五、现代市场营销公司
如果仅仅摆正了市场营销部门的位置，建立了出色的市场营销部门，但是企业全体员工没有树立以客户为中心的思想，其他各部门不积极配合，把市场营销和开拓市场单纯看作是市场营销部门的事情，市场营销职能就不可能有效地执行。只有全体员工都树立了以顾客为中心的现代市场营销观念，把满足顾客需要，开拓和巩固市场看成是每个人、每个部门的份内事务，积极自觉地配合营销部门做好工作，市场营销活动才能取得成功。这样的公司才能成为现代市场营销公司。
六、以过程和结果为基础的公司
随着企业市场营销水平的提高和功能的增加，越来越多的市场营销活动涉及许多不同的职能部门，需要跨部门实施。比如，一种新产品的设计、开发、市场研究、定价、渠道开拓、广告促销、获得订单、顾客关系的建立与维持就涉及了原材料采购、新产品开发、市场研究、生产、财务、人事、会计、销售、营销等各部门。以职能为基础设立相关部门虽然能够保证各项职能的正常发挥，但是会割裂市场营销过程的整体性，甚至成为执行营销职能过程中的障碍，也使得一些专项性的整体营销活动没有专门部门负责规划。为此，现代许多公司建立了以过程和结果为基础的组织机构。公司任命过程负责人，领导跨职能的工作小组，营销人员、销售人员和有关部门人员作为小组成员参加活动。参加小组的营销人员与小组是实线联系，与营销部门是虚线联系。每个小组定期对营销人员进行成绩评价，营销部门则对营销人员进行培训、选派加入过程小组并评价其工作业绩。
第三节 市场营销组织类型
现代市场营销的组织形式有多种多样，但都必须有适应市场营销活动的4个基本方面：功能、地理区域、产品和顾客市场。
一、职能型组织
职能型组织是根据市场营销职能分工建立的营销组织。这是最常见的营销组织形式。主要有五种营销职能：营销行政事务、广告与促销、销售、市场营销研究、新产品开发。这种组织形式的主要优点是分工明确，易于管理。但是，其效益低下的缺点也不可忽视：（1）没有人或机构对任何产品或市场承担责任，未受到有关职能部门偏爱的产品和市场可能被冷落，缺乏有效的计划和营销管理，不能收到应有的市场销售效果。（2）各职能部门都要求获得比其他部门更多的预算和更重要的地位，上级部门也难以协调。随着公司产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式的缺点就愈益突出。
二、地区型组织
地区型组织指按照地理区域范围安排销售队伍和其他营销职能。在全国或更大范围内销售产品的企业常采用这种组织形式。比如某公司设立华东、华南、华北、、西北、西南、东北等大区市场经理，在每个大区下设各省市的区域经理，再往下设立地区市场经理。由于不同地区的市场往往具有不同的需求特点，也为了更好地管理各地的营销渠道，为经销商提供更好的激励和服务，许多公司都采用了地区型的组织形式。
三、产品或品牌管理组织
（一）产品或品牌管理组织的基本形式
产品或品牌管理组织是按照产品或品牌建立市场营销组织，基本形式是产品管理部门由一名产品主管经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理之下再设各个具体产品经理。如果公司所生产的各类产品差异很大或品种数量太多，按功能设置的营销组织难以处理，则采取这种组织形式是适宜的。产品管理组织于1927年最先出现于宝洁公司。当时一种新的肥皂产品销售不佳，公司任命了一位年轻人专门负责其开发和销售，他取得了成功。以后，宝洁公司又增设了其他的产品经理。这种组织形式并没有取代职能型管理组织，只是增加了一个管理组织或管理层次。
（二）产品或品牌管理组织的改进形式
产品或品牌管理组织的改进形式是把设置产品经理改为设置产品管理小组。产品管理小组的结构又有三种类型。（1）垂直型产品管理小组。是由一个产品经理、一个助理经理和一个产品助理组成。（2）三角型产品管理小组。由一名产品经理和两名专业的产品助理组成。两名产品助理分别执行不同的营销职能。（3）水平型的产品管理小组。由一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员构成。
（三）类目管理
类目管理是按照产品的类别设立组织部门，是品牌管理组织的改进形式。在按照品牌设立营销组织的企业中，各品牌经理常常为了组织货源和争夺市场份额而互相交战，以产品类目为基础的组织形式就可避免这个缺陷。产品类目管理小组是跨职能的机构，由营销、研究开发、促销和财务等人员组成。类目管理小组与过程小组协同管理好每个产品大类，并与顾客小组一同致力于服务好每个顾客。
类目管理组织形式是一种产品驱动系统而非顾客驱动系统，不利于按照不同顾客需要开展有针对性的营销活动。
四、市场管理组织
市场管理组织指按照一定标准将顾客分为若干类别，为不同类别的顾客分别设立营销管理组织。公司的产品往往卖给不同的顾客，比如，食品的购买者有商场、饭店、工厂和各类机关团体。当顾客可以按照一定标准如购买行为、产品偏好等因素分为不同类别时，市场管理组织就是一种理想的形式。
市场管理组织的主要形式是为某类市场设立一名专职市场主管经理，下设若干市场经理（也称为市场开发经理、市场专家或行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供。分管重要市场的市场经理还可以下辖几名提供职能性服务的专业人员。
市场经理的职责与产品经理相类似，负责制定该市场的发展计划，开展市场研究，明确所需产品类型与特点等。这种营销组织形式的主要优点是：市场营销活动是按照各类不同顾客的需求来统一组织，而不是集中于营销职能、销售区域或产品本身。在西方国家，越来越多的企业采用这种组织形式，认为这是实现“市场导向”的有效方法。
五、产品管理与市场管理组织
大公司的产品种类繁多，市场构成也十分复杂，营销组织设置的困难更大，单纯的产品管理组织或市场管理组织都不能完全解决问题。如果按照产品管理组织形式，产品经理难以熟悉极其分散的形形色色的市场；如果采用市场管理组织形式，市场经理难以熟悉五花八门的产品。为解决这个问题，许多公司采用了产品管理与市场管理相结合的组织形式。
在这种营销组织中，产品经理负责制定该产品的销售规划和产品改进，市场经理负责该市场的开发，双方密切配合。
这种矩阵式管理组织的缺点是：（1）销售队伍如何组织。是按照产品类别来组织，还是按照市场类别来组织。市场营销观念侧重于按照市场类别来组织。（2）谁负责制定各个产品在各个市场上的营销方案，比如产品价格、销售促进措施等。双方发生分歧时，谁说了算。一般看法是，产品经理在价格制定上应当有最终决定权。
六、公司事业部组织
公司事业部组织是把产品管理部门升格为独立的事业部，下设若干职能部门和服务部门。这种组织形式产生的问题是：公司总部是否还保留营销部门。有3种模式：
公司一级不设营销部门。这种观点认为，在各事业部设立营销部门后，公司一级的营销部门没有什么实际作用。
公司一级保持规模较小的营销部门。主要承担的职能是：协助公司最高管理部门全面评价营销机会；向事业部提供咨询；帮助营销力量不足或没有设立营销部门的事业部解决营销方案问题；促进公司其他部门树立市场营销观念。
公司一级建立强大的营销部门。这类营销部门除承担前述的各项职能外，还向各事业部提供各种营销服务，如专门的广告服务，销售促进服务，营销研究服务，销售队伍建设与培训服务和其他杂项服务等。
第四节 市场营销部门与其他职能部门的关系
为了实现预定的市场营销战略与策略，企业各个职能部门必须在以顾客为中心的观念指导下，相互协调，密切配合，形成高效运转的有机整体，在这个过程中起中心作用的是营销部门和主管营销的副总经理。然而在当前大多数企业中，各职能部门之间是平行关系，营销部门并不比其他部门拥有更多的权威，营销副总经理必须依靠说服而不是指令来进行工作。各职能部门都较多地强调本部门任务的重要性，从自身利益的角度去开展工作，抵制满足顾客利益的行动，导致许多错综复杂甚至是激烈的矛盾，降低了企业营销效率。研究和理顺市场营销部门与其他职能部门的关系，建立以顾客为中心的组织结构，是解决矛盾的唯一出路。
一、营销部门
营销部门在公司中起核心作用，除策划和协调公司的全部营销活动外，还协调各部门之间的活动与关系。主要任务有：
1、建立市场营销信息系统。包括内部报告系统、营销情报系统、营销调研系统和营销分析系统等，运用多种途径与工具收集和处理市场信息，为营销决策提供有力的依据。
2、研究顾客需要。包括顾客对商品与服务的需求总量和需求结构，顾客购买行为，顾客需求现状和发展趋势等。
3、研究企业所面临的宏观环境和竞争环境。宏观环境包括人口环境、经济环境、政治法律环境、科学技术环境、自然环境和社会文化环境。竞争环境包括现实竞争者和潜在竞争者等。
4、根据顾客需求、宏观环境和竞争环境研究制定市场营销战略，决定企业长期的发展方向和发展目标。运用一定的标准细分市场，界定子市场。
5、根据细分市场特征的有关数据衡量每个子市场的需求潜力和盈利可能性。
6、根据企业目前的人、财、物条件评估进入有潜力的细分市场的可能性。
7、选择企业有能力进入的有利润潜力的细分市场作为目标市场，制定占领该目标市场的营销组合策略，分配必要的资源。
8、衡量顾客满意度和公司形象，制定提升顾客满意度和改善公司形象的策略。
9、不断地收集与评估新产品构思，改进产品和服务。
10、努力为顾客提供最好的问题解决办法。
11、在全公司进行营销教育，帮助全体员工树立现代市场营销观念，协调各部门的活动与相互关系，形成以顾客为中心的协调高效的管理体制。
二、营销部门与研究开发部门
营销部门与研究开发部门在公司里往往代表着两种不同的观念。研究开发部门由科学家和技术人员组成，多数奉行技术导向，以自己拥有的科学知识和专业技术为荣，关心技术难题的攻克而不太关心产品盈利，关心产品研制成功而不太关心成本，超然于企业和市场之外。而营销部门人员则奉行市场导向，以熟悉市场为荣，重视产品成本和特色。营销人员与研发人员都用消极的态度看待对方，营销人员认为研发人员过分重视技术质量最大化而不是设计符合顾客需要的产品；研发人员则认为营销人员过分重视销售而不重视产品技术特点。解决问题的办法是技术与营销并重，实现两个部门之间的有效协调，可采用以下方式：
1、共同举办研讨会，互相了解和尊重对方的想法、目标、工作作风和遇到的问题。
2、将每一个新项目同时分配给研发人员和营销人员，让他们共同制定营销计划目标，并在研发全过程中密切合作。
3、将营销部门与研发部门的合作延续到销售时期，包括制定复杂的技术手册，举办展销会，进行市场调查和提供售后服务。
4、营销部门与研发部门的工作由同一副总经理分管。
5、由公司高层解决双方的矛盾，制定明确的解决矛盾的程序与方法。
6、协调与沟通可以使营销部门与研发部门的观念与能力都得到提升。
7、研发部门应当做到：认识到自己的任务不是单纯的发明创造，而是创造符合市场需求的产品；安排时间会见顾客和倾听意见；不断根据顾客反映和建议改进产品，提出新产品构思；对营销部门、制造部门和其他部门提出的新产品开发建议持欢迎态度；以竞争者中最好的产品作为基准改进自己的产品，力争使本公司的产品与服务成为同行业中最佳。
8、营销部门应当做到：不是单纯用新的产品特性满足顾客，而是要考虑技术实现的可能性。
扬长避短、通力合作，只有安排妥当、有效第二，应考虑适当的市场销售价格。零售
（一）营销部门与制造部门
制造部门关注产品生产的顺利进行，在规定的时间以规定的成本生产出规定数量和规定质量的产品。营销部门则关注市场需求变化，对市场需求数量和需求结构作出预测。制造部门抱怨营销部门预测不准，建议投产的花色品种太多，对顾客作出的承诺过多，令他们难以适应。营销部门则抱怨生产部门生产能力不足，交货延迟、质量下降、售后服务欠佳。生产部门每日面对的问题是机器故障、原材料供应不足，生产成本上升，生产效率下降，生产工人积极性不高等，对顾客需求与抱怨知之甚少。营销人员面对的问题是顾客抱怨，而对生产过程的困难和生产成本的上升了解不多。
