这件事，引起了德卢加的重视。他开始反思，认为是自己的多疑和疏忽导致判断失误，从而冤枉了一位尽职尽责的好员工。他开始思考，为什么不能很好地解决这个问题呢？如果能够多为员工们着想，多关心他们，还会发生这种事吗？显然不会！
从此之后，他学会了如何关心下属，懂得处处为下属着想，和下属的关系也越来越融洽。当然，下属们对公司的忠诚度也越来越高，越来越尽心尽力地为公司做事。
虽然说忠诚的团队好管理，可忠诚并不是自来水，随时拧就随时有。要想收获员工的忠诚，就必须付出感情。作为管理者，一定要学会换位思考，多给予员工关心和理解，多信任他们，让他们的忠诚有生根发芽的土壤。这样，他们的心才会慢慢向我们靠近。
当然了，除此之外，管理者还应该把员工的利益放在心上。因为，无论何时，员工的利益都是忠诚的基础之一。
培养一群人，而非培养接班人
奥尼尔是美国一家汽车公司的销售总监，作为管理者，奥尼尔工作很认真，每天都是第一个到，最后一个走。但是，奥尼尔总是觉得自己的工作太多，像是没有尽头似的，晚上睡觉的时候，都在想着如何做出好的业绩，然而自己团队的销售业绩仍得不到提高，一天下来，他总是精疲力竭。对于这样的现实，奥尼尔觉得很难接受，作为管理者他在尽心尽力管理下属，但是得到的回报总是和付出不成正比。如果再这样下去，自己迟早有一天会卷铺盖走人。不久后奥尼尔决定培养一个下属来帮助自己。
于是，他开始把要做的事按重要性、难易程度来安排。同时，也把各项工作分给下属去做，这样既减轻了自己的负担，又能够让下属的能力得到提升。自己只负责三件事：第一，布置工作。每天他都会安排好每个下属做什么，该如何去做。第二，协助下属。作为管理者，奥尼尔有责任指出下属的不足之处，并帮助改正，同时也会教导下属如何更好地完成工作。第三，验收。下属完成工作后，自己都要去检查完成的质量，让下属进行总结。一个季度后考核，会给予员工奖励或者惩罚。
在尝试了这种管理方法后，奥尼尔发现，自己的心渐渐地轻松起来，而下属也有了工作的积极性，销售业绩步步高升。
奥尼尔的管理方法效果很好，每天也有充足的时间去做些自己想做的事情。他意味深长地说：作为管理者，最重要的就是要用好最重要的资源——人。管理者的主要任务不是亲自去完成任务，因为公司的任务很多，管理者根本就忙不过来。这时管理者就要学会任用下属，培养下属，让下属来分担一些任务，这样管理者就能抽出时间去管理。
奥尼尔的销售业绩进步神速，他的团队不仅工作效率高，而且也很轻松。从奥尼尔的身上，我们可以看出一个企业管理者应该怎么做。管理者必须要使用好公司中最重要的资源——人，使用人，培养人，这样才能更好地履行管理职责。
但很多管理者往往有做得不到位的地方，那就是他能够培养一群人，却只培养了一个人。很多管理者都有为自己培养接班人的想法，不过，企业的发展只靠一个独当一面的人才是不够的。作为管理者，我们不仅需要培养人才，更需要培养尽可能多的人才。
在赵薇主演的电影《花木兰》中，我们看见一个强悍的女人在操练自己的队伍，操练对象是所有的步兵，而骑兵们另有训练。操练一个人，上了战场也逃不了一个“死”字，但是操练一群人就不一样了。力量是汇聚出来的，力量越大，在战场上就越容易取胜。当今的企业也好比是一个战场，因此管理者在培养人才方面，不能仅仅针对一个人，而是要把目光放长远，面向一群人。
柳传志曾经说过，管理者在人才培养方面要有一定的战略，比如，一个人有什么样的水平，就安排什么样难易程度的工作。如果工作简单的话，不利于一个人的成长，而工作太难的话，则会严重消减一个人的积极性和锐气。柳传志给予年轻人发展的机会，给予人才发展的舞台。作为管理者，柳传志的人才培养计划是“培养一群人，而不是培养一个人”。
柳传志被人称为联想公司的“教父”，很大一部分原因是他在管理人才方面有独特的方法。柳传志十分迷恋长篇小说《斯巴达克思》，这本小说最让人震撼的就是斯巴达克这个人物，勇敢的斯巴达克建立了一个“斯巴达克方阵”，这个方阵是由不同的人组成的，里面有骁勇的角斗士，也有懦弱的奴隶。但是在经过训练之后，这支“杂牌军”却爆发出了强大的战斗力，杀得古罗马精锐军团片甲不留。
柳传志希望自己的公司能够像小说中描述的队伍一样，结成一个方阵，前面的人倒下，后面马上就有人补上，阵脚不乱、气势不减。柳传志常常想，要是能够做到这样的话，即使公司遇到了大风浪，也会处变不惊。于是，柳传志给自己定下目标：要为公司培养“一群人”。有了这样一群人，联想公司的发展会如虎添翼。
从公司管理的角度来说，就是要有一个好的管理班子，这个班子不但能制定战略，还要有执行能力和带队伍的能力。要怎么做到这一点呢？
1994年，联想设立了总裁办公室，这个办公室不是给一个人的，而是给一群人的。柳传志把公司内具有良好塑造性的人才全部集中到了这个办公室内，这些人中，有的是企业一线业务部门的总经理，有的是管理部门的总经理。这些人都不知道柳传志的目的，只是柳传志每次做决策的时候，都会叫这些人来总裁办公室讨论，而柳传志本人也从不缺席。有时候，一个问题会讨论数次，但柳传志总是不厌其烦地和大家一起争论。
渐渐地，在总裁办公室的这些人发现，每一次都能学到东西。柳传志的目的也变得清晰起来，他在为联想培养一群人，而不是培养一个人。
如今，很多企业都会对新进人员进行集体培训，一是节省资源，二是可以造就更多的专业人才。这样可以达到柳传志说的那种境界，一个倒下了，下一个会立马接上来，不会阻碍一个队伍前进的步伐，不会因为人才缺乏而愁眉苦脸。
管理者只培养一个下属的时候，下属往往会因为没有对手，觉着没有竞争力，时间久了，就会懈怠起来。而培养一群人的效果就不一样了，每个人时时刻刻都在竞争，时时刻刻都在虚心学习东西。培养一个人，或许他最后会成为自命不凡的人物，野心也会越来越大，最后企业得不偿失。但是培养一群人就不同了，他们会相互制约，相互督促。就像杨元庆、郭为、朱立南等，这些都是柳传志自己培养的人才，现在这群人撑起了柳传志退休之后的联想。
对企业来说，人才是最重要的，所以管理者有责任有义务去帮助企业培养人才。而培养人才有很多种方法，所以要根据实际情况找出最适合企业现状的人才培养模式。当然，培养一个人简单些，培养一群人就需要耗费更多的时间和精力，但是回报与投入成正比，单单培养一个继承人所带来的回报是远远无法与培养一群人相比的。
建立合理的晋升机制
众所周知，企业中最重要的资源是人才，人才是企业向前发展的根本保证。所以，人才的流失会给企业造成巨大的损失，使得企业发展的脚步迟缓、停滞，甚至后退。正因为如此，如何能够使人才不流失，就成了每一位管理者极为关心的问题。
我们知道，人才流失最主要的形式是员工离职。无论企业花费多大精力去培养员工，一旦员工离职，那么企业所有的付出都是为他人做了嫁衣。人才流失的另一种形式，是有能力的员工没被发现和重用。事实上，不少企业中都存在着有能力的员工不被重用的情形。当然了，这种情形最终还是会导致员工离职。因此，管理者要想使人才不流失，就一定要学会“留”住员工。
如何才能留住员工？根据调查，在众多离职原因中，企业的晋升机制不健全占了很大比重。为什么会这样？很简单，现代社会的人们对晋升的关心多于对薪酬的关注。因此从某种角度上说，企业的晋升机制决定了员工是走还是留。
除了走和留的问题，晋升机制是否合理还能够影响员工能力的发挥。比如说一个很有能力的员工，在本职岗位上能力无处发挥，久而久之就会产生懈怠心理。就算他没有离职，做出的成绩也会大打折扣。对于一个管理者来说，这种情形自然会影响团队的工作效率。所以，管理者要想管好团队用好人，就一定要建立合理的晋升机制，为员工创造机会，也为自己创造机会。
陈敏是一个很优秀的女孩，至少熟悉她的人都这样认为。她是学新闻出身的，当年还未毕业便已在电台、报社积累了丰富的采写经验。和朋友聊天时，她曾这样感慨：“正式签约报社时，我虽然是新兵，但已经算是老员工了。”照理说，这样一个优秀的女孩，升职应该很快，事实却并非如此。
在报社工作一段时间后，怀揣梦想的陈敏满怀信心地跳槽到北京一家广告公司，开始勾画事业蓝图。她以为，曾经的媒体从业经验会为自己加分，但出乎意料的是，广告公司里与其经历类似的员工有很多，甚至还有从知名媒体跳槽而来的资深记者。她虽然有些沮丧，却依然相信自己能够干出一番事业。
工作第三天，经理派她协助项目经理撰写某饮料的广告文案。接下任务，她觉得自己大展拳脚的机会来了。当天晚上，她就开始撰写文案，并把这份文案洋洋洒洒、天马行空地写成了一篇小说。第二天交上去后，她以为经理会大加赞赏，却意外地被批评得体无完肤。紧接着，便是一而再、再而三地修改，直至达到文案书写的基本标准。第一次接任务，虽然最后也完成了，但是过程相当曲折。
尽管经理觉得她是新人，给予了足够的宽容和谅解，但这对于自尊心极强的她来说，可谓奇耻大辱。为了实现自己的宏图大计，她憋着一口气，计划大打翻身仗。从这以后，她更加勤奋地工作，努力地学习，想要尽快适应广告业。一有闲暇，她就到图书馆大量搜罗广告文案的相关书籍，通宵达旦地恶补知识，并反复琢磨研究同事写的文案。在这些努力之下，她很快开始上路，逐渐摸索出广告的语言感觉。有些时候，她甚至能独当一面地应对一些小客户。
工作能力的增强，让她欣喜不已。她认为，用不了多久，自己就能升职，就能在事业蓝图上勾勒出浓墨重彩的一笔。可是事与愿违，工作两年之后，她还是在原地踏步。更糟糕的是，她没有发现经理有给自己升职的意图。这让她心灰意懒，开始变得怠慢懒惰。在这种情形下，她的升职变得更加艰难。有一次，部门主管另谋高就，自认为业务能力优秀的她，猜测领导十有八九会提拔自己。然而，希望最终成为奢望，部门主管的位置被一位外聘来的空降兵占据了。这不禁让她失落万分，工作业绩也一落千丈。
后来，因为业绩不佳，经理被辞退，老总又高薪外聘了一位经理。新任经理到任后，通过各种渠道，逐一了解了自己的下属，当然也包括陈敏。他发现，这个叫陈敏的女孩学习能力很强，工作能力也很强，但是最近有些消极怠工。为什么会这样？通过一段时间的接触，他渐渐知道了她消极的原因。
某天，新任经理约陈敏谈话：“尽管我来公司不久，但也大致了解了公司的情形。我发现，公司之前的晋升机制有些缺陷，因此打算向老总提一些建议。我想请你帮我找出这些不足，我们一起想办法解决。”看到陈敏吃惊的样子，新任经理笑了，意味深长地说：“我的用人原则是任人唯贤，任何一个有能力、肯学习、能吃苦、够认真的好员工，都能从我这里得到晋升的机会。你要记住，你只要肯给自己‘升值’，那就意味着离‘升职’不远了。”
经理的话让陈敏感触颇深，也让她心头一热。她意识到，只要努力，只要让自己的能力强起来，那么离晋升就不远了。她还想到，在新的岗位上，自己肯定能发挥出更大的作用。这次谈话成为她工作的动力。从此之后，只要一有机会，她就自告奋勇参加全国各大展会，与企业老总们近距离交流，感受这些成功者的经营管理理念。同时，她还积极参加各类企划培训，让自己的视野开阔起来。在工作上，她变被动为主动，定期向客户提供宣传新思路、新创意。在不懈努力下，她很快赢得了客户的广泛认可，甚至一些客户点名让她执笔策划。
看到她如此优秀的表现，经理大为满意，很快便提升她为部门主管。在就职新职位的第一天，她给自己的团队开了个会。在会上，她对大家说：“大家的努力，我看得到！”
对于一个企业来说，人才很重要。管理者要想让团队蓬勃发展，创造出非凡的业绩，就一定要想方设法留住人才。而留住人才最好的办法，就是给他们创造晋升的机会。管理者要让员工们知道：无论是谁，只要努力提高能力，只要能够适应更高职位的要求，就会有升职的机会。当然了，口说无凭，管理者需要拿出一套合理的晋升机制，这样才能让员工们安心，并认真、努力地工作。
那么，如何建立一个合理的晋升机制呢？
第一，做一个一流的管理者。
俗话说，第一流的管理者用第一流的人，第二流的管理者只会用第三流的人。因此，作为管理者，我们必须先让自己充实起来。我们要让自己有不俗的能力，还要让自己有进步的价值观。既然想要让千里马有奔驰的舞台，我们就要先努力让自己成为伯乐，去发现那些隐藏在马群中的千里马。
第二，晋升制度必须公平。
因为每一个人所处的位置不同，所以晋升制度往往很难对每一个人、每一个层次都做到绝对的公平。但即便如此，管理者还是应该尽量做到公平，至少要做到不偏不倚，让每一个人都有晋升的机会。
第三，鼓励员工多交流，多去帮助他人。
这和员工的能力没有多大关系，但一个人如果乐于助人，在工作中能够帮助他人提高技术水平，那么他就会有晋升的机会。如果一个人既保守又自私，不愿意帮助他人，那么他获得升职的机会就会变少。
第四，多给员工一些挑战的机会，提供更多的资源。
举例来说，要想让士兵尽快成长为将军，就要给士兵提供更多的资源和机会。所以，管理者要想建立合理的晋升机制，就要敢于给一些勇于挑战的员工更多的资源，在严酷的战斗中考验他们，并提供充分的弹药。
第五，给予员工更多的培训。
培训员工，永远是让员工晋升的最佳途径。所以，在建立合理晋升机制的同时，要尽可能多地给员工提供培训。
总而言之，管理者要想管好人用好人，激励永远是最有效的方法之一。而合理的晋升机制，则是激励员工的最好方式。可想而知，在一个有无限升职机会的团队中工作，员工会怎样积极、主动、认真、努力。他们将会发挥最大的潜力，创造出最佳的成绩。
