关于情感攻势，我事先要说明，这只是一个配菜，不能单独起作用，上个章节提到了刘备同志是这方面的高手，实际上高手很多，随便一抓就是一大把。老板和下属一起吃个饭，聊个天，开个玩笑，在对方生活上多多关心一下，这都可以有不少的收获。
我一个朋友，他给几个骨干员工的父母发了些节日慰问金（实际上也就是一人几万元），并非常真诚地感谢这些父母在平时工作中对他的支持，因为工作太忙让他们的子女无法尽孝。这个效果非常好，我的朋友说这效果比发上百万的年终奖效果都好。有一个员工本来要跳槽，其老父怒曰：“你这个兔崽子，你们老板我见了，真是一个厚道人，这种老板不跟你准备跟谁！”
曲尽人散，把酒相送——送才
我被很多人传说成为伯乐很多年，不过告诉各位一个秘密，我看人也时常走眼。没有一个人可以永远看人不走眼。张瑞敏曾经说过：“海尔要相马和赛马相结合。”如果张瑞敏对相马都没有足够的信心，我看大多数人在看人方面都不太可能有什么本质性突破。那么，人才的确不合适怎么办？有人说，要给予培训。培训万能吗？当然不是，谁能让猴子认字，山羊耕地，老虎吃素？培训只能解决部分问题，有些同志必须予以淘汰。这就涉及到送才的问题。
说得直白一点，一个企业的淘汰制度建设得好不好和它能否成功关系很大。最差的企业将不合适的人放在核心位置上，这几乎是一种自杀。还有些企业给过气人才创造一些闲职，如果这种闲职不多而且照顾的是一些对企业有过功劳的人，我认为问题也不大，如果闲职比例太高，这好比人体的脂肪太多，这样问题就太大了。
我发现，在现在中国的企业中，闲职之多，远远超过国外企业，有些企业的很多职位根本说不清有什么岗位职责，总是协助其他人工作，但也挂一个“总”、“经理”的头衔。这样企业的浪费就特别大。我们算个简单点的帐，一个中型企业的闲职“总”，年薪少说也要十五万，福利少算点五万，然后再有加上下属、助理什么的，少说算三个编制，那么每人每年算五万的全部费用，这加起来又是一十五万的费用。作为在编人员，各种办公室分摊之类的行政费用、交际费用一年下来也需要差不多十万。这么一算，这位“总”已经折腾没了五十万的费用了。这还不算，由于是闲职，这位老大肯定会有些不满。
其实，如果企业能忍受短痛直接给这个“总”十万元的遣散费，再花费几瓶五粮液，好言相送，此人如果还心生怨恨，老板不说话，周围的人都觉得此人也太不会做人了。但是就这么一个帐，很多公司都算不清楚。我见过有一个公司一个部门就有九个副总经理，据说其中有六人从来不干活，主要的工作就两个：第一，讥讽朝政，老板是主要的被讥讽对象；第二，给新人下绊子，给干活的人添堵。你说，这种企业如何能盈利？
所以，企业有几种人必须要送走。
有才无用型。比如杨修。此人有才吗？有。操自写“一合酥”三字于盒上，置之案头。修入见之，竟和大家分而食之。曹操问怎么把他的点心吃了？修答曰：“您不是写的一人一口酥吗，我们怎敢违丞相之命啊？”这是不是机敏？
操恐人暗中谋害己身，分付左右：“我平日操劳国事，梦中好杀人；凡我睡着，你们切不要向前凑。”一个“服务员”给曹操盖被子。曹操先灭了他然后继续酣睡，醒来后问：“谁把我的员工给杀了？”大家告诉曹操是他自己杀的。于是操痛哭然后将此人厚葬。杨修同志却一语道破天机：“丞相非在梦中，君乃在梦中耳！”这是不是洞察秋毫？
杨修有才能，但对曹操的统治毫无用途，而他又老是拆穿曹操，对和谐稳定造成了破坏，所以这种人需要送走。企业在转型阶段可能产生大量知识结构不适合的人才，这些人需要想办法送走，让他们在其他地方发挥光和热。
看似忠诚的无耻小人。比如王振。这人在没有山穷水尽的情况下为了伺候皇上将男人的根本都舍弃了，这怎么看都挺让人感动的。而皇上在深宫大院里，缺乏真正的友谊，这人鞠躬尽瘁的样子，的确挺让皇上感动。但是这种人的道德几乎缺失，没什么底线和价值观，早晚害了组织。对付这种人一定要毫不留情的请走。
毫无忠诚度的牛人。比如吕布。对于这种人，往往大家很不舍得请走，因为这种人的确能做点事，但是，事实上这种人的破坏力非常大。因为无忠诚度，导致这种人是天生的三姓家奴，牛人则意味着他更危险。吕布的所有主人都因为他而倒了霉！如果一把剑不但能杀敌，而且更能伤己，这种剑能用吗？当然不能。所以，企业如果发现吕布这种同志，立刻送他另谋高就。企业内部有人贪污，有人谋反，基本上都是这个类型的同志。
志大才疏的人。比如赵括。此人熟读兵书，这个爱学习的劲头不是一般人能比的。但是，他绝对不可能有能力统帅四十万大军和战神白起群殴，虽然他身陷死地，最后壮烈殉国，不能说他没勇气。但对赵国有害无益，结果也只能是成就了白起，害了赵国。
志向大是好事，但太没有谱就不合适了。蚂蚁志向大认为自己摇晃棵树问题不大，结果成了笑料，俗称蚂蚁撼树。螳螂认为自己力大无比，挡住辆车不在话下，结果没了命，又称螳臂当车。这种人往往严重高估了自己的能力，结果将自己演变成了一场悲剧，进而让组织成为殉葬品。这种人往往有些能力，但架不住自己感觉太好，可能让他打个小流氓真不在话下，但他认为自己和泰森有一拼，结果只能是被人当餐前小食吃了。
我有一个朋友自己在经营一家企业，后来他认识了一位“高人”，这个高人劝我的朋友投资股市，并讲出了一堆道理。
有次我和这个“高人”、我的朋友还有一个老外一起吃了一顿饭，过后朋友询问我这个“高人”是否可用。我建议他不要用这个高人。
我的朋友问何故，我说：“此人曾经和你说自己英语很好，但是从那天来看他英语非常一般。其实这也无所谓，这个工作用不到英语，英语好坏无所谓，但是这证明此人言过其实。”
我的朋友说：“我不懂英语，所以我也不知道他英语好坏。”
我对朋友讲：“这就是最大的问题，你不懂英语，他告诉你他英语很好。对股票投资你又懂多少呢？还不是听他自己说？”我的朋友当即点头称是。
过了几个月又和朋友见面，朋友一脸沮丧，他对我说，他最终还是用了此“高人”，结果现在已经亏损过千万了！
不过话又说回来，中国是一个礼仪之邦，送才也需要讲究点规矩，不要一副“你被淘汰了”的架势，这种情况下不出乱子才怪呢。对送的艺术方面，我也给几点建议。
礼貌
在请人走的时候不要说“你不适合公司”之类伤人的话，而要解释“可能没有适合你发展的空间，是企业不适合阁下”这样的话。在清朝要赶走一个官员，上司给的评价一般是才堪大用，意思是说：“不是老兄水平低，是我们这个庙太小，不能委曲了你的前程。”
坚决
既然想让人走，就不能暧昧。很多人关键时刻有妇人之仁，心想算了，不走就不走了。这样是非常避讳的。军中无儿戏，商场为战场。将一个无能的人放在将军的位置上不知道要枉死多少士兵！这将军不该被炒，难道士兵就该死？
大度
送才时要大度，尤其是对那些曾经立过大功的人不要太小气。我有一个客户的总裁告诉我，他曾经给了一个下属一百万的“路费”。我十分吃惊，问何故。这位总裁说：“我们是多年的同事和朋友，公司发展到今天他有功劳，但他能力的确跟不上公司发展，留在原来位置是绝对不可以，而降级使用对大家都是一种折磨。不如送一百万的路费。”我忙问结果怎样。这位总裁笑了一下说：“大家皆大欢喜，而且他现在还会介绍生意给我们公司做，大家关系好得很，时常一起打球。”
区别对待
虽然我强调送走某些人的时候要给足面子，但是对有些人则不能让他一走了之，甚至要鞭尸三千。我的一个客户的董事长曾经和我说过，他们几乎每年都有人被公司送到高墙深处，我十分惊讶。他接着说：“公司大了，不是不讲人情，就这样还有人要挖公司墙角，这么做也是为了少几个人堕落。”但是这位董事长对有些要被公司劝退的高管却给足面子，工资继续发半年，车子继续用半年也行。
无论是人还是组织，都需要新陈代谢，只有不断新陈代谢，组织才能永远朝气蓬勃，避免人浮于事的问题。
人力资源精细化管理
求才、育才、用才、留才、送才是人力资源的五个主要功能，它们构成了一个企业完整的四肢和躯干。但是，企业还要有灵魂。灵魂是什么？就是人力资源的精细化管理。
在人力资源管理这个行业，有各种新鲜的名词和概念，也有大量正确的废话和口号。这些话最要命的一点是不具备可操作性，听上去不错，但如何执行，如何落地，似乎没有一个答案。人力资源管理当务之急是尽快实现精细化管理。德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”
对企业来说，大家不需要太多口号，在内部管理上也不需要太多概念，企业需要像精确运转的机器一样运行，而每个人就是其中的一个零配件。精细化管理是超越竞争者获得相对竞争优势的必需工具，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。这是企业不可忽略的必修课。精细化管理是一种管理理念和管理技术。通过系统化和细化的规则，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用数学，用数据来提供依据，少用语文，尽可能少用“第六感”。
我们看一下精细化管理在人力资源管理上的应用。我可以随便问几个数字：“上个月你们员工的请假比例有多高？你们销售部门的招聘周期有多长，你们设立标准招聘周期了吗？你们员工薪资连续四个季度有什么变化？你们员工离职原因是什么，各占多少百分比？”
我相信几乎没有多少人力资源部门经理可以在一个小时内给出答案。那么，我就有了另外一个问题，你决策的依据是什么？你如何知道你的人力资源政策是否得当？你如何知道你是否配合了企业战略和支持了企业战略。很多人说我可以靠经验，但是，这些经验是否可以量化？而对错是否有一个依据？这是一个非常大的问题。而这一系列的问题都要靠人力资源精细化管理来实现。现在，我们看一下如何实现人力资源精细化的管理。
要让专业的人做专业的事情
如果做某项工作的人不专业，那么他无论是在效率、工作要点以及判断上都会有问题。人力资源精细化管理首先是一种科学和方法论，如果没有人掌握这种科学是绝对不可能让这个系统落地的。从事人力资源管理的从业人员往往是文科出身，对工程的理解较弱，做工作容易靠热情。但热情最多可以让你做好人事管理，对系统建设却帮助不大。所以，一定要找专业的人来做人力资源精细化管理。
要有精确和便于查询的数据
数据要有记录，对结果要有稽核以保证其完整性，而且必须要做到容易查询。信息不完整就做不出分析，甚至连追究责任都变得不可能。很多公司的数据放在不同的信息孤岛上，查询极其困难，这就使舞弊变得非常容易。比如，如果企业用打卡纸，审核就是一个大问题，至于代同事打卡更是稀松平常。正确的做法是考勤机数据必须和中央人力资源系统对接。而企业如果有条件一定要用一套网络版的人力资源管理软件。
要有标准
没有标准，我们就不能知道什么是对，什么是错。要命的是很多公司没有明确的标准，或者说在关键流程上没有标准。例如，如果你不确定一个招聘流程应该是多少天，你又如何知道效率是否达标？如果你对各个岗位没有一个标准，你的培训、招聘如何有一个依据？
要有合理的流程和规范
没有好的流程肯定要出现一个问题，这就是有事没人干，有人没事干，好事抢着干，难事都不干。好的流程是事去找人，你不干也不行，所以人力资源精细化比较依赖通过IT技术来实现工作流程。
要有好的效率
很多人力资源从业人员遇到的现实问题是事务性工作已经花费了大量精力，占用了部门大量人员，再做其他的分析和提高工作几乎无从谈起。所以要想进行精细化管理必须要做到高效率，能一天干完的工作绝对不能两天干完，能让机器干的工作最好不要用手工干。有些公司算薪酬福利总是出错而且效率特别低，很大程度上与工具落后是分不开的。
要有一个持续改进的过程
人力资源精细化管理绝对不是一次性到位的，应当说这是一个持续循环的过程，要做不断地持续改进和提高。推行精细化切忌不能脑门一热拼上个一个月，然后就呼呼大睡去了，这样很快一切就照旧了。精细化管理一定要有DMAIC（通过定义Define，测量Measure，分析Analyze，改进Improve，控制Control）持续提高的方法持续改进流程。
实现人力资源精细化管理以后，企业究竟可以获得什么好处呢？这个帐我们需要算一下，省得干一些出力不讨好的事情。我个人认为成功的人力资源精细化管理可以逐步推进几大目标：
第一步，通过具体的工作流程的改进和执行力的提升提高人力资源的管理效率和精准性；
第二步，通过提高人力资源的管理效率和精准性提高整个公司的管理效率和精准性；
第三步，通过提高整个公司的管理效率和精确性实现公司的战略目标。
这三步就好比一个齿轮联动的机器。这实际上也可以解决人力资源管理和企业战略脱节的问题。曾经一个人力资源总监和我抱怨，他说老板不重视人力资源工作，要招聘没有费用，要上软件没有预算，他最后求我办一件事，他说：“王总，你和我们老板关系很好，你帮我劝一下吧。”我当时回答，我和你们老板的关系是私交，如果不能证明重视人力资源对你们企业的帮助，私交是起不了多大作用的。如果他认为我的劝说是因为有利益关系，这不仅仅没有帮助，还影响朋友之间的关系和感情。”最后，我建议他还是从数字上和逻辑上给出老板重视人力资源管理的理由。在这里，我想将我的建议送给所有人力资源管理从业人员。
