“商品”和“事业”必须由自己开发，而且每年要有变化和创新。这就要求每个人都要充分发挥主观能动性，积极开动脑筋。没有变化和创新，就不可能实现国际化。没有自己特色的东西，到国际上竞争也是徒劳。
我们是做什么的
在日本这样一个资源极度匮乏的国家，却诞生了柳井正这样一位商业奇才，也诞生了优衣库这样一个商业帝国。而在日本，这样的商业奇才和商业帝国却并不少见。这到底是为什么呢？
答案很简单，那就是这些公司知道他们的地位，知道他们的目标，知道他们是做什么的。
日本的文化是中国文化和其他西方国家文化的一个混合体，这个民族之所以能屹立至今，靠的就是他们将百家之长融为一身，靠的就是他们的聪明才智。日本企业的工作风格就明显带有他们崇尚学习精神的民族性格。其中最明显的特征，就是很多日本一流企业都非常清楚自身的企业定位：我们是做什么的。只有明白这一点，在制定战略和目标的时候，才不容易出现偏差，企业运营的过程中，也能始终朝着一个方向努力。
建立企业的独特身份
企业的身份定位是非常重要的，这在本书的开头我们就说到过，客户的定位、市场的定位等都属于企业身份定位的环节。但这两样并不等于全部，想要确立企业的身份，还要确立企业的文化定位、产品定位、商场定位、宣传策略定位等。
定位不仅要强调准确性，还要讲究独特性。独特性对于现在的企业来说无疑是非常重要的，因为零售业中琳琅满目的大小企业实在是太多了，就以大型超市为例，出名的就有沃尔玛、乐天玛特、家乐福等世界级零售巨头。所以，想要在诸多竞争对手中脱颖而出，就必须走别人所没有走过的道路，才能达到吸引顾客的效果。如果生产的东西、服务的内容、营销的手段都与别人雷同，恐怕绝大多数企业就会被埋没在众多默默无闻的企业中了。
优衣库就是其中一枝独秀的典范。
企业独特的身份说起来其实并不复杂，即企业具备与其他同行业对手不同的工作思想、运营手段和营销风格等，这些东西一旦确立下来，就成为该企业专属的独特身份了。
所以，当柳井在发现优衣库无论是在内部管理方法，还是营销策略上，都非常类似于佐丹奴等国外品牌的时候，就立刻采取了避免雷同的方法。
优衣库的独特身份
优衣库不但在定位方面做得极为出色，并且能够确立起企业的独特身份。
柳井正曾经说：“智慧是没有国界的，所以在国际市场上，我们的智慧是我们取胜的唯一法宝，只有独树一帜才有发展的潜力。”在优衣库诞生之初，其休闲服饰的创意其实主要来自于美国，但是偏偏这一创意在日本人的手中也同样可以发扬光大，这正是因为其独特的身份。优衣库将百分之九十以上的生产环节都放在了中国的服装厂，然后再把生产出来的衣服、配饰等返销回日本国内，甚至是提供给欧洲、美国，这是对于休闲服饰概念的独特理解和创新，形成了优衣库自己的特殊身份。柳井正鼓励所有的员工：“把目光放远大一点，不要老是计较在国内的得失，我们的员工应该多在外面走走，有到海外发展的愿望。”
柳井正认为，如果你的思维和别人雷同，那就说明你这个人没有创新意识，企业也是如此，如果过度效仿其他企业，那么只能给别人留下一个“一直在模仿，从未曾超越”的话柄。相反，只有跳出这个圈子，才能够进一步创造财富。对于能够独树一帜的优秀企业，没有人会不竖起大拇指的。
公司当年的营销策略、管理模式等环节上，和前一年相比一成不变的话，那么这家公司一定是缺乏创新力的，更没有属于自己的独特身份，那么这家公司无论实力有多雄厚，距离失败也不会太远了。
商品、服务和作风的独特化
现在的零售业的企业身份大致可以分为两种情况。有些企业的专注性非常强，专注于商品、服务、管理方式、营销模式等其中一种手段，这样一来就很容易在某一方面实现独到的创新，甚至能够在某一领域内独占鳌头。
但仅仅如此，对于确立和巩固企业的独特身份来说，这还是远远不够的。更主要的是，专注模式显然不适合综合性极强的大型零售业，因为零售业，尤其是服装零售业，一般都是综合管理、大型生产、集体营销、批量销售的，在产品、服务、工作方式等方面，任何一个环节出现纰漏，都会导致多米诺骨牌式的溃败，最终使得整个企业濒临危机。所以，专注模式并非不适用于服装零售业，只是在其他方面企业也不能逊色太多。
1.商品。商品可以说是与顾客接触最直接，也是最能决定顾客购买意愿的东西了。你的商品质量不过关，其他方面做得再好也是难有人问津的。比如说，有人在超市看到罐头买一送一的活动，售货员也热情地向他推荐，于是便萌发了买一个罐头的购买欲望，结果一看包装有破损或者是过了保质期，这个欲望就被直接清空了。商品需要讲究的东西太多了：生产数量根据需求情况，在每一阶段都会不同；价格定位要符合市场规律；摆放的时候要有科学依据；产品质量必须达到良好以上。
2.服务。企业提供的服务也非常重要，企业的员工与消费者的接触主要就体现在服务上。服务可以分为售前服务和售后服务两个部分，售前服务包括了回答顾客相关产品、企业等方面的咨询，悉心为消费者解答各种问题，排除他们关于产品的顾虑。售后服务则是对消费者提供的购买后的服务，这一点经常被企业家们忽视，因为他们觉得货财两清之后，就没必要为其负责了。然而正确的思路正好相反，且不说企业对于自己所提供的产品和服务具有不可推卸的责任，提供良好的售后服务，还能大大增加消费者对于企业的满意度，很大程度上激发了消费者二次消费的可能性。因为良好的售后服务，成为该企业的忠实顾客也是大有人在的。
3.风格。企业的风格作风同样不可忽视，一个人最怕被别人说“作风有问题”，因为这涉及人们对其本质上的看法，这是大大不利的。一样的道理，一个企业如果唯利是图的话，恐怕也会给消费者们留下非常不好的印象，企业的作风对于企业的口碑的重要性就可想而知了。而就前文所述，企业的口碑正是企业的社会影响力，社会影响力的好坏直接决定了该企业能否长久地发展下去。企业的风格，当从内部的工作作风做起，展现为外在的工作风格，应该力求给顾客留下服务热情、亲切礼貌、智慧机敏的印象。
当然，实践和时间都是企业建立独特身份的唯一途径，只有将各方面都做到最好，用实践来检验工作的成效，处处为顾客着想，才能找出一条最适合自己的道路，而这个道理无论市场、世界发展成什么样，都是亘古不变的真理。
特立独行与人云亦云
特立独行的企业
在不同的人眼里，特立独行既是褒义词，也有可能是贬义词。
我们都见过身边的一些特立独行的人：他们不合群，几乎从不和别人打交道，偶有创意，便觉得自己才是世界上最聪明、最怀才不遇的人，看不起想法普通、观念保守的人。这样的企业也并不少见，偶尔的创新使企业获得发展，便觉得企业已经步入了独特创新的正轨，从而故步自封，停滞不前。
事实正好相反，其实在别人的眼中，这样的企业不过是误打误撞地搞一些所谓创新的噱头，吸引顾客的眼球。
这样的说法虽然有些偏激，但也并不能说是完全没有道理的。毕竟，一些小小的创意只能说明企业的经营方法比较独特，而不能真正地说明该企业就是具备了其独特的身份。
特立独行的企业，一般都是与其他企业（不管是竞争对手还是合作伙伴）完全分离的，根本不具备业务上的往来或者是经验交流之类的活动。他们只是埋头钻研，总想有一天一鸣惊人。这种闭门造车的方法实际上是企业家们最忌讳的。“听君一席话，胜读十年书”这句话的道理古人便已知晓，人与人只有在彼此交流、互相学习的过程中才能进步，可以省去大量的时间和精力，在平等互惠的基础上展开合作交流，能让企业的发展过程少走不少的弯路。
因此，特立独行的不合群企业，走的并不是我们要找的建立企业独特身份的正确途径。
人云亦云的企业
还有些企业的行事方式恰恰与前面一种相反，他们不是特立独行，而是人云亦云。
人云亦云的企业面对市场动向、顾客定位等，从来没有过自己的主见。别人说什么是对的，他们就相信；大多数人做什么，他们就紧跟而上。人云亦云的企业有三大特征：1.盲目。在制定公司的战略和计划的时候，正常的企业都是根据企业的自身状况、市场的具体动态、顾客的需求等因素，来制定详细战略目标的，需要收集大量的信息资料，制定繁杂的统计表格，才能够最终拍板。而这一步骤对于人云亦云的企业来说，那就再简单不过了——找家类似的企业，看看他们是怎么制定方针的，我们全部照搬。不会自己创造，只会抄袭模仿，而且不论模仿对象，这就是企业的盲目性。
2.跟风。市场的走向是变幻不定的，服装零售业中，我们经常将这种变化称作“时尚潮流走向”。在消费者眼中，是否购买某品牌的产品，流行、时髦等因素占据了很大一部分地位。这就使许多企业认为：只要我们紧跟时尚的风潮，就一定能确立自己的独特身份，从而取得成功。这种想法简称“跟风”，绝对是不切实际的。企业想要成功，想要创新，必须要有自己的主见，不能市场往哪边指，你就往哪边打。且不说这种行为只是对于商品的某方面的单一改进，这一行为本身就是极为被动的，让你的公司始终落后别人半拍。
3.多变。人云亦云的企业也是多变的，他们如此“善变”，让人捉摸不透。一家日本的广告公司曾经做过统计，国内某知名餐饮品牌，在过去的一年中更改了九次宣传策略，七次更换主打商品，甚至中途还更换了一次商标。这样的企业简直不能说是在改革创新了，而是风云变幻。这样短的时间内做出多次营销方面的变动，就很容易导致企业运行得混乱，员工变得浮躁，失去了原本判断正误的标准。
所以，人云亦云的企业，也不可能建立自己的独特身份。
折中才是最好的办法
仿效别人，其实并不是不可以，不过在效仿的时候一定要注意选择效仿的对象和效仿的程度。
1.正确选择效仿对象。首先我们要选对对象，我们需要去效法和学习的目标，应当是比我们更优秀的，而不是那些或多或少本身存在问题的企业。选择错了效仿的对象，那就是悲剧的开始，后面的行为几乎都是一错再错。
