1．诱发逞能欲望。有个“三把两抓”的人大都想显露一下，领导者只要抓住这种逞能欲望，适时利诱，就能形成竞争态势。
启发竞争，一般有两种方式，重奖之下必有勇夫，这是物质奖励的方法；事前激励，事后鼓励，这是精神刺激的方法。日常工作中，我们还常见激将法等等。这些对于好胜心、进取心比较强的人来说，都能产生强烈的刺激。《三国演义》中，诸葛亮在选人用将方面，就非常善于运用激将法。在刘备夺取汉中的作战中，诸葛亮曾使用激将法，激励黄忠勇于破敌。曹操大将张郃率重兵攻打葭萌关时，守关将领抵挡不住，连忙向成都告急，刘备闻知请军师商议，诸葛亮故意叹曰：“张郃乃魏之名将，非等闲可及，除非翼德，无人可当。”此话激起黄忠挺身而出。这时诸葛亮又故意遗憾：“汉升虽勇，争奈年老，恐非张郃对手。”这更使黄忠白发倒竖，激情难抑，终使黄忠领军破敌，大败张郃。
2．强化荣辱意识。荣辱意识是促使勇于竞争的基础条件之一。强化荣辱意识，重在激发人的自尊心。例如具有“自大型”者，其荣辱感极强，且常常只能取荣，而不能受辱；只能“出人一头”，而不能落人半步，其荣辱感带有强烈的嫉妒色彩。具有“自勉型”者，其荣辱意识也较强，但这种荣辱意识是建立在自身进取基础上，而不是带任何嫉妒心理，因此，是一种健康的、积极的自尊心态。具有“自卑型”者，其荣辱意识较弱，有的不知荣辱，近乎麻木。因此，对这种人只能通过教育和启发，让其认识自身价值，激发自强不息精神。
何为荣，何为辱。荣辱意识应有明确的标准。当今世界鱼目混杂，“不以为耻，反以为荣”和“疑为耻辱，实在殊荣”者大有人在，大有事在。弄虚作假、夸大政绩者，有人认为是“能人”之举，有人认为是奸伪之风；据实呈报，实事求是者，有人认为是老实无能，有人认为是忠实敦厚；为一时政绩而不惜牺牲国家利益者，有人认为是“取宠于上”，有人认为是“千古罪人”等等。所以，只有分清荣辱界限，才能在竞争中趋荣避辱，使进者荣、退者辱；先者荣，后者辱；成者荣，败者辱；正者荣，邪者辱。
3．创造竞争机会。启动竞争机会是为了人尽其才，发展事业。为达到这个目的，领导者必须创造和提供各种竞争条件，尤其要给予每个人竞争的机会。这些机会是：尽才的机会，失败再来的机会，不断进取的机会。当然，这些机会必须是公平的、均等的、因事而予的，为其实现宏伟抱负铺上台阶。
用人“十禁忌”
用人成功则事业成功，用人失败则事业失败，这是早已为历史与现实所证明的事实。在使用人的问题上，尤其要注意把握用人禁忌的尺度。以往用人方面血的教训，足以令后人深思和痛心。
。用贤而不能适其才、尽其力，一个很重要的原因是不大懂得用人的长短之道。外行领导内行的情景频有发生。有些工作本来不是这个人的专项，可非要让他去干。一位大学哲学系毕业的干部，曾在部队机关做了7年的政治工作，有较好的马列主义哲学水平，转业后被分配到省劳动局锅炉处工作，说是要他搞点技术研究。这位同志多次要求调离岗位，以利发挥其特长，始终没有答复。对这种明显的用非所长、避长就短的情况，局里不少同志认为他是不安心工作。
“尺有所短、寸有所长。”每个人不可能在各个方面都所“长”非“短”，如果让外行占据管理的舞台，即使此人的品质再好，再有才能，恐怕与“无能者”没有多大差别，且百害而无一利。正确的方法是“用人之优，扬长避短”。正如唐太宗所讲“舍其所短，取其所长”；“君子用人如器，各取所长。”刘备就非常懂得用人之长，让颇有谋略的孔明运筹帷幄，让善于统兵的关羽和张飞弛聘沙场。反过来，如果让张飞当军师，让诸葛亮当武将，那么，刘备就没有出头之日，三足鼎立也就无从谈起。哲人说：“用人之长者，得人得天下。”朱元璋在元末农民起义中崛起，最注重用长。他曾问陶安：“刘基、宋濂、章溢等名臣各有什么专长？”陶安回答：“我在谋略方面比不上刘基，论学问比不上宋濂，抚民之才比不上章溢。”朱元璋在了解到刘、宋、章等儒士的专长后，便安排宋濂任儒学提举司提举，教太子读经史；命章溢为营田司佥事；将刘基留在身边参预机密谋议。朱元璋用他们的各自所长，协助自己治国安邦。
庄子在《秋水》中说：“用栋梁之材来堵塞孔穴，让日行千里的良马去捕捉老鼠，这就是扬短避长，能非所用，不会有什么好结果。”有一个研究表明，一个人才如果在其与才能不对口的岗位上工作，其才能有20%～30%被吞没。而用人的意义正在于舍短用长，一旦舍长用短，即使是“重用”也是用非所长，这是一种无形的浪费，比物质财富的浪费要多得多。
《三国演义》中，大意失街亭，诸葛亮挥泪斩马谡的故事，给人留下深刻印象。诸葛亮在七擒孟获，平定南方后，出师北魏。此时，魏军统帅司马懿引领20万大军出关与诸葛亮作战。诸葛亮断定：司马懿出关，必取街亭，断我咽喉；街亭虽小，干系甚重。若街亭有失，我军全盘皆输。然而，他却把如此关键的任务交给了毫无实战经验的马谡。马谡“熟读兵书，颇知兵法”，在平定西南时，曾向诸葛亮提出过“攻心为上，攻身为下”的策略，获得大胜。马谡很急于显露自己的才华。当这次出师北魏时，即请战诸葛亮，并立下军令状：“此魏不灭，处刎沙场。”由于马谡无实战经验，一意孤行，又不听副将王平的劝告，结果，一场伐魏的军事大行动，皆因街亭失守而宣告失败。
街亭的失守，一因马谡言过其实，二因孔明用人失误。马谡虽有知识，有韬略，但头脑简单，无实战才能。他在街亭所导演的悲剧，说明一个人知识的多少与能力的高低不能等同。只有书本知识、只会照搬教条，只能夸海口立誓言，而缺乏指挥战争的才能，是决然不行的。只有将知识转化为实战能力，才能成为一个合理的指挥者。
韩非曾在领导者的用人策略中讲道：“没有低级职务的实际经验与基层单位的在职锻炼就提拔为将相，这不是一个高明领导者的用人措施。”诸葛亮用人不当所犯错误正是如此。难怪刘备在临终前告诫诸葛亮：马谡言过其实，不可大用。
借古喻今，在激烈的市场竞争中，选人用人仍是一个关键问题。有些单位的领导眼睛总是盯在本科生、研究生、博士后等人身上，一上来就是部门经理或主管，依靠他们来独挡一面。而实际事于愿违，他们中相当一部分人只会夸夸其谈，自恃胜人一筹，对下属耻高气昂，对实际复杂问题，却束手无策，死搬教条。这样的人岂能成功事业。
******同志曾经要求从莫斯科大学回来的******，到基层去锻炼，并和基层人员吃住在一起，以提高解决实际问题的能力，这恐怕是对领导者用人的最好告诫。
将一个人的才能与他的职位相称，是用人的重要方面。人才只有得到与其能力相适应的职位，才能纵横方园，大显身手，充分施展其聪明才智，实现自身价值。
职能相称，一要防止大材小用，二要避免小才大用。李靓在《强兵策》中曾作过这样精辟描述：小才大用，就如同雏鸡不能力举千钧；大材小用，就如同尧舜去放羊，让高层次的人去干低层次的活。所以，小才应小用，大才应大用，量才使用最为恰当。
第二次世界大战中，希特勒对戈林的任用就是小才大用的典型。1940年7月，英、德两国空中作战，德国的空军力量大大超过英国，气焰十分嚣张。然而，由于德军空军元帅戈林的错误决策，致使这场空战以德国败北而结束，希特勒占领英国的梦想成为泡影。希特勒任用的空军元帅戈林，既无知又傲漫。其人刚愎自用，才能不及其部下冯海田茨将军。他拒绝了冯攻击英国沿海雷达天线塔的意见，把轰炸的重点放在伦敦，以为伦敦一轰炸，英国就会屈服。实则恰恰相反，英国真正担心的是雷达设施以及军用机场被攻击，而戈林却根本没有意识到这一点。他高估了德军的威慑力量，又低估了英国的反击能力，导致了空军决战的失败。
要避免小才大用和大材小用。就要量才施用，做到“职能相称，能位相匹”。现在有些领导者，在用人上搞“铁交椅”，在重要岗位上实行终身制。更有甚者，能上不能下，明明本人水平有限，偏要占着位子不动，硬把有才华的同志压在基层，称为“蹲苗”。结果大材小用，才职不符，严重挫伤了本人的积极性和创造性。所以，避免大材小用，或小材大用，让人才各显其能，各适其职，无疑是用人的关键。
。凡是在政界工作过的人都有一个共同的体会：被任用者的最大愿望，就是能得到领导者的常识和器重，使自身的才能得到更好的发挥。
重用人才，就要“委之以政，授之以权”，放手让被任用者大胆地工作，这才是用人之实。然而，现代领导者提倡的是事必躬亲，大事小事，一切业务都要亲自过问，甚至包办代替，不然出了问题就要追究责任。这种方式实为一官多职，用人之忌。
领导不是超人，更不是全人，并非事事都行，样样能干。他们每天需要做的事情无穷无尽，如果事事都要亲自解决，即使将精力全部用尽又能解决多少问题？《史记》记载，秦始皇勤于政事，天下大大小小的事情都由他决断，每天阅读的文件多到用秤称，日夜都不得休息。可见，事必躬亲，会给领导带来多么沉重的负担。
宋代范仲淹指出：领导者与下属之间要职权明确，要让各级管理者有职有权，只给下属职位而并没给实权，重用人才就是一句空话。他列举了朝廷中的职权分工：处理有关国内外政务的是宰相的职权；加强边防和训练军队的是将帅的职责；执掌朝廷礼仪的是御史府的职能；严惩不法行为，维护京师安全是京户的职责；政府部门筹划经济；县令等地方官主要是治理本地的徭役与赋税。这些具体事务和管理职权，人君不必亲自过问，只要依职放权就行了。
今天的领导者，所关注的应是整个发展的战略与方针，要掌握的应主要是人才的调动和运用，而其他各部门则要分工负责，给其职、授其权、考其绩、咎其责，这样领导就没有必要事必躬亲了。三国时期的诸葛亮总是担心别人干不好事，事事都要亲自过问，其部下都围着他团团转，致使蜀汉人才短缺，后继无人。
善用“众人之力”，重在善用各种人才。领导者应在选贤任能上下功夫，而在处理政务方面采取超脱的态度。春秋时期，孔子的学生巫马期和宓子贱曾先后出任地方官，巫马期披星戴月，废寝忘食，昼夜不闲，亲理各种政务，但政绩平平。而宓子贱不仅没有那样繁忙，反而经常弹琴唱歌，却把地方治理的相当好，被称为“身不下堂，鸣琴而治。”当巫马期向他讨教时，他说，我的做法就是善于选贤任能，依靠人才，你的作法是亲自劳作，只使用自己的智能，当然要辛苦了。
这告诉人们，领导者要学会“劳于用人，逸于治事”的辩证法，只有调动众人的智慧和力量，才能形成“众智之所为，无不成也”的局面。
统一领导只能有一个“中心”，多个中心则无“中心”，也使属下无法适从；完成一项任务只能有一个主帅和一套成熟计划，否则就难达到预期效果；一个家庭只能有一个当家人，否则就很难家和万事兴。人类社会和动物界一样，如果一个鸟窝有了势均力敌的两只雄鸟，他们就会斗得你死我活。这种“一栖两雄”、“一家二主”和“一职二官”的现象只能是百害而无一利。
在深圳有一个“三九集团”很引人注目。他的成功经验被称为“三九机制”，而“三九机制”的一个重要内容，就是“一职一官”。在领导体制上，摒弃传统领导班子集体决策制，集团只设总裁一个，不设副手；集团下属企业，也只设一名正职，没有副职。这样权力集中，职责、功过清晰分明，没有内耗，没有推诿，更没有扯皮，从而使企业决策快、运转快，发展快。他们的经验充分说明了“一职一官”在今天的现实意义。
然而，现实生活中，“一栖两雄”、“一家二主”的现象经常可见。在政界管理上，许多领导者不仅一人多职，且在单位外身兼数职，甚至数十职。其结果是，精力分散，顾此失彼，互相推诿又相互争雄。
******同志曾经指出：“在使用干部的问题上，我们民族中从来就有两个对立的路线，一个是‘任人唯贤’，一个是‘任人为亲’，前者是正派的路线，后者是不正派的路线。”任人唯亲，就是任人者阻挠、排斥德才兼备的人。其表现形式有三：一是“以我划线”。谁赞同我、拥护我、捧着我、谁就得到提拔。“顺我者存，附我者升”，把所领导的单位搞成“封地”。二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是有才无德，有德无才，还是无才无德，都优先考虑提拔。三是亲属之上。不论能力大小、有无才干，一律姐夫、舅子当先，妻子、儿女升官，其他都要靠边。
