要谨防“以短掩长”。有的人之所以被管理者视为“无长”、“无用”，是因为人们只看到一些表面现象，没有看到人才的真正本事，因此，使用人才，还有个“发掘”的任务。要知道，晶光闪闪的水晶石刚从土里刨出来的时候，是一块黑乎乎的东西，只看表面，准会把它当废物扔掉。
俗话说：真人不露相，露相非真人。有的人真是藏龙卧虎，不显山不露水，最易被人视为无用的人、少才的人、不才的人。
作为用人者，切勿轻易得出结论，说某某无用，某某废物。“垃圾是放错了位置的宝贝！”以短掩长是一叶障目，不见泰山；以短掩长是只见泡沫，不见江流。管理者要切记以短掩长是用人的大忌。
3.有多大能耐，就干多大的事
每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果强行安排，也是形同虚设，毫无意义。
所以，“手腕”高明的管理者善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是让其在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是每一个管理者不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人“手腕”之一。这就实际需要根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，提高公司工作效率。
一般来讲，“因人设事”有8大弊端：
①使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；
②给公司管理带来复杂的人际关系，甚至于形成“关系网”；
③由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有目的；
④会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
⑥会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥其作用；
⑦会给公司岗位职责带来破坏作用；
⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点莫过于给公司恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。
一位对公司抱有责任感的管理者，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则会使公司发展的活力遭到重创。
与“因人设事”相对立，人要因事而设，这是不言而喻的用人“手腕”，具体做法是：
(1)各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。具体包括两个方面：第一按照需要，量才而用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用提供了广阔的舞台。积压人才，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，用非所学，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，并能把握全局，在使用人才时要职能相称，人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样就能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也避免了小才大用，才不称职，不致贻误工作。
(2)尽其所长
“手腕”高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才根本连适应都来不及，哪里还谈得上发挥什么天才呢？
(3)因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，不具备条件，人才即使有比尔·盖茨、戴尔一样的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高决策层意思做事，能做到这点时，他就十分满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人擅长管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来再做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理者才能真正称为伯乐。其实，管理者要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。
所谓“有高峰必有深谷。”谁也不可能是十项全能。问题应该是在哪一方面“能干”而已。
因此一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，刻意于避其所短而非着眼于展其所长，则这位管理人本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过部属有才干反而害了管理者的事。
美国钢铁工业之父卡内基的墓碑上碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”
当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，发挥他们的长处于工作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。而卡内基则是他们之中的有“手腕”的管理者。
有“手腕”的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问“他不能做什么？”而问的是：“他能做些什么？”
所以在用人时，他们用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。
知人之所长以及用人之所长，是合乎人性的。所谓的“全人”或所谓的“成熟的个性”的含义，事实上是忽视了人的卓越性。因为人仅能在一个领域上达到卓越，最多也仅能在两三个领域上达到卓越。世界上没有“万事通”。
因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，从而设法使其长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、人之短处、人之过失和人对有效性的阻碍所产生的影响。不能真正实行行之有效的管理。
从人之所无来用人，从人之弱点来用人，则纵然不是虐待人，也是误用人。
4.用人要当其时
用人要用当其时，讲的是人才的使用有一个时机的问题。科学研究证明，人才的发展有“最佳时期”，即人生中25-45岁之间，这是人才才华横溢，极富创造力的黄金时期。年轻是一笔宝贵财富，尤其是在今天的市场经济条件下，他们思想解放，不墨守成规，易于冲破旧有观念束缚，与时代发展保持同步。能保证整个组织处于同行业的领先地位。作为有“手腕”的管理者，要敢于大胆启用年轻人，这样就能给组织带来活力和希望，有许多大企业的成功，都得益于有一支精明强干的年轻队伍。微软如此、联想如此，对于这样一笔宝贵的财富，有“手腕”的管理者绝对不会视而不见的。
许多领导者由于对年轻缺乏正确的认识，因而贻误时机的现象也随处可见：有的领导者以“年轻没有经验”为理由，不用年轻人。他们也许忘记了辩证唯物主义的一个最基本观点：实践出真知。要让年轻人长才干、挑重担，不重用、不锻炼，哪来经验可谈？有的领导者，对人才的效能、成长规律缺乏认识，不懂得最佳时机，总认为：“反正你年轻，再过几年重用也不晚。”另外，也由于领导体制的弊端，不少地区和单位，领导职位受职称和任职期限的影响，使许多优秀的年轻人得不到使用，而一些平庸无过的人却心安理得地占据领导岗位，从根本上阻碍了年轻干部的迅速成长。
领导用人如果能用当其时，不论是对人才本身还是对公司的发展都有益处。马岛之战的胜利、微软的成功，都说明重用年轻人的正确性。管理者应懂得：大胆启用年轻人，一方面可以充分利用人才的最佳时期，避免造成人才的浪费。人才成长有很强的时间性，错过几年，就等于错过一代人。另一方面，及时用人也能产生有效的激励作用，我们常听到的话是“上级给我多少信任，我就给上级多少回报”。大多数有志发展的年轻人，对事业对工作都是怀有奉献精神的，只要不拘一格地用好他们，就会避免出现人才断层、青黄不接的现象。
5.把适当的人放在适当的职位
对于管理者来说，怎样才能做到让适当的人选担当适当的职务呢？这就要求管理者真正要有点儿“手腕”。
(1)设计的职位必须是恰当的，不要设计那种只有上帝才能担任的职位，而任何“人”在这个职位上都必然失败的职位是不恰当的。
职位须由人来担任，而人总是人，才能总是有限的。因此，要设计职位时最好不要设计那种“常人”做不到的职位。但是在公司管理，甚至在政府管理中，这种“不能胜任的职位”却是常常能见到的。职位制订了，写在纸上，看起来非常合理。然而这样的职位却永远找不到合适的人选。先是赵某人担任此职，失败了，换成钱某人担任，钱某人又失败了，再换成孙某人，还是失败。如果碰到这样的情况，那就应该反省，这绝不是选任的人不恰当，而应该看作是职务的设计本身有问题。这时就应立即考虑，重新设计这个职位。
例如，在市场学教材中，常有这样的观点：销售管理应包括广告和营销，这两个方面应隶属于同一位营销主管。可是，依照许多销售公司的经验，设置一个总揽全部行销业务的职位，根本是行不通的事。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的销售才能去推动“物”的运行；一方面又得要有高度的广告和促销才能去推动“人”的运行。必须具备多种性格和才能的人，才适合这个职位。但这样的人世上是很难找的。
再譬如，在跨国公司中，一般都设有国际业务的副总裁这一职位。起初，这个职位还能找到理想的人选来担任。但是，等到国外分公司的产销业务成长到相当程度时，国际业务副总裁的职务便是一个“坑人”的职位了。要解决这一问题，不是按照产品分类来调整组织，便是应按照市场的社会背景和经济背景来组织。例如国际部副总裁不妨分设三位，一位负责发达国家，一位负责发展中国家，一位负责其他开发地区的业务。目前许多跨国公司都是这样来组织的。
总之，有“手腕”的管理者，首先务必求其各项职位的妥善设计，一旦发现某一职位设计不当，应立即予以重新设计，而不要幻想着去罗织天才来担任。有“手腕”的管理者应该知道，组织的良好状态不是由天才来验证的。惟有“常人”足以完成非常之事的组织，才是好的组织。
(2)在职位与选人的配合上，职位的要求要严格，涵盖要广。这意思是说：合理的职位，一方面是目标明确，易于实现的；另一方面这个职位对一个真有才干的人又要具有挑战性。只有这样，凡是具有与这一职位相关的才能者，都能在此职位上有确实的成果，同时对他们又有促进的作用，使他们易于发挥。
也就是说，设计职位切记过于具体，过于机械，这一原则尤其适合于知识工作者。因为知识工作者与体力工作者不同，他的才能依赖于他的发挥。职位设计过于具体，过于机械，会把他变成一个具体的办事员，这对他来说既无吸引力，也没有什么前途，他自己的潜能也不易于发挥。
美国的一家研究所曾做过这样的调查研究，是关于年轻的知识工作者的使用问题，调查的结果显示：凡是那些最能充分发挥其长处的，也必能使其有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声的埋怨：“他们没有用我之所长。”
青年知识工作者的职位涵盖太小，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成了“老油条”。有的主管曾感慨地说：“想不到过去满怀壮志的青年人，会一个个地消沉下去。”其实这不怪别人，只能怪那些设计这些职位的管理者，是他们冻结了青年人进取的热情，他们将职位设计得涵盖太小太机械了。
(3)在为某一职位选配人选时，首先应该考虑的是这个人本身的条件：这个人能干些什么？也就是应对所考虑的人选进行一番有效的考量。在这个考量过程中应该回答出下列的问题：
①此人对什么工作已有好的表现？
②此人还有些什么工作可能有好的表现？
③如果我有个儿子或女儿，我是否愿意把子女放在他的手下来培养？愿意，为什么？不愿意，又为什么？
这样的考量方式是由一位美国管理专家提出来的。他认为这种考量方式与通常的考核不同，因为这套方式重点放在当事人的长处方面，是以当事人能做些什么开始的。而不是首先考虑这个人的弱点和短处。这样的立场，有助于以一种相当开明的立场来对待人才，而不是以防范的心理来对待人才。
所以，有“手腕”的管理者在任人时会问：“此人在某一方面是否有长处？他的长处是否确为某一任务所需？如果此人担当此任务，是否确能表现得与众不同，如果对所有这些问题的回答都是“是”，那就不必犹豫，应马上予以任命。
人们常说：“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。”但是有“手腕”的管理者却不这样想。他是宁愿用那一个诸葛亮，而不去用那三个臭皮匠。他知道：三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们各行其是。有“手腕”的管理者知道，必须有某一项特定的才能，始足以成事。所以他们不会任用十八般武艺样样都通的人士，而只想用一位通晓一门武艺的普通人才。但对这一门武艺，他们却要求真正能干的人。
反过来说，对于一位没有突出表现的人，尤其是一位没有突出表现的主管，就应该毫不留情地他调。这是管理者的责任。让这样的人留下来，必将影响全体人员。因为对于一个有效的组织来说，留用这样的人，那是很不公平的。这种不公平是双重的，一是对公司或组里的其他人是不公平的，因为主管的无能，实际上也就剥夺了其他人发挥才能和取得成功的机会；二是对留任者本人也是不公平的，这人分明无能，反要使他留任来受罪和煎熬。
6.在用人过程中建立信赖关系
