对小企业老板来说，能力比自己强的人才，既必须用又难用。说难用，恐怕是领导见手下员工比自己能干，心理上不平衡，生怕这些人有朝一日取代自己；还有，这些人在性格上一般有一股傲气和犟劲，使用起来不太顺手。如何处理这一矛盾呢?
（1）心存“忧心”，转变观念
小企业创办不容易，守住基业，发展壮大更不容易。因此，小企业生存发展的危机感最主要的是对企业内人才的危机感。如果小企业始终像个“武大郎”烧饼店，这个企业时间不长就会被同行挤垮。人才与智力资源是企业内最宝贵的物质财富，是小企业实现差别化竞争战略的前提条件。因而，小企业老板只有把重视人才提高到企业发展的战略高度，他才会真心诚意地去选用比他们自己强的技术与管理人才。
（2）诚心待之
“教人者，人恒教之。”对于比自己能力强的人才，越压制他，他就越不服管；越尊重他，就越能使他对你信服。尊重表现在以下几个方面：①在语言的沟通交流上，以礼相等。注意在称谓上要使对方有亲切感和被尊重感，叫X工或老X比直呼其名好。②对于他们的工作(是他们发挥长处的方面)，大胆放手，出了成绩归功于他们，出了问题自己主动为之承担责任。③对于他们所长而正好为己所短的知识，不耻下问，主动请教，甘当小学生。④背后多讲他们的好话，对其能力进行夸奖和赞赏，并表现出这也是企业的光荣和骄傲的自豪感。
（3）适时适地地指出其不足，并协助他改正或补救
所谓适时，就是在他急躁时使他冷静下来；在他悲观及情绪低落时为他鼓劲打气。所谓适地，就是根据对象的个性心理特征，对承受力强且自我约束力低的人当众指出其不足；对于承受力弱或自尊心强的人用“蜻蜓点水”的方式予以暗示或私下单独交换认识，分析其不足的原因。在指出不足的同时，要用实际行动来帮助他改正或补救其不足，使他认识到老板的作法不是在整他，而是真帮助他完善自己。
（4）推荐并提出忠告
当这些能人希望干别的工作或提出离开企业时，首先要开“绿灯”，并向他们提出忠告，看从事的工作是否适合他们，根据他本人的情况及即将面临的环境，应当注意哪些问题。同时表明，若到新位后感到不适，欢迎他回来。另外，应积极推荐他们去干更能发挥其长处、更能做出贡献的事，因为这样做不但能使被推荐者对老板产生敬意，而且还能使其他未被推荐者也对老板产生敬意，结果必然通过多干工作、干好工作来回报。
7、牢记用人“十忌”
老板要防止以下10种用人之忌：
(1)忌用人唯派。表现为“以人划线”，“以派划线”，是“派”即举，唯“派”是用，借举贤荐能之机，行培植个人势力之实，大搞山头主义，小团体、宗派主义。
(2)忌用人唯亲。任人论亲疏，假公济私，将三亲六眷、七姑八姨及“亲我”、“近我”、“私我”者中的庸人当才使用。大搞裙带风，一人得道，鸡犬升天。
(3)忌用人唯资。用人不注重其实际能力，只讲资历、资格的深浅、老嫩，论资排辈，小字辈只好“熬婆婆”“等年头”，实属误人害事。
(4)忌用人唯全。按图索骥，用人求纯、求全求之过苛，不能扬其所长，避其所短，故因瑕掩瑜，埋没人才。
(5)忌用人唯顺。“顺”即顺从，惟命是从者。不管“才能如何，只图听话。喜欢恪守本分、循规蹈矩的看家守业者，视锐意改革的开拓者为逞能、狂妄，用前者保险稳妥，用后者没把握，怕捅漏子。
(6)忌用人为凭。“凭”即文凭，用人看其是否“科班出身”，看“文凭”的轻重，看不到那些虽无文凭，而在长期工作实践中的自觉成才者，对未进学校取得文凭而有卓越才能者，在量才上要压低几分，甚至投以“白眼”。
(7)忌用人唯政。“政”即党政干部，两眼盯着“主线干部”，把是否登过“党政干部岗位”的这个“台阶”作为用人的准绳不重视科技、公司干部及其他知识分子干部，放不开选拔干部的视野。
(8)忌用人唯风。“风”即一窝风、一刀切。不看本单位的实际情况选择干部，而是随风转。
(9)忌用人唯档。“档”即档案材料。只看档案材料，不注重考察实际表现；只看一时一事，不注重考察全部历史。对于员工的缺点及其在历史上发生过的错误，应当严格区分本质和非本质的界限，并看其是否改正了。如果一味地纠缠陈年旧账，就会埋没优秀人才。
(10)忌用人唯“洋”。认为凡是出过国、留过学、吃过洋面包的就一定比本国土生土长的强，只要出国镀过金的不管其水平、能力如何一律重用；本国培养的，水平、能力再高，也得不到承认和重用。而且本国的人才得由洋人来发现、肯定才有可能得到重用。
三、技巧管人：宽严得体，调节有礼
号令不明的原因还与老板发布命令时的态度有关，太宽松了下属心不在焉，不当回事；太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。
因此，管人要懂技巧，必须该宽则宽，该严则严!
1、宽严适宜，管人别作冷面杀手
私营企业的老板管人，要宽严适宜，管人别作冷面杀手。
该宽的时候：
老板比员工更加勤奋工作，这是天经地义的事，老板理应铆足全力地工作。因此，遇到分配给下属员工所不愿负责的工作时，也毋需太在意。
有时你会遇到下属如此不愉快的回答：“要我做啊!”“你说要做，我就做。”“老板，你自己负责不是更好吗?”遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说：“是吗?好啊!我做好了!”然后自己认真地去做。
可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。“为什么我得处处顾虑到下属?世界上竟有如此不合情理的事?”但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司上下全体员工的注目。
如果你因此被认定为是“器量狭小，爱耍威风”，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的老板才是最主要的任务。
当然，也不能你一直处处为下属着想，这样是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。
如果遇到讨厌的员工抵制时，你会采取什么样的方式呢?或许你会自忖：“这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。”相信这是人之常情，也毋须为自己的想法感到羞耻。
或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪早巳消失了。
该严的时候：
一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。
但在公司体制内，老板与员工之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对员工下达命令时，不可忽略了自己的立场。
昨天你仍和大家是同事，如今却自己当老板雇了他们，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。
起初由于众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生员工不遵从命令的情形。
你是以命令的心态面对员工，然而对方却误以为你只是单纯的与他聊天或者商量某件事情而已。
我们经常可以听见下面的对话。老板说：“你认为A案和B案，哪一个比较妥当?”员工回答：“A案不是比较好吗?”于是那位老板说：“好吧!那就请你做啰”。
虽然这位员工说话的用词并不妥当，但是那位老板的语气更犯了大错误。因为无论你再如何地等待，员工也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”
只有该宽时宽，员工才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心!
2、命令镇压，会吓跑胆小有能者
老板命令下属一定要改正某个错误或缺陷，是一种典型的强制性改变方式，如果没有必要，切记不要使用；如果非这样不可，发布命令时一定要注意下面几点原则：
①要确定一个命令存在的实际必要。
你完全没有必要用发布一个命令的方式表明你是老板，如果你是负责人，人们绝不会不知道。
②发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。
③绝不要发布你不能强制执行的命令。
某些没有经验的老板常常做不到这一点，每当他们遇到命令执行不顺利的时候，就不知如何是好。
④发布命令要清楚、完整、正确而简洁。
别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。
⑤发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风。
如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏大有关系。
⑥口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍。
我认为这一条规则很重要，不容忽视。做不到这一点可能导致严重的错误或者误解。
⑦命令少并不能减轻作为的老板责任。
你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，采取必要的措施。
⑧监督你的命令的执行情况。
要记住，没有监督检查的命令就根本不能称其为一个命令，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和老板最应重视的一点。你应该把它写下来，压到你的办公桌的的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来走出去，到工作现场去检查工作。
命令总是令人不快的，除非迫不得已，否则禁止使用。
3、批评要有技巧：控制愤怒，注意场合
批评是管理的手段之一。其作用在于让下属纠正错误，保持优点，寻找最佳的工作精神和方式。但是，倘若惟有通过批评，才能解决下属存在的工作问题，也是方法论的错误，这样的老板本身就应该得到反批评。也就是说，管理要靠批评来完成，但不意味着批评却是管理。
假如一名老板专施批评，肯定会制造许多对立面，结果下属不是成了帮手，而是成了对手。毫无疑问，当你在准备批评下属时，切忌任性而为，不及其余。要知道，批评的艺术性在于能否批评、怎样批评、批评作用，而不在于批评至上。
批评下属本已是一件值得反思的事情，在愤怒中批评下屑；更是绝不容许!因为，没有一个人能在愤怒中保持清醒的理智的头脑。
日本著名公司学家德川家康曾说：“外来的敌人固然可怕，内部的人造反了，更可怕!”
如果一个老板动辄迁怒，他的下属势难有信心替他工作，也许他心里会想：“在这种老板手下做事有什么意思呢?”喜欢发脾气的人，远比无能的人更容易遭致失败。因此，身为老板，首先要警惕自己不要轻易生气，德川家康上面所说的那句话，正好为此做一最好的注解。
老板是做什么的?最大的目标是不是在牵动你所属的职员，自动自发地工作?假使你轻易表现你的愤怒，下属对你的热诚和信心，就无法维持长久，而整体说来，有一个这样不能自制的人，对于公司的前途，也是一大威胁!
以前，中等程度以上的人才少，作为一个老板，只要他的才能尚可，即使脾气不好，照样可以很安稳地生存下去。事实上，我们心里明白，这样的人迟早会被社会所淘汰。今后，这种人若无法自我改进，总有一天会遭到失败的命运。
从另一方面说，作为一个老板必须管理下属，他不能不考虑行为科学这些心理方面的常识。老板在下属面前表露自己的情绪好恶，乃是最愚笨的管理人方法，像这样单纯活在自我意识中的人，要想做好老板很难。
如果你是这样的老板，一些本来就比较消极的下属，很容易受你情绪的干扰，而不敢积极找事做了。导致下属得过且过，无论如何，对公司而言总是一大损失，而工作情绪的低落，更会使公司营业遭受严重的打击。召开会议时，身为老板的人，如果动辄指责下属，很可能会失去人心，带来无穷的悔恨。
发怒和批评本不是一码事。发怒往往达不到批评的目的。当然，下属做错了事情，有时不能不叫人生气，但作为一个老板要学会控制自己，千万不能对下级发脾气。控制的办法有：
①要懂得老板虽然有批评下级的权力，但老板与下属员工在人格上是平等的，老板没有对下级发脾气的权利。
②时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行。如果只图一时痛快，那么批评的目的就达不到了。
③当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力。如做点别的事情，或暂时脱离接触，待心平气和时，再进行批评。
一个老板在愤怒中批评下属的时候，往往不是根据事实，而是根据自己的情绪，这是绝对错误的!
批评人要尊重事实，公平合理，说话有分寸，批评有根据，才能使对方信服。这是因为每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出入，会引起抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。为了批评取得好效果，在批评之前要做些调查研究工作，要向有关人员询问被批评人犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，情况摸得越透，批评就越能切中要害。千万别“横挑鼻子竖挑眼”滥施批评，一看到点表面现象就发火、就批评，往往效果不佳。
批评下属并非不当，而应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而对你产生怨恨!比如，作为一个老板，切记不要不分场合地批评下属!
①不要让第三者在场
对下级的一般性过失，不要当众批评，特别是不要当着其他下级面来批评。有别人在场，会增加他的心理负担，会影响他接受批评的态度，正确的办法是和他个别交谈，这时他会体验到老板对他的关怀和体贴，有利于他认识自己的问题。有些问题必须当众批评或通报时，应在事先或事后做好对方的思想工作，帮助他们打消顾虑或抵制情绪。
②不要拐弯抹角地批评下属
许多老板因为担心被员工视为刻薄尖酸，故于批评员工之际应在措词方面再三斟酌，力求使刚烈的话语转变为柔软的表白。以下是几个现成的例子：将“喜欢斗殴”说成“为赢得论点及吸引注意而诉诸体力手段”；将“说谎”说成“难于区分幻想与实际”；将“作弊”说成“有待进一步学习公平竞赛之规则”；将“疏懒”说成“为改善工作而须施以广泛之督导”。以上各例显示为求措辞之委婉而使观念本身变得含糊笼统。此外尚有一些老板主观性太强兼想象力太丰富，往往将具体事物推论为抽象的指责，例如“您的报告迟了两天交”说成“您懒”，将“您不应在昨天会谈席上顶撞上级”说成“您不应抗命”等。这类的指责不但使得事物本身失真，而且也极容易引起员工的反感。
③不要背后批评
对下级的批评，一定要当面指出。这样，你的意见和态度，下级都非常清楚，也便于彼此交换意见。如果背后批评，再经过别人传递，往往容易走样，可能使对方产生不必要的误解，从而影响批评的效果。
④不要使用戏谑言词
