在现代公司中，知识员工已占有相当高的比例。对于知识员工没有一个统一的定义，简而言之，知识员工就是那些在工作中用脑多于用手的员工，需要通过自己的创意、分析、判断、综合、设计等智力消耗为公司产品或服务带来知识附加值。CKO的职责，就是要针对知识员工的认识、培养、评价、管理而推动公司组织体系转变并有效提高公司知识资源配置效率的设计者与掌控者。通过CKO的管理，推动新知识的运用及转化、挖掘每个员工的潜在知识、鼓励员工不断学习与更新知识、维护公司知识资源会聚的知识产权等，CKO本人无论是不是一个知识渊博的首席官，其面对的挑战是管理自己不懂的知识，并能够推动知识转变为公司不断增长的知识附加值。
一、推动知识转化与维护知识产权
在知识经济条件下，知识员工已经遍布公司运营及管理的每一个环节。技术研究与开发的人员是知识员工，管理岗位的人员是知识员工，销售人员也是知识员工，因为销售人员不再是简单地推销产品或服务，往往是向客户推销解决问题的方案。对知识员工的管理，要关注知识的转化，运用组织体系及组织文化推动员工运用知识与更新知识，以知识的持续运用及消耗来保证员工胜任工作岗位。当然，在由知识运用所形成的公司竞争力中，知识产权的维护也是CKO要关注的。
1.设计与构建知识运用及转化的组织体系
对知识员工的管理，要求公司组织体系能够创新与变革。公司对知识的运用及转化，不是如何招聘到更多有新知识的员工，而是促使员工把知识运用到工作中并在工作中不断自我更新知识。公司的组织体系应该能够自动自觉支持员工运用知识与更新知识的行为，组织体系的设计要考虑在让员工充分理解公司发展战略及目标的前提下，激励员工把知识及智力资本贡献给组织。在由无数个组织环节所构成的公司组织体系中，每一个组织环节都要尽可能成为交流、组合、分享知识的平台，员工自觉自愿地在其工作岗位上向组织贡献知识及智力资本，可以保证公司知识资源的不断丰富与更新。CKO在设计管理知识员工的组织体系中，要着眼于组织体系的氛围，侧重无形的环境，尽可能把一个组织环节简单化。尤其是组织环节及组织体系的管理者，更能承认这样一个管理的基本前提：知识更新越来越快，专业分工越来越细，任何一个人都无法挑战几十个人甚至更多人的知识汇集。因此，组织体系应解决这样一个管理课题：管理比自己更专业的知识员工，激励员工自觉自动把知识贡献给工作，在工作中运用知识与更新知识。CKO是公司管理员工的组织体系的设计者，当然，也是这样一个组织体系的管理者。
2.关注人力资源开发与人力资本控制的统一
构建知识运用及转化的组织体系，是为了有效地实现人力资源开发。CKO对人力资源开发的管理，首先是建立和完善人力资源开发的各项具体制度，从知识员工招聘、培训到岗位设置，再到劳动合同管理、薪酬设计、绩效考评等，都要建立相应的制度。在某种意义上，CKO应该是人力资源开发及管理的内行与专家，当然，这种开发及管理，主要是针对知识员工的管理。CKO要能够指导人力资源各项制度的设计与建立，应该定期地与相关管理人员进行交流与讨论，引导其进行人力资源管理的不断创新。但是，重视人力资源开发，必须与公司人力资本控制制度相一致。公司的人力资源开发，包括了对知识员工的培训与培养，没有公司的培训与培养，大多数员工都难以运用知识与更新知识。通过培训与培养的知识员工，应该能够有效为公司创造价值。因此，应该建立引导员工为公司贡献知识的人力资本控制制度。这种人力资本控制制度既包括员工意志统一的价值观塑造体系，也包括维护知识产权的合同契约规则。把人力资源开发与人力资本控制统一起来，更有利于公司运用及转化知识。
二、履行知识员工及知识管理的具体职能
CKO作为首席官团队的重要成员，全面负责知识员工尤其是知识运用的管理，其工作的目标是保证公司持续获得并长期保持知识优势。CKO在公司运营及管理中，按照相对微观层的专业分工而履行职能。
1.协助CEO建设公司文化与塑造公司价值观
所谓公司文化，是指公司在社会文化的影响下，在生产经营过程中形成的具有特色的“社会亚文化”，是在公司运营及管理过程中不断沉淀下来的公司精神，包括公司价值观、行为规范和惯例三个方面的内容。其中，公司价值观深深根植于公司文化的底层，很难清楚的描述；公司行为规范和惯例则要明显得多，而且更容易被公司员工识别。因此，在实际操作中，建设公司文化往往都是从惯例开始着手的，由于改变行为的最直接的途径就是改变它所衍生的惯例，所以新惯例的形成都会导致一些新的行为，而这些行为又会慢慢地改变价值观，最终形成新的公司文化。公司文化是公司的灵魂和精华，其能够渗透于公司社会活动和经济活动的一切方面，并在潜移默化中影响公司行为。不同的公司塑造了不同的公司文化，而不同的公司文化又加强了不同的公司特点。因此，形成适合公司具体情况的公司文化，对于公司的持久健康发展具有重要的意义。
正如以上所述，塑造公司文化的工作绝不可能是一件一蹴而就的工作，它通常需要整个公司长时期的共同努力才能完成，其中，CEO和CKO的作用举足轻重。在塑造公司文化的过程中，CEO为公司文化规定了基本的方向，明确了公司文化对公司社会活动和经济活动要产生何种影响，然后将这种思维准确地贯彻给CKO，并授权其全权负责剩下的工作。之所以会有这样的工作安排，主要是基于对CKO所负责的知识管理工作的性质和CKO本身素质的考虑：首先，知识管理涉及公司经营活动的所有方面，因而更有条件从事塑造公司文化的工作；其次，CKO本身具有较高的知识水平和较合理的知识结构，因而足以担负起这项工作。CKO在接受CEO的授权，塑造公司文化的过程中，应该注意始终贯彻“知识是公司最重要的资源”的思想，使这种公司文化能够有效地支持知识的获取、共享和应用，从而为知识管理提供一个良好的环境。而且，CKO应该在一定程度上将CEO的思想具体化，并为塑造公司文化提供指导原则；然后将这些指导原则准确下达给下一级部门；同时还要求CKO能够对各部门的工作核心做出指导；监督这些部门工作的开展；做出既有数量分析又有质量分析的工作测评；最后根据工作测评的结果提出相应的指导意见；注意定时和及时的向CEO提交工作报告。然而，以上这些项目的完成并不意味着CEO和CKO工作的结束。要成功地塑造一种公司文化，不仅需要CEO和CKO是一个优秀的蓝图设计者，而且要求他们也是积极的行动者。在他们阐述个人预期、创建远景规划和提出奋斗目标的同时，还必须身体力行推进公司文化的改革，始终坚持公司价值观导向，并在行动上加以体现。而所有的这些努力也都会得到相应的回报，形成对员工的无形激励和凝聚，并最终体现在公司的利润表上。
2.制定和实施公司中长期培训计划
知识经济时代，一方面突出地强调了知识的重要性，另一方面也极大地提高了知识的更新速度。公司要想达到保持知识优势和进一步获取竞争优势的目的，就必须不断吸收新的知识。制定和实施公司中长期的培训计划就成为了必不可少的手段。公司中长期培训计划，是指以公司中长期发展战略为基准，在对公司知识资源状况进行评估的基础上，针对各部门和员工的具体情况制定出全方位的培训计划。与以往的培训，即简单的员工技能的开发和知识传授相比，这种中长期培训具有很多新的特点：首先，它的内容更加丰富，几乎包括了公司员工获取知识的所有方面；其次，它的模式更加专业化，公司一般都设有专门的培训机构，而具有实力的大型公司往往都设立了公司管理发展学院；第三，它是动态的，可以为公司员工提供职位晋升的阶梯，并能够完全融入公司的经营活动；最后，它也颇具弹性，能够根据公司的发展状况和外部情况的变动做出相应的安排。所有的这些特点，都使得公司的中长期培训计划成为公司获取新知识的重要窗口和公司培养内部人才的重要途径。CKO作为公司知识资源管理的首席官，自然成为制定和实施计划的全权负责人。
在制定中长期培训计划的过程中，CKO主要是根据其下属部门所做出的公司知识状况的评估结果、公司经营所需的知识结构分析结果以及外部环境知识发展趋势的调查结果，确定公司中长期培训计划的总体目标和核心原则。同时，应向公司首席官团队提交报告和陈述意见，以获取实施中长期培训计划所需的资金和内外部人员的调配权。在具体实施的过程中，CKO还需对培训计划的实施情况进行监督和测评，形成培训绩效报告，定期提交给首席官团队并根据他们的意见不断修正培训计划。这就要求CKO能够根据内外部情况的变化和计划实施的具体情况，不断做出新的判断，并尽快付诸实施。应该说，CKO必须保持对公司中长期培训计划的监控。
3.建立和管理公司知识库
在知识经济时代，知识是公司最主要的资源，知识资源的获取、共享和应用是公司提高市场竞争能力的最主要的途径，因此，公司无时无刻不在考虑如何提高知识资源的获取能力、共享能力和应用能力，这就需要公司对知识资源进行管理。而知识资源的虚拟性又决定了与它相关的管理活动必须依赖一定的载体，这个载体对于公司而言，就是“公司知识库”。公司知识库是公司进行知识管理的基础。
知识库是一个广义的概念，泛指一切可以提供某一方面或某一类型知识的系统。对于公司而言，知识库可以分为三个部分：外部知识库、结构化的内部知识库和非结构化的内部知识库。其中，外部知识库存储的是公司从外部知识网络上获取的知识，大多是一些事实型和数据型的内容；结构化的内部知识库存储的是公司的研究报告和技术秘密等内容；非结构化的内部知识库则通常存储与公司经营活动相关的一些经验。在建立和管理方面，各个部分的难度和方法也都有所不同：结构化的内部知识库的建立最为简单容易，而外部知识库和非结构的内部知识库则较难；外部知识库的建设和管理侧重于对知识的过滤和综合，而非结构化的内部知识库的建设和管理则侧重于隐性知识的显性化。正是由于公司知识库对于公司知识管理具有重要的意义，而且它的不同部分在建立和管理上存在很大的差异，所以公司一般都选择由CKO来统一领导公司知识库的建立和管理工作。
CKO在建立和管理知识库的过程中，首先，要根据公司所处行业的实际情况，为公司知识库进行战略定位；其次，要向公司首席官团队的其他成员阐述其见解，以获得建立和管理知识库所需的相关支持，既包括硬件支持（资金、设备），也包括软件支持（通常需要信息技术部门的帮助）；最后，要求进行必要的监督，目的是确保公司知识库在容量和质量上既能够满足公司当前的知识需求，又能够在此基础上，领先一步，为公司的发展奠定深厚的知识基础。
