。而这也是经济危机启迪和催生西航管理智慧的一个结晶。
三、对危机的操作思路
了解了危机的成因和制定了企业应对的策略，具体如何操作，关系到企业的策略是不是能得到有效落实，也是企业面对危机最终成败的一个关键环节。在这里，需要学好和用好三个字：快、稳、变。
（一）“快”
西航的理念就是求快求变求新，“坚持速度为王”。市场机会如电光石火，稍纵即逝，应该“先开枪、后瞄准”，出手要快，找准方向后要马上行动，“放手一搏，逆势而上”。危机来临时，一些企业的产品销路不畅、效益下跌，如果把这一切都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”，那将犯历史性错误。企业必须能从短期的问题中发现深层次的矛盾。经济萧条，犹如“水落石出”，市场检验了每个企业的竞争力。管理层应冷静地审视企业战略，及时作出调整。例如，组织制度、财务制度和层级结构，以及集权与分权的安排是否合理？产品结构和技术方向是否妥当？在生产的众多产品中哪些是赚钱的？哪些是不赚钱的？要不要调整？市场结构是否合适？是兼顾国内市场与国外市场，还是只有国外市场？在国外市场中是单一市场还是多元市场？市场风险如何评估？生产能力投资与产品研发、品牌建设等软实力投资比例是否恰当？企业实施多元化发展战略还是专业化战略？多元化板块中哪些是不赚钱的板块，要不要收缩？
面对危机，一些企业在经历阵痛期后，会迎来难得的“战略机遇期”，优化结构、调整布局、科技创新成为企业在危机中“逼”出来的自觉行动。每一次大的危机过后，往往意味着市场的重新分割，企业的重新洗牌，而一些基础好、有准备的企业则有很大机会在重新洗牌后脱颖而出，甚至获得比经济平稳时期更加出众的业绩。西航在策略的操作层面就是要“快”，成为危机过后优秀的存在者。
很多典型的事例表明，那些可以将危机转化为机遇的企业大都有以下共同点：一是较早预见市场走势，提前做好了准备；二是高度重视研发和自主创新，掌握专利技术和更多市场定价权；三是加强内部管理和技术创新，注重降成本增效益。对这些企业而言，应对危机的策略就是快速决策，抓住机遇，趁势而上，不断夯实基础，扩大自身原有优势，积极开拓市场，并积极用好国家刺激经济举措，抢得市场先机。眼光更长远的企业则可把目光瞄准国际市场和区域经济。就如中航工业所提出的，积极“融入世界航空产业链和融入区域发展经济圈”。
反应快的企业，一方面加速填补海外同类公司留下的市场空白，并研究通过参股、收购等形式并购大幅缩水的海外优质资产；另一方面招募行业内高技术人才和高级管理人才，协商购买先进技术，为企业的发展储备强大动力。当经济开始复苏时，很可能也就是这类企业抢占行业龙头之时。
（二）“稳”
“快”是发展的要求，而“稳”则是能发展好的必然。抓住机遇要快，同时还要有完善、系统的操作思路，要有制度的保障，使“快”能够扎实，富有成效。
在危机时期企业如何稳定收入呢？在平常时期，有三种策略：在原有的市场卖同样的产品或服务；在不同地区的市场卖同样的产品或服务；在不同地区卖不同的服务。危机时期，对企业来说，只有前两种选择是可以接受的。在这个时期，重要的是一定要让现有的客户更加满意，也就是更加注重品质。要注意为客户节约成本，要为客户精打细算，只有帮助客户渡过严冬，企业才能更好地生存。此外还要突出差异化策略，如果企业在危机时期没有差异化的竞争策略，将会发现生存会越来越困难。同质化的低端竞争将导致竞争力低下，没有谈判的筹码，一旦上游受到影响，会首先被波及。而那些掌握独特竞争力，与客户成为合作伙伴的供应商，客户都会想办法让他们能够生存。而如何能够成为客户的合作伙伴呢，显然要具有不可替代性。
首先要有低成本营销的意识。在企业不得不考虑降低营销成本的同时，实际上客户也在考虑如何降低寻找和考核供应商的成本。所以低成本营销工具显得更为重要。
其次要注意降低风险。更严谨地管理应收账款，减少对借贷的依赖。一些企业由于过速扩张，导致资本实力与企业规模失衡，始终处于高负债，甚至出现拆东墙补西墙、短债长用的状态，抗风险能力非常脆弱。经营环境一旦变化、周转不灵，资金链就会断裂，即使资产质量还很好的企业也会被逼到破产的边缘。这次金融危机中首先倒掉的雷曼兄弟公司，以及亚洲金融危机时，韩国前30家大企业中的大宇、真露、汉拿、起亚等，都是由于过速扩张导致过度负债，最终“成长致死”的案例。
第三，就是防止软实力与生产规模失衡。随着金融危机向中国传导，首先受到冲击的是没有营销体系、没有研发能力、完全靠订单“吃饭”的代工企业，进一步的是有庞大生产能力但没有研发能力和自主品牌的企业。这些企业不是输在生产能力，而是缺乏软实力。实际上，厂区的大小、生产能力的多少只是企业实力的一部分，往往还不是最重要的部分。企业实力还包括技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统集成能力以及企业治理等软实力。在中国，大多数企业都有强烈的规模扩张的动机，不惜倾全部资源扩张产能，却对软实力建设缺乏关注。目前，在很多产业中，国企的规模已达到世界级水平，但普遍的问题是软实力与硬实力不匹配，导致“大而不强”。经验表明，没有技术能力和品牌影响力支持的庞大生产能力，是建立在沙滩上的高楼大厦，规模越大，风险越大，在新一轮技术升级时，如果跟不上步伐，甚至会面临全军覆没的危险。例如，从录像机到DVD、从显像管到平板电视的技术升级中，我们目睹了一出出悲剧的发生。
危机的形势迫使我们的企业必须重新考虑建立与生产规模相适应的软实力，形成软硬实力相匹配的企业结构。当然，摆脱困境的根本出路绝不是“冬眠”，而是以进取的心态，以更加强烈的危机感，积累软实力，实现产品或技术上的突破。1973年世界石油危机，对于能源对外依存度超过95%的日本是巨大的打击。但日本企业潜心开发节能技术，不仅生产过程节能降耗取得了大的突破，而且以汽车为代表的节能产品一举成为世界抢手货，成为石油危机的一个赢家，这是一个很典型的例子。
在市场情况很好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的“多与少”；而面对巨大的金融动荡时，企业经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。同样在美国生产、销售汽车的通用、福特、克莱斯勒与丰田、本田相比，就是如此。管理搞不好，就会出现冰火两重天，一方发出破产的呼救，一方市场占有率上升。关键的时刻就看企业的“内功”。应对严峻的外部形势，要注意收缩战线，攥紧拳头，强化财务管理和现金流管理，改进采购和库存管理，砍掉过多的账户，甩掉不赚钱的业务板块和“寄生公司”，把企业的有效资源集中于主业、集中于能赚钱的板块。
第四，还要管理创新。国内很多企业内部的成本控制、研发能力、质量管理、供应链管理、品牌战略、营销管理、投资管理、人力资源开发等诸多方面与世界先进企业还有很大差距。差距就是潜力，现在，强大的市场压力正逼迫企业苦练内功，向管理创新要效益，如果企业在应对这场危机的过程中，能在管理创新上迈上一个台阶，将对增强企业的竞争力发挥长期作用。
“稳”是我们能在危机中生存，不至于有大的偏差和失误，持续发展的基础。
（三）“变”
林左鸣总经理曾经说过，不断地“变”正是我们应该具有的最重要的管理意识。中航工业提出“要主动适应商业环境的发展变化，打造具有战略优势的核心竞争力，实施老‘三位一体’向新‘三位一体’的转型升级战略，提高核心竞争力”。这些都指出了“变”的重要性。在危机时期，要与时俱进，随机应变，不拘一格，危机时期不相信眼泪，只能以成败论英雄，企业需要更多智慧的变通和商业模式的转变。
在全球性金融危机和经济衰退的形势下，政府抓住时机，推进转变经济增长方式，调整经济结构，实现产业升级，为下一轮发展创造条件、孕育力量。企业的市场地位也面临重新洗牌，企业面临着挑战和机遇，问题是企业如何作出选择。
严峻的经济形势可以考验企业的真功夫，机会只会照顾那些有准备的企业。能从根本上扭转被动局面的就是创新，创新就必须“变”。现在就看谁能开发出新技术、新产品、新的商业模式，创造企业新的增长点再造竞争优势。以台湾地区为例，早在20世纪六七十年代，在大量从事服装、制鞋、玩具等低端制造业的同时，台湾的工研院和中华开发投资公司等机构就进行了大量前瞻性的产业研究、吸引境外人才、开拓融资渠道等前期准备。从20世纪70年代后期，他们开始发力，抓住全球信息技术革命的机遇，一举实现了向半导体、电子器件、电脑和通信产业的转移，并由“两头在外”式的代工，实现了向具有自主创新能力的电子信息技术领域和关键零部件的升级，培育出台基电、华硕电脑等著名企业。由于增长模式转型的成功，即便台湾政局如此剧烈波动，也基本没有动摇它的实体经济。深圳市也是从代工起家，代工产业的迅速发展，使深圳在全国首先感到了土地等生产要素不可抗拒的约束力。市政府采取了积极的政策，努力创造更好的创业、创新环境，鼓励企业创新、鼓励民营经济发展。华为、中兴、腾讯、迈瑞等一批批创新型企业迅速成长，在增长方式转型道路上迈出了重要步伐。创新，也就是“变”所能产生的力量不可小觑。
危机时期，新的消费习惯，对产品的需求产生变化，将会产生新的市场宠儿。经济回落，企业各个业务板块的矛盾将充分暴露，企业要对资源进行有效整合，实施“瘦身战略”，丢掉那些不赚钱、且不具前景的业务板块，把企业资源集中于最有竞争力的业务，这不仅是渡过困难时期的必要选择，而且是提高竞争力的战略举措。目前，优胜劣汰的作用强化，为产业和企业的结构重组提供了动力；社会承受能力相对增强，为资产整合创造了条件。此时，既为低成本扩张提供了机会，也是收缩战线、优化经营结构的有利时机。中航工业提出的“以专业化整合为基础，加快建立集团公司的集成网络”的发展思路，对优势企业无疑是一种很大的诱惑，企业必须以“变”应对，尽快做大做强，你不去整合别人，说不定就会被别人所整合，因为通过整合，能使有效资源向优势企业集中，对整个航空工业的发展是极为有利的。
商业模式是企业决胜未来的重要筹码，在企业竞争日趋激烈的今天，商业模式的创新已成为21世纪企业与企业之间最大的竞争，商业模式的控制已成为企业做长做久最好的安全带。中航工业提出了“以推行EVA考核为平台，加快集团公司商业模式创新”。西航在这方面也要积极实践，比如西航最近“通过融资租赁实现首条高线集成制造”的探索，就受到了中航工业高层的极大关注，这就是一个良好的开端。
总而言之，经济危机的发展及演变是我们单个的企业所无法控制的，但我们企业要有应变的思路和应变的策略，要未雨绸缪，用行之有效的招术使企业处于战略上的有利地位，这样才能使我们在危机来临时从容应对，并且能够潇洒生存和稳定发展。
注 释
[1].中国一航即中国航空工业第一集团公司，于2008年11月与中国航空工业第二集团公司整合成为中国航空工业集团公司，简称中航工业。
