综合平衡计分卡为企业战略管理提供了强有力的支持，实现了企业战略目标的事前控制（计分卡的下达）、过程控制（客户层、内部流程层、学习与成长）、事后评价（绩效评价）。传统的绩效评价方法要么是通过财务指标进行评价，可适用的部门和岗位覆盖面过窄；要么是定性的、分散的设立工作任务并进行评价，比如“公司年度批产任务和科研任务，各单位的年度任务”等，难以实现目标的过程控制，难以实现和保障绩效评价的公平性、系统性以及企业整体战略目标的实现。
综合平衡计分卡真正实现了企业战略目标的落地。它系统地分解和评价企业的发展战略，在各级业务部门、各生产单元、各岗位设立关键绩效指标，并将这些指标与企业战略目标紧密相连，形成了有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，使每个员工、每个部门、每个生产单元与企业的发展战略息息相关，并明晰了员工、部门、单位在企业实现发展战略过程中的地位和作用，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，明显改进了传统绩效评价的不足，大大提高了企业管理的整体效率和业绩，有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情，有利于企业发展战略的贯彻执行。
二、为什么要大力推行综合平衡计分卡
（一）国内外普遍应用的管理工具
中国一航党组书记、总经理林左鸣关于介绍综合平衡计分卡的专题讲话中指出：当今世界，综合平衡计分卡已经被广泛用于各个领域、各个方面的管理，成为世界上最流行的管理工具之一。在十多年的时间里，综合平衡计分卡的应用已经从美国传遍了全球。综合平衡计分卡不但在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的企业的认可。据统计，1997年，500强企业已有60%左右全面引进和推广使用综合平衡计分卡。目前，《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有75％应用了综合平衡计分卡，世界500强已经全部都在使用。在银行、保险公司等金融服务行业，这一比例更高。
同时，不但大量优秀的企业在广泛使用，许多国家的政府部门也在引进这种先进的战略绩效管理工具。目前，美国政府几乎所有的部门、军队各兵种及25个州政府，都已实施了综合平衡计分卡的绩效管理，现在正在转向市、县级政府推广。韩国最近也强行要求各级政府推行综合平衡计分卡。我国的一些省市（如青岛市政府）的政府管理也在引进、推广和使用。综合平衡计分卡不仅在企业，而且在各种非盈利性组织都得到了广泛认可，推广及应用，这是要大力推行综合平衡计分卡的一个重要原因。
（二）中国一航实现战略转型和管理转型的需求
中国一航副总经理张新国在集团管理创新会议上曾指出，应用综合平衡计分卡，推进管理的综合与协同创新是适应知识经济、全球化和信息化等外部环境变化的需求，是中国一航战略转型的需求，是中国一航管理转型的需求。
他强调，随着知识经济、网络经济为主要特征的第三次浪潮的到来，市场竞争已经从产品与市场的竞争转向企业内部管理能力与外部资源利用能力的竞争。企业能不能全面、协调、可持续发展就必须回答两个方面的问题：第一，企业内部的管理能力；第二，获取和利用外部资源的能力，这是不可忽视的两个问题。
目前，中国一航的资本化运作，实际上就是要随着市场竞争的演变来提升获取外部资源的能力，特别是提升、扩大、利用资本资源的能力。如果不提升企业内部管理能力，就无法发挥外部资源创造价值的作用。所以，要全面认识资本化运作的意义，而不能只是关注当前的市场和当前的产品，这是一种竞争模式的转移。
在充分分析面临的形势与任务的基础上，中国一航党组提出了“专业化整合、资本化运作、产业化发展、市场化经营和国际化开拓”的战略转型思路，实现这个战略目标必须要转变过去的发展思路，不仅要关注企业的增长指标，还要关注生产率指标；不仅要关注长期战略目标的实现，还要关注短期绩效的平衡；不仅要关注物化的有形价值，还要关注虚拟的无形价值。这些要求与综合平衡计分卡的理论是相吻合的，也就是说引进和应用综合平衡计分卡是中国一航战略转型的需求。
企业的发展思路和战略转型后管理也必然要随之进行创新和转型。而综合平衡计分卡理论为中国一航提供了一套分析企业发展和价值创造过程的管理办法，能帮助中国一航综合、系统地分析问题，发现自身管理工作中存在的问题。为统一中国一航与各企事业单位发展愿景和战略目标，为促进各企事业单位实现各自的发展愿景和战略目标，最终实现整体价值最大化提供了强有力的工具。所以说，综合平衡计分卡是中国一航管理转型的要求和必然选择。
三、积极引进和应用综合平衡计分卡
关于如何引进和推广应用综合平衡计分卡，有四点要求。
（一）思想认识到位
企业要把综合平衡计分卡作为实现“使命与梦想”的最有效工具。
思想是行动的指南。引进和推广综合平衡计分卡首要的是思想认识一定要到位，要切实认识到它是企业战略得以有效实施的先进管理工具，是将企业的“使命与梦想”落到实处并得以实现的核心工具。
管理企业如同指挥作战一样，面临着战略和战术问题，是一个协同效应问题。一个企业要往何处去？它的发展目标是什么？这是战略目标问题；而采取什么样的措施朝着自己的发展目标前进，则是战术问题。“十五”之前，中国一航关注更多的是发展中的战术，关注的主要是“点”的问题，没有很好地考虑“面”的问题。集团推行的流程再造、6S管理、六西格玛管理等无不是着眼于企业发展的战术，着眼于“点”；而企业的发展战略却不是很明晰，或者说让人感觉有点虚。为什么呢？最主要的原因在于，企业的发展战略需要企业的高层具有远见卓识的胆略和科学准确的预判，战略目标既要切实可行符合企业的自身能力，又要着眼未来分析环境和自身的最大变数。
制定一个准确的企业发展战略目标对企业高层的综合能力是一个严峻考验，我们看到的许多企业的发展战略都是“做大做强”等口号式的目标描述，鲜有具体的战略规划。而战术问题相比战略就简单实际得多，质量不好就抓质量管理，生产交付不及时就开展“准时生产”，流程有问题就进行“再造”。犹如一个人发烧感冒了就吃消炎药，器官病变了就开刀切除，头疼医头、脚疼医脚，容易对症下药，而要制定一个健康计划，并使各项生理指标在若干年后达到计划标准则很难。这也是大多数人忽视“健康”这个战略，关注“看病”这个战术的道理。也就是说：战略难于制定和实施，战术易于操作和展开。
但是战略对企业而言又是非常重要的，它指引着企业发展的方向，明确着企业发展的目的。在当今经济快速发展、环境变化错综复杂的形势下，中国一航党组以超常的眼光和魄力制定了进入世界500强、实现销售收入1500亿的“十一五”战略目标。但长期以来，困惑着中国一航和许多企业管理者的是，战略制定后如何把它落到实处，怎样把战略化为行动？也就是说怎样把战略和战术有效地结合起来，产生协同效应？在综合平衡计分卡出现以前，企业有了战略之后，也要对战略目标进行分解和沟通，对战略执行实施有效的控制、对战略的执行结果进行准确的评估。于是计划管理、目标管理、绩效管理、全面预算等各种管理工具被广泛应用。企业不但是生产中心、成本中心，同时还是利润中心和服务中心，经过大量的实践后人们发现，计划管理等管理工具很少将经营目标与客户、服务、流程、员工等许多可能影响目标实现的因素有效地协调在一起，进行综合平衡考核和管理。
多年来，很多企业更注重的是财务指标考核，一直都在用的办法就是分解财务指标，但问题是谁来关心这个指标，现在的情况是只有企业的高层管理者关心这个指标，广大员工对此知之甚少，或者说，战略只是落实到了企业顶层，并没有落实到员工个人身上。分解指标的做法无法把战略目标细化量化到每一个人，也就是说没办法化战略为行动，大多数的员工还是沿着过去的传统和习惯工作，任务的紧迫性、形势的严峻性对员工的触动不大，员工并没有充分认识和领会到自己每天的工作和公司的战略目标到底有多大关系。企业战略在“高层”与“基层”之间存在着一个真空地带。而综合平衡计分卡理论恰恰就解决了这个过去难以解决的问题，它通过“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个维度的有机协同，把集体和个人、整体和局部综合在一起，不仅关注财务指标的结果，而且关注整个运营过程，使战略成为每一个员工的日常工作，将战略转化为一个连续的流程，把战略细化量化在财务指标、客户需求、流程改进、个人的学习与成长之中，真正实现了战略的落地！这才是综合平衡计分卡的重要意义和理论精髓。
（二）做好顶层方案设计
有计划、分步骤地抓好综合平衡计分卡的推广工作应按照“前期准备、战略梳理、导入改进、反馈修正”四个阶段进行，以确保综合平衡计分卡推广工作全面顺利的实施。
在前期准备阶段，企业应完成顶层方案设计工作，明确今后工作的思路和计划，明确各部门在推广工作中的责任和任务；开展大力宣传动员和理论培训工作，使员工了解什么是综合平衡计分卡、了解综合平衡计分卡与自身的关系；培养和组建一支既熟悉企业生产经营管理和流程运行，又具备一定的企业管理理论，能够正确运用和推广综合平衡计分卡的团队。
