以我自己用人的经验来看，要以刻意的方式去培养人才，是行不通的，还是以自然的方式来处理较好。该生气的时候就生气，该骂的地方就骂，以这种最自然方法，才容易培育人才。
——松下幸之助
1.认识自己的员工，并把他当知已
认识你的属下，知道他们需要的是什么，什么才能打动他们的心，一个称职的管理者必须要有这方面的“手腕”。而下属得到了他们想要的或为了得到他们想要的，才会对工作积极，才能死心踏地的为你所用。
作为管理者，你到底对自己的下属认识有多深？即使曾在同一单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目，尤其自己的下属对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此有所误解，所以，一位管理者对他的部属未能有充分的了解，实在不是意外的事。作为管理者，应时刻不忘提醒自己对部属“毫无所知”，怀有这种态度，才能不忘处处观察部属的言行举止，才能真正了解他。
一个管理者，常为了不能知悉部属而伤透脑筋。“士为知己者死”，充分了解部属，成为他的“知己”，可使部属为公司尽全力。如果领导能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，都可以列入第一流的管理者。
三国时，东吴孙策、孙权兄弟用人，有十分高明之处。孙策活捉了太史慈后，亲自为他松绑说：“你是青州的名士，只是跟随的主人不适合你自己，我现在是你的知己，你不必担心在我这里不如意。”张昭出任长史时，北方士大夫来信说了许多赞美张昭的话，孙策听到这些话后，高兴地说：“管仲担任齐国丞相的时候，使齐国完成了霸业；而今张昭这样的贤能之士，我用了他，他建立的功名不也有我的一份吗？”正由于孙策善于用人，与文武百官情投意合，才招揽了许多人才。
孙策死后，孙权继承了东吴王位。孙权对大将军甘宁的粗暴脾气非常恼火，吕蒙劝他说：“难得有甘宁这样善战的大将！”孙权从此以后善待甘宁。刘备进攻吴国时，有人传话给孙权，说诸葛谨(诸葛亮家兄，字子渝)暗暗派人前往蜀国，孙权却说：“我和子渝有生死之交，他不会负我，就像我不负他一样。”
孙权在担任吴王时，从不袒护自己的过失。有一次，他准备派张弥、许晏乘船从东海北上至辽东，去招抚加封公孙渊。张昭竭力劝阻，孙权听不进去。后来，派去的张弥、许晏二人果然被公孙渊杀害。孙权自感惭愧，亲自登门向张昭道歉。过了好久，张昭才由儿子扶着出门相见。孙权请他上车，一同回宫。回宫后，孙权向张昭承认了自己的错误。
孙氏兄弟的用人之道就是：引为知己，以诚相见，以意气相感。现代的管理者更应深谙此用人之道，如此才能真正征服自己的员工。
2.以关怀换得员工忠诚
“人心齐，泰山移”，全体员工的同心协力、一致努力是企业能获得最终成功的有力保证。而要做到这一点，管理者就要多关心员工的生活，对他们遇到的事业挫折、感情波折、病痛烦恼等“疑难病症”给予及时的“治疗”和疏导，建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系，从而赢得员工对公司的忠诚，增强员工对公司的归属感，使整个企业结成一个凝聚力很强的团体。这样的管理者才是真正有“手腕”的管理者，摩托罗拉的总裁保罗·高尔文就是这方面的典范。
摩托罗拉的总裁保罗·高尔文不仅本人辛苦工作，而且重视正直的员工，一直对为他工作的员工十分关怀，以诚相待。他珍视并忠诚于和同事间的关系，也因此，许多极具才华的人对他怀着深厚的感情，愿意追随于他的左右。
高尔文之所以能取得下属的依赖，最重要的原因之一就是他最重视人的情感和尊严。他注重奖励那些有创造能力的人，并同意权威应属于勇敢地负起责任的人。他对人们的关怀扩展到他们的雇佣关系之外，当他听到他的员工家人生病时，他就打电话探询：“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的最好医生。”由于他的努力，许多按常理不会到来的专家被请来了。而且在这些情况下医生的账单就直接交给了他。
他曾亲自干预员工的酗酒问题。他打电话把酗酒人召唤来，同他谈话，试图说服他接受适当的治疗，以摆脱酗酒的恶习。一次，当管理者建议把一个不可救药的员工开除时，高尔文要求先和这个人谈谈。20年后，这位员工仍被雇用，而且成了管理人员。
高尔文对下属无微不至的关怀的大量故事在摩托罗拉的工厂中流传。在一条生产线上作业的一个女孩，他父亲不是摩托罗拉的员工，身患癌症，在家养病；高尔夫叫这个女孩回家照看他的父亲，并照发全部工资。他还从自己的腰包中拿出钱来，替一个员工的子女交纳大学的学费，为一个员工的妻子交纳分娩费。
这些慷慨解囊的行为不仅仅表现在员工遇到极度困难时。比尔·阿诺斯是一位20世纪30年代的采购人员，他回忆在不景气的最恶劣阶段时，他因牙病而延缓了迫切要做的工作，因为他无力去做。
高尔文看他如此的痛苦不堪，就让他去找医生。手术做完后，费用是200美元，这是当时只有普通工资收入的人所不能支付的。阿诺斯从未见到账单，他每次向高尔文询问，得到直截了当的回答是：“我会让你知道的。”
几年后，当阿诺斯的生活改善了，他直率地告诉高尔文，他要偿还高尔文支付的那个账单。当高尔文问他为何如此关心这件事时，阿诺斯回答说，他还钱是为了使高尔文能帮助其他员工医好牙病。
高尔文乐于将自己的好运同别人共享。在经过头几年艰苦奋斗，企业终于开始有改进后，高尔文告诉和他共同创业的人，他们在工资之外，应分到公司增加的财富。他要他们理解，他们在公司未来的岁月中会受到公平对待，就是说，送给他们每人一些股票。
他告诉自己的下属：“我不要你们跟我一辈子，只靠工资为生。我希望你们和你们的家庭在公司中也是股东，因此，一直到退休，你们都有奔头。”
摩托罗拉员工成立了许多组织，第一批组织中有几个子1938年成立。其中最重要的是“服务俱乐部”，它把1928年和高尔文共同创业10年的老战士组织在一起，摩托罗拉服务俱乐部的第一次集会于1939年在高尔文的办公室举行，与会的有9个员工，3个是1928年进来的，6个是1929年来的，他们聆听了高尔文热情洋溢并表示感谢的贺词后，都表现得很激动，热泪盈眶，发誓他们不会让高尔文失望。
同美国重要企业的很多其他创办人相比较，高尔文在更大程度上以公司为生命。高尔文强烈地意识到：他必须用他的真诚的感情说服他的员工，使他们认识到“一个公司只能在它的员工参与管理后，才能发挥效能，否则，它只能是死水一潭。”他排除种种障碍取得的成功是由他的员工对他表示的尊敬与爱戴来显示的，没有在那些艰难困苦与磨练的创业年代里建立起来的这个忠诚的核心，摩托罗拉是不可能创造出今天的辉煌的。
关怀自己的员工，需要管理者能够用点儿“手腕”：
(1)注意倾听，给予帮助。这意味着管理者要真心帮助员工解决一个问题，一个优秀的管理者不仅要帮助员工把工作做好，还应该关心员工的生活，在自己的能力范围之内帮助解决难题，使之安心工作。
(2)当员工的良师益友。简而言之，如果管理者希望管理有方，就必须与员工建立良好的关系，而良好的关系又建立在双方互相信任的基础上，这样就能给员工坚实的臂膀来依靠。
3.对员工要平等相助
企业由人组成，企业的发展更是离不开人。员工的事就是管理者的事，关心照顾员工会使其安心工作；关心有困难的员工会使其对企业更加忠诚。只有应用这一“手腕”，才能使上下同心，企业才能形成团结向上的气氛并共同进步。
越来越多的人的工作目的不再仅仅是为了挣钱，他们更喜欢那些具有平等、互相尊重的文化气氛的企业，在这种企业中，管理者和员工之间、同事与同事之间的友好和支持性的人际关系会提高员工对工作的满意度，会使大家并肩工作，使工作更加有效率。
在索尼公司，公司管理者和员工们平等相待，气氛轻松融洽，充满友善，就好像是一个大家庭，而员工们都被看作是一家人。这种企业氛围不是一下子就能营造起来的，它是索尼经过了多次员工罢工的教训后才慢慢形成的。二次世界大战以后，大大小小的罢工示威特别多，索尼公司也曾有过失去大批员工的情况。
1974年石油禁运，是因为劳资纠纷而导致工时损失最多的一次。那一年，日本损失了966.3万个工作日。这是一个深刻的教训，日本许多企业专门做了探讨和改进，尤其是索尼公司，在盛田昭夫领导下迅速寻找解决之道：对员工平等相待，发挥互敬互助的精神。
尽管索尼公司有两个工会组织，但也有许多没有加入工会的员工。公司与工会之间的关系十分和谐。盛田昭夫认为，之所以公司和员工能保持良好的合作关系，主要因为员工对企业管理者的态度比较了解和接受，知道许多事情都是出于诚意和善意。按照盛田昭夫的话说，日本企业的发展壮大并不仅仅是创业家一个人可以包揽的，故而仅仅利用下属作为生产工具牟取暴利，是不人道的。日本的创业者在公司成立后，会招聘员工来帮助他实现理想，达到目标。但创业者一旦聘用了员工，就要将他当作同事或帮手，而不是赚钱的工具。公司固然需要时刻将股东的利润放在心上，但也应经常为员工着想，应该给这些发展企业的人相应的回报。所以，在盛田昭夫看来，股东与员工的分量是一样的，有时候员工甚至更重要。例如，股东为赚钱，经常会变动，但创业者和员工的关系却一直保存下去。只要员工在公司工作一天，他就会为他个人和公司尽最大的努力做贡献。盛田昭夫充分看到这层利害关系，因此特别强调互敬互重。
索尼的高级主管没有私人办公室，甚至连工厂的厂长也没有办公室。索尼希望管理人员能和其他人坐在一起，使用同样的设施。每天早上开工以前，小组长会召开一个短短的会议，并指示交代各人当日的任务。他同时也检讨前一日的工作情形，在他报告的同时，他也仔细观察各个组员的脸孔。如果有人看起来不对劲，就让小组长设法了解他是否病了，或是有什么问题。盛田昭夫认为这点很重要。如果员工生病了，不开心或是有心事，表现就不好。
为了要培养上下一体的工作关系，盛田昭夫过去几乎每天晚上都与许多年轻的中下级主管一起吃晚饭，并且聊到很晚。有一晚，盛田昭夫注意到一位小伙子心神不宁，无心作乐，于是盛田昭夫鼓励他说出心中的话来。几杯酒下肚后，小伙子打开了话匣子：“在我加入索尼公司以前，我以为这是家了不起的公司，也是我惟一想加入的公司。但我的职位低下，而我的上司无疑是代表公司本身的，偏偏这人是个草包，我所做或建议的每一件事情都必须由他决定。我看不到我在索尼公司的前途。”
这些话对盛田昭夫不啻是当头棒喝。他想到索尼公司可能有许多员工都有类似的问题，而索尼必须了解他们的困难。于是盛田昭夫开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会。
这样做有双重好处：一来员工通常可以找到更满意的工作，同时人事部门也可因属下纷纷求去，而发现管理上潜伏的问题。对那个存在问题的主管，索尼的解决办法是将他调到一个没有那么多下属的岗位上，这种问题就这样迎刃而解了，而公司的互助互敬的精神也从这里得到了充分的体现。
管理者应该如何使自己的员工都能享受到平等互助的快乐呢？这就得要求管理者有点儿“手腕”了。
(1)尊重员工
尊重员工首先是尊重员工的言行，管理者应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在上司面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。
(2)体贴关怀
有远见的管理者明白“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，创造出了若干员工与管理者“家庭式团结”的神话。重视企业的“家庭氛围”，就可以在建立员工与企业之间的“情感维系的纽带”方面取得丰富的经验。
(3)精心呵护
作为企业管理者，理当是员工的“保护人”。也就是说，要竭尽全力地维护员工的种种切身利益，如经济利益、政治利益、文化利益、法律利益等等，这往往也是许多员工最为关心的现实问题。优秀公司成功的一条基本经验，就是他们建立了一套很完善的物质奖励制度，同时采取了成套的、令人眼花缭乱的精神鼓励的办法，以唤醒员工非同凡响的热情。
4.进行“心灵经营”，与员工同甘共苦
人有感情、意志、思想，有各自不同的欲望。这就要和管理者要有点“手腕”，对员工进行“心灵经营”。管理者只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。
1971年5月，京都制陶的缔造者稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万到20万美元的赤字；员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都制陶推行的管理方式，在美国也行得通。
稻盛先选出50名能接受京都制陶思考方式的员工进行培训，并派原主管保曼担任厂长，希望他能够领悟京都制陶的哲学。可是工厂一开始运营，就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异，导致彼此纠纷不断，结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。
痛定思痛，稻盛决定不顾美国人的反感，完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司，一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来。
“你们辛苦了”，第一次听到这句话，令美国员工吓了一跳，但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意，令人感动。他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。
当工厂业绩逐渐好转时，稻盛买了很多比萨饼在餐厅里和员工们一块儿吃饭。第二天，员工们就带着自己做的菜招待稻盛。自此，他们经常利用各种机会举办联欢会。
