(4)展现管理者有想建立信赖关系的言谈举止
管理者可以借着互相称呼对方的名字来塑造开放、友善和轻松的气氛；管理者可以把办公室的大门永远敞开，让下属知道管理者真正随时愿意接受下属和他沟通；管理者也可以用肢体语言表达愿意放下身份的诚意。总之，只要管理者愿意，可以想尽一切办法，让下属对自己和对上司有美好的感觉，管理者就赢在沟通的起跑线上了。
(5)做一位好听众
沟通之道，贵在少说话。多听少说，做一位好听众，处处表现出聆听、愿意接纳对方的意见和想法的模样。这时候，管理者会慢慢发现到下属也比较愿意接纳自己，并且提供管理者所需要的答案和信息。
3.沟通是管理的中心
沟通是现代人使用频率较高的一个词汇。可见沟通在联络人与人感情上的作用。同样，沟通在管理上的作用也不可小觑，一个真正有“手腕”的管理者一定是一个会沟通的管理者。
美国康柏公司总裁谢克人认为，沟通问题是大企业永远想解决但永远也解决不了的问题。他说，三个人就没有沟通的问题，但是100人、300人、3000人的时候问题就来了。人是最复杂的，没有两个人是一样的，我也有沟通的问题。管3个人、5个人和管30人、50人当然很不一样，但超过100人差别就不是很大了。三五个人，每天大家都碰在一起，彼此都很了解，这种管理模式50人是一个关口，到50个人时每个人你还都认识，但超过50人时，就没有办法全了解了，这时的管理只有靠一套管理的系统和流程，有了这个系统和流程，管100人和1000人差别就不会太大。他又说，小公司和大公司只有一个分别，工作流程可以重复做，是大公司；相同的工作每次做得都不一样，没有成型的体制是小公司。人数不同，管理的模式不同；人不同，管理的方式也不同。
谢克人认为，很多人在现实中，不能与人沟通，其中的一个原因是有些人自以为自己聪明，就一定要把聪明用上，所以，总不按显而易见的道理去做。因为在他个人看来，真正的聪明人不是很多，但愚蠢的人也很少，所以，算计和小聪明大家都能看得出来。
IBM公司认为，只有良好的沟通，才能确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇员，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。对上级而言，公司要求要深入基层。自华德森起，IBM的领导人就经常深入基层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标，从而提高士气。对于批评的方式，公司强调确保批评正确，不可乱批评，更不可为了批评而批评。批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，恢复自尊和重建信心。公司还鼓励员工向上级，直至向公司总裁陈述。这样，在公司内形成良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，而且增强了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道，员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。通过沟通，使员工确认自己在公司中的价值。对于企业，最可怕的事情就是员工缺乏工作热忱，IBM与员工良好的沟通，鼓舞了员工的士气。
有的公司还会利用各种机会与员工沟通。上海贝尔公司把福利与沟通联系在一起，极大地激发了员工的工作热情。
上海贝尔公司认为，要真正获得员工的心，首先要了解员工的所思所想和他们内心的需求。因此，公司的福利政策始终设法去贴切地反应员工变动的需求。总裁谢贝尔说，卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通。
该公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工都面临购房置业的问题。在上海房价高的情况下，公司及时推出了无利息购房贷款的福利措施，解决了员工的燃眉之急。而且，在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。与此同时，公司了解到部分已经有住房员工正在筹划购置私家轿车时，公司又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。这些做法既解决了员工的问题，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也加深了员工和公司之间的感情。
该公司认为，在福利方面缺乏沟通，会造成员工对公司的忠诚度的下降，也会影响公司对外部人才的吸引力。因此，在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分。详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解。
与此同时，上海贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房。在交通方面，员工可以自由选择领取津贴，自己解决上下班交通问题，也可以不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。他们认为，一旦员工有了对自己福利形式的发言权，就会提高工作满意度和对公司的忠诚度。
英国最大百货零售集团——马狮集团，也把与员工的沟通放在首位。该集团“致力发展与员工的良好的人际关系”，从而成为西方管理学界公认的卓越管理典范。
在马狮集团，管理者必须了解员工的困难并做出反应。管理高层应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。马狮集团以福利高而着称，除了良好的员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，更考虑员工的福利措施。这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关心。马狮集团管理的准则是：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚的双向沟通；对员工的努力和贡献做出赞赏和鼓励；他们得到不断的训练和不断作自我发展的机会；最重要的是管理层是与员工站在一起的；他们看到管理高层所宣扬的目标和所付诸实际施行的，其间差异极小。在如此管理下，每个员工都真切的感觉到自己受到公司的尊重。
成与败有时只有一步之差。同样的管理，沟通得好就能激发员工的积极性，反之，就会引起员工的不满。
4.双向沟通创造奇迹
企业的组织者和管理者应该善于沟通，善于听取员工的意见，善于发掘和利用员工的聪明才智，善于调动他们的积极性和创造性，最终是会有丰厚收益的。
双向沟通这一管理“手腕”既是企业上情下达、下情上达的重要方式，也是公司群策群力的基础。
美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐公司的产品在国际市场上经久不衰的秘诀时，十分肯定地回答了一个“人”字。他制定了优胜劣汰的用人原则和各类人员的能力标准，每年至少有一次与部下进行沟通的机会。
对一个企业来说，沟通就意味着交流、理解和支持。也意味着创造和发展，意味着无限的商机。
日本松下公司在各种激烈的竞争中，在日本、在世界各地都获得了巨大的成功。原因是多方面的，其中，他们的董事长松下幸之助是一个善于与员工沟通的人，尤其善于听取员工的各种建议，包括他们的牢骚。
松下幸之助经常问他的下属管理人员，“说一说你对这件事的看法。”“要是让你来做，你会怎么办？”
一些年轻的管理人员开始不爱说，后来发现董事长非常尊重自己，认真倾听自己的讲话，他们后来就开始发表自己的意见了，总是非常认真地畅所欲言。
松下幸之助一有时间就到工厂转转，一方面为了发现问题，另一方面为了倾听一线工人的意见和建议。当工人发言时，他总是耐心地听取，不管自己有多忙，他从来不怕麻烦，他经常说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”
美国通用汽车公司也是一家非常注重与员工沟通的企业。
80年代初，由于石油危机的爆发，以及日本汽车的涌入，美国的通用汽车公司出现了60年以来的第一次重大亏损，亏损金额高达7.6亿美元。为了挽救危机，公司最高领导层出现了变动。
在巨大的亏损压力下，新上任的总经理不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本。这遭到了强烈的批评，引起员工的不满。
总经理并没有看到公司因减少成本而带来的强烈动荡。由于工人对自己前途失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等一系列工作都受到了影响。
他终于明白了，削减预算并不能解决实质的问题。要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。从此，公司发生了根本性的改变，最明显的是公司上层对员工的态度发生了变化。
总经理及公司各部门的经理放弃了原来的“世界第一大企业”的架子，开始以真诚的信任和坦诚的态度与员工进行亲密的沟通。
信任和沟通都是双向的。在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的难处，企业采取了一系列有利于工人的措施，工人们也更加卖力了。
通用汽车公司的管理者们深深地体会到，发挥工人的创造性、主动性，比任何人向他们发号施令都有用。比如，过去给车门安装玻璃的损坏率达46％，也就是说几乎有一半的玻璃在安装过程白白浪费了，车间主任想尽办法也无能为力。
后来，企业发动群众来探讨解决问题的办法。工人们根据平日里的工作经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。企业后来改进了装配工艺，并派技术较高的工人来安装玻璃。结果，破损率很快就降了下来。
由此可见，通过双向沟通，企业能够从中有所收获，这收获不仅是精神层面的，还包括物质层面的。一个好的管理者就应该重视双向沟通的作用，这是管理“手腕”的表现之一。
5.耐心倾听员工的意见
一些最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。美国-家大公司有一位销售经理，他对该行业的特点一窍不通，当推销员需要他的忠告时，他却不能告诉他们什么——因为他什么都不懂！但尽管如此，这个人却了解如何去倾听，所以不论别人问他什么，他总是回答：
“你认为该怎么做？”
于是推销员会提出方法，他点头同意，最后推销员总是满意地离去，心里还想着这位经理真是了不起。
这便是用人的艺术——倾听的艺术。很多根本不需要你亲自解决的问题，只要你善于倾听——让对方感觉到你正在重视他，那么他会义不容辞地替你解决。只要听得够久，对方是会找出适当解答的，他只需给予赞成与点头，事后，他总是会认为在你的帮助下他才解除困难，倾听，也许是所有沟通技巧中最易被忽视的部分，一个优秀的管理人员应该多听少讲，其实沟通的“手腕”并不是要有多高明，往往就是这么简单，倾听二字便以足够，也许这就是上天为何赐于我们两只耳朵，一张嘴巴的缘故吧！
(1)给予对方全然的注意：倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条就是给予对方全然的注意，当有人来到老板办公室时，若他与上司交谈，聪明的上司不会让任何人、任何其他事务打断他谈话时的凝神。即使上司是在一个拥挤的房间内和人说话，他也会尽量排除其他事务的干扰。让对方觉得自己是唯一的在场者。
一位管理者曾这样讲述他谈活的体会：
“我会直视对方，此时如果有只猩猩进来，我或许都不会注意到。我记得有一次我是如何地被激怒，那时我正和我们的-位销售经理共进午餐，每次漂亮的女侍走过，他的眼睛总是紧盯着她。我觉得被侮辱，不由自主地想到：‘那女侍的腿显然比我对他说的话重要，他根本没听到我说的话，他根本不关心我！’所以你必须注意到对方，这样才能听到对方告诉你的话，假如不全神贯注，我们就会心不在焉。”
人们也会因个人的小偏见而分心。例如，有人可能习惯说脏活或是有一些你不喜欢的举动，或许你容易被某种腔调激怒。于是他们就为这些小偏见而分心，而忽略了别人思考的价值。
也许每个人都看过喜欢开玩笑的人聚集在一起，互相交换笑话的情形。一个人刚说完，另一位马上继续下去，他们谁也不听谁的，因为他们各自忙着准备下一个笑话。所以，有时我们无法倾听，是因为我们迫不及待地想要说话。
通常人们对谈话中的停顿很不安，他们会有被迫开口说话的感觉。或许他们继续保持沉默，对方就会加以解释或提供一些额外的消息。有时双方沉默片刻是一件好事——可以有时间思考。在交谈中沉默片刻也许是受欢迎的解脱。事实上，没有间歇的交谈可能是一种相当严重的错误。
(2)要善于和员工平等讨论问题。许多管理人员在和员工建立老板和雇员关系时犯了大错——把关系变成老师和学生一般。虽然老师一般都是站得高高的，并且包办大部分的说话，但一位好老师也知道如何去倾听学生说话。优秀的管理人员也应该如此。管理人员对部属扮演权威的角色，会使得双方产生敌对的关系，使得有效的沟通中断，最后变成谁也不听谁的。
至于一位管理人员应和部属讨论多少个人的问题，只有身处其中的人才能够决定。天天一起工作的人，自然会发展出一些个人的关系。当然你必须谨慎，要关心部属，但不要有如审问一般。
如果你能问对方一些问题，而且观察很敏锐的话，可以表现出你对他的回答真正有兴趣。大夫问你一大堆问题，表示他关心你的健康。一位繁忙的医生，没问多少问题就下诊断，给你的印象是他一点都不关心你，只是对赚钱有兴趣而已。
(3)重视倾听每一位员工的意见，当公司规模较小时，管理者和公司内所有的员工都能保持密切的工作关系，因为经常倾听别人的意见并不是一件很困难的事。但是，如果公司拥有几万甚至几十万名员工的话，若以同样方式去倾听员工的意见，实际上已经不可能了，时间和精力不允许。但尽管如此，每个人还是和从前一样重要，必须有人去倾听他们的想法。可行的解决方法就是使管理人员铭记在心，通过不断的训练，记住倾听是件重要的事。
美国一家大公司实行一种颇有特色的方法：召开推销会议时，设立一个“你说我听”讨论小组。这个小组由一群公司主管们组成，包括行政部门、营业部门、制造部门、行销部门和研究发展部门的副总裁。在研讨会期间，他们仔细聆听每一个指导员提出的问题。
(4)采用员工的意见改进工作。借着倾听下属的意见，我们能够开发出顾客真正需要的产品。因此，只要管理阶层真心想做，市场是一定可以开辟出来的。
