“批评必须同时包含赞美”是要严格遵守的一条规则。不论你批评什么，在批评的前后，你一定要挑出一些好处来讲，这就是大家所熟知的“夹三明治技巧。”
——玛丽·凯
1.宽严得当：该宽则宽，该严则严
管理者在向员工分配任务的过程中，有时会造成号令不明。号令不明的原因与管理人发布命令时的态度有关，太宽松了下属心不在焉，当作耳边风，太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。
因此，管理者在管理员工的过程中要有这样的“手腕”，那就是该宽则宽，该严则严！
什么时候该宽：
上司比下属更加勤奋工作，是天经地义的事，上司理应竭尽全力地工作。因此，遇到分配给下属他所不愿负责的工作时，也不要太在意。
有时你会遇到下属如此不愉快的回答：“要我做啊！”“科长，你自己负责不是更好吗？”遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说：“是吗？我做好了！”然后自己认真地去做。
可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。“为什么我非得处处顾虑到下属？世界上竞有如此不合情理的事？”但是稍安毋躁，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的注目。
要是你因此被认定为是“器量狭小，爱耍威风”，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的管理人才是最主要的任务。
但这也只限于你刚上任时，若你一直处处为下属着想，是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。
刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢？或许你会自忖：“这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。”相信这是人之常情，也不用为自己的想法感到羞耻。
或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪也许早已消失了。
什么时候该严：
一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。
但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。
昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被提升为管理者，相信你必定有些顾虑。周围的同事也习惯了以前的做法，所以在说话的语气和态度上，也不会有所改变。
起初由于众人一时无法适应，因此你也不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。
你是以命令的心态面对下属，然而对方却常常误以为你只是单纯的与他聊天或者商量某件事情而已。
这样的对话可能很多人都听到过。科长说：“你认为A计划和B计划，哪一个比较妥当？”下属回答：“A计划不是比较好吗？”于是那位科长说：“好吧！那就请你做吧”。
虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气更犯了大错误。因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”
只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心！
2.恩威并重，拉打结合
《美国商业周刊》曾给写专文介绍奇异公司执行总裁杰克·韦尔奇，文中引用密歇根大学管理学院一位教授的话：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用’的斯隆，另一个则是韦尔奇。但俩人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”
韦尔奇重视底线和结果是有名的，当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。很多奇异的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少记录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。
很多年前，有一位奇异的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理也坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写道：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌胡涂。”
一个好的领导人，都应该懂得用“胡萝卜加大棒”这一“手腕”去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇是其中高手。
“胡萝卜加大棒”便是恩威并重，又打又拉。这一招术在中国历史上有很多经典例子。朱元璋史称“雄猜之主”，既野心勃勃又疑心重重、心地险恶。他当皇帝后，打天下时那种虚心纳贤、任人唯贤的作风全抛在脑后，朝思暮想的是维护他的绝对尊严和家天下。为此，他以各种卑劣手段，排除异己，残杀功臣。
李善长在随朱元璋征战中，以多谋善断着称。开国初，组织制定法规制度、宗庙礼仪，与朱元璋关系如鱼水一般，朱元璋将李比之为汉初萧何，称他为“功臣之首”，命他为开国后的首任丞相。朱元璋一旦功成名就，贵为天子，对李的态度大变。李善长过去被朱元璋赞为“处事果断”，现在则说他为“独断专行”。过去朱特许李对疑难大事先处理后奏，称赞他为“为朕分忧”，现在则说他“目无皇上”。朱元璋对李善长功高权大，产生了疑忌之心。但考虑到李善长功高望重，轻举妄动恐怕会发生意想不到的变故，就采用又打又拉，伺机清除的手腕。
一打，深知朱元璋为人的李善长察觉到皇上对他的猜忌，一连几天，李善长因患病没有上朝，于是就借机给朱元璋上了个奏章：一来对不能上朝议政表示谦意；二是提出致仕(退休)，察看朱元璋对自己的态度。按惯例朱元璋应下旨慰问、挽留。但是，他来个顺手推舟，随即批准了李善长退休，毫不费力地把李善长赶出了相位。
二拉，剥夺了李善长的相权，免去了对他的威胁。但不少人心中自骂朱元璋寡情毒辣。为笼络人心，安抚李善长，朱元璋把自己的女儿临安公主下嫁给李善长的儿子李祺为妻，朱李两家又成了国戚。
清朝乾隆皇帝对知识分子实行的“胡萝卜加大棒”堪称空前绝后。乾隆在位期间，大兴文字狱，有案可查的竟有七十余次，远远超过他的先辈们。
乾隆这一手也够厉害的，只搞得文人仕士人人自危，几篇游戏文章、几句赏花吟月之词，也往往弄个莫须有的罪名，乾隆就是使用这样无情的棒子巩固了自己的地位。但他并没忘了“送胡萝卜”的重要性，对知识分子采用怀柔政策。他规定见了大学士，皇族的老老少少们要行半路礼，称“老先生”，如果这位大学士还兼着“师傅”，就称之为“老师”，自称“门生”或“晚生”，同时一方面大搞正规的科举活动，不断网罗文人加入为朝廷服务的队伍；另一方面特开博学鸿词科，把那些自命遗老或高才、标榜、孤忠，或写些诗文发泄牢骚的文人，或不屑参加科举考试而隐居山林又有些威望的隐士，由地方官或巡游大臣推荐上来，皇帝直接面试。乾隆搞了3次，录用24人。录用者自己春风得意，自然感激皇恩浩荡；落榜的人也无面目自命遗老孤忠去讽刺朝政。乾隆对被自己亲自面试的录用者关心备至，比如：其中有个叫顾栋高的人，录用时，年岁就不小了，当时授予国子监之职；至年老辞官时，乾隆亲自书写了两首七言诗加以褒奖。后来，乾隆下江南，又亲赐御书，跃级封他为国子监的祭酒。
乾隆之所以如此做，全是出于维护他的皇权至上、族权至上、朝廷至上的目的，是要保持“大清”永不“变色”。谁要是在这方面稍有越轨，马上由满脸堆笑换为杀气腾腾。管你是有意无意、或是或非，都立即被逮捕入狱，轻者“重谴”、“革职”，重者“立斩”、“立绞”，甚至处死后而“弃市”、“寸磔”，已死的也得开棺戮尸，连朋友、族人也统统跟着倒霉。
当领导的应有一个清醒的认识，恩威并施，拉打结合要有一个适当的度，“恩”重将会使人才产生骄傲的情绪，反之，则会使人才偏离群众。“打”重了可能会使人才产生自卑感或逆反心理反而会为企业埋下一个隐患。所以恩威并施，拉打结合时，要保持领导者头脑的清醒。
3.把赞扬当作一件礼物
马克·吐温说：“得到一次赞扬，我可以多活两个月，”公开表扬可以鼓舞一个人的热情，是管理者对员工“施恩”的一个方面，也是管理者“手腕”的体现。
在许多管理者看来，施行恩威的表现有两种：奖励和惩处。就人的本性而言，人们都希望干些愉快的事，不干挨斗的事。如果员工是按照老板吩咐去做的，那就会奖励他们，认可他们，这是员工心里想要的。如果不按老板说的去做，老板就杀一儆百，予以惩处，如警告、指责、降级察看、辞退解雇，这是员工不想要的。
值得注意的是，据俄亥俄州立大学200余年的行为科学研究结果表明，随着日月的流逝，肯定他人要比否定他人效果好。“要想把飞虫逮住，就要多用蜜不用醋”。常常鼓励、多支持是更为有效的管理员工的手段。当然在万不得已时，采用惩罚措施也是必要的，但万万不要出此损招有心整人。想尽千方百计去发现值得鼓励的行为，多加酬奖。到头来，谁都愿意在你的领导下干活。
每个对工作尽心尽力的人都需要得到别人肯定。报酬固然重要，但多数员工认为获得报酬只是一种权利，是他们工作付出的交换。正像管理顾问R·M·坎特所言，“报酬是一种权利；给予肯定则是一件礼物。”
许许多多的研究表明，最能使员工全力以赴、高水平发挥的是给予他们赞扬与肯定。除应得的薪水之外，人们更需要感到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力有成果并得到企业赏识。
尤其是现在，企业结构日益精练，管理者往往要承受来自上上下下的各方压力，许多管理者称，他们忙得根本没有时间与人交谈。没有交流，他们就失去了本可从员工中获得的宝贵反馈。
如果管理者希望将员工的注意力集中到人们工作的正面事项中，而不只是对人们的差错作反应，那么，他们可以使用给予肯定这一工具来引导员工行为。
一声真诚的感谢，既表达了你对员工某种行为或价值的欣赏，如坦诚、正直等，也能大大鼓舞员工继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。它所反映出来的不仅是你的工作责任，更看出你掌握全局、着眼整个工作环境的能力。
简单而有节制的表彰能展现出如此的力量，也是因为有人花工夫关注员工所取得的成就，找出有功之士，并亲自及时给予赞扬。
4.批评员工的艺术
对员工“施威”的一种表现就是要适时对员工做出批评，真正有“手腕”的管理者懂得批评员工的艺术，能够通过批评达到好的效果。
这就要求你对下属提出批评之前，要想清楚下列问题。
(1)是不是你自己的一些问题使你提出这个批评？
领导有时感到来自雇员的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。或别的原因造成情绪不好，任意发脾气，不把对方视为企业的主人，而被责骂的职员往往莫名其妙，无所适从，感到小题大做，必然产生反感。这样，不但降低了管理者的领导身份，而且也会对企业造成不良气氛。所以不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因做出反应。
(2)现在是批评的好时机吗？对方会立刻接受这个批评吗？
批评时间要及时。失掉了批评的适当时机，批评的效果就要减弱，有时会收到反效果。但也可能他正处于困难时期，极其脆弱。如果你想和员工谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？你在提出严重批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作。也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得更好，批评必须要有表扬作为缓冲。
(3)此人以前听到过这种批评有多少次了？
无论任何集体，对员工犯下不可原谅的错误时，都不可避免地要对其进行批评。然而，一旦批评次数过多，往往不起作用，甚至适得其反，如果你感到你只是在不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。你现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？还是对方需要的是另一个方面的批评？如果你把自己也放在他的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，你就会有了答案。
批评是老板在工作中经常使用的行之有效的一种管理方法，用得恰当可以达到推动工作的效果，但如果批评不当，却会适得其反，反而对工作非常不利，所以每个管理者的都应讲究科学而有效的批评艺术。
(1)批评要和下属面对面传达
批评的目的是为了达到良好的效果，并不是使对方自我退缩，即便批评的动机完全正确，而且也只是希望对方能够改正，也不能忽略他的接受方式。因为不论指责如何正确无误，只要有第三者在场，便容易招致对方的怨恨，因为被批评者会觉得自尊心受损，颜面尽失。批评内容要客观。要调查了解实际情况，不能偏听偏信，要尊重事实。不可背后批评人。对下属的批评一定要当面批评，这样才有利于对方认清错误，如果随意背后批评人，不但不利于对方真正认清错误，还会产生对立情绪。这对工作、对本人改正错误是极为不利的。
(2)在进行批评前，先肯定对方的成绩
因为肯定、赞扬对方，能够制造友好的气氛，可以使对方情绪安稳、平静下来，知道自己并没有受到攻击；反之，若把下属召唤来，一开头便劈头盖脸地训斥，便会很自然地产生一种反射性地防卫以保卫自己。一旦产生了这种防卫心理，即使批评再正确，也很难听进去了。美国着名的女企业家玛丽·凯·阿什在对待员工工作中出现的问题时，采取的做法是“先表扬，后批评，再表扬”。这就是说，无论批评什么事情，必须找一些值得表扬的事留在批评前和批评后说，决不可只批评不表扬，这是玛丽·凯·阿什总经理严格遵循的一个原则。
她说：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番，在批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。我看到过这样。一些经理，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们要让当事人确切地知道，他们对他的行为是怎样的气愤。主张这样做的人认为，经理应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软，发泄够了以后，或许以一句带有鼓励对方的话结束谈话，从理论上说，一切都将恢复正常。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种办法如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，决不会听到你显然在骂够了之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。”
