八佰伴主要依靠债务开展经营，通过庞大的营业额及现金周转支持生存。从1995年开始，八佰伴在不断流出资金加大投资力度的同时，各投资企业居高不下的成本使集团年报上显示出财政危机。在宣布申请破产保护的18天之前，八佰伴日本公司公布了其上一年度的财政状况，结果显示：亏损51．1亿日元。而在已公布的八佰伴负债表中，包括437亿日元的银行负债，374亿日元的可兑换债券，以及该公司为其他公司所做490亿日元的债务保证。
这些投资的摊子铺得特别大，而进行投资的钱都是从银行贷的款。可是，经济形势的剧变就像是七八月的天，变化莫测，让人难以把握，不久，亚洲金融危机爆发，八佰伴公司在东南亚的投资顿时就像投进了无底洞，再也收不回来了，而此时，又到了银行的还贷期限。万般无奈之下，日本八佰伴只得宣布破产。
八佰伴公司的失败主要是投资的失败，而导致投资失败酌主要原因又是投资资金上的失误。一般来说，私营公司在投资过程中，要避免资金使用失误应注意以下几点：
①和金融界建立良好的关系。
外部资金是私营公司投资过程中不可缺少的条件，只有稠到金融界的支持，私营公司在投资过程中才能处于主动。
②负债要适度。
当自有资金不够时，就要负债，适当的负债能保证公司正常的投资，但如果负债过多，就会给公司增加压力。
③投入资金的使用要计划好。在投资过程中要注意节约不能铺张浪费，以免钱不够花。
6．谨慎选择合伙人，齐心协力是关键
私营公司在投资时如果是与人合伙投资，就面临着合伙人的选择问题；如果合伙人选择不当，同样会导致投资的失误。
一般来说，因为合伙人的选择不当导致失败的主要有以下几种情况：
①合伙人一开始就是为了骗人。
②合伙期间各打各的主意，没有真诚合作的愿望。合伙人之间意见不统一，各行其事，遇事没有大局观念，甚至一有利益就往个人怀里扒。一般来说，这样的合伙会给双方造成损失，从而使投资出现失误，甚至导致合伙公司彻底失败。
③合伙人之间反目为仇，分道扬镳。当合伙人之间因为各种原因反目为仇时，会给合伙双方带来巨大的损失。有的合作双方起初在合作时相处非常融洽，但随着合作过程的展开，事业的不断发展，就会出现一些矛盾，某些矛盾会被激化，直至严重阻碍到合作。不管是出自于哪一方的原因，这种情况的发生一旦造成合作者之间反目成仇后，都会给双方带来损失。这种情况对合伙人双方的危害最大。
在我国市场经济大潮中崛起的帝王酒，于1996年、1997年短短的两年时间便在中国酒类市场上异军突起，大红大紫，年销售额由500万元猛增至5亿元，成为商海中升起的一颗新星，令人瞠目，令人兴奋。两年后，帝王酒偃旗息鼓，几近消逝。其原因就是合伙人之间闹矛盾。
1995年春节，某糖酒公司总经理林卫平在一次经济工作会议上与帝王酒厂的张科相识，两人一见如故。酒桌上，订下合作协议，共同投资成立帝王酒业有限公司，林卫平任董事长、总经理，张科任副总经理。公司的任务是销售帝王系列酒，酒厂则按公司的要求组织生产，酒以出厂价交公司，赢亏各半。
公司成立之后，林卫平请来策划专家，提出了一年打品牌，两年拓市场，三年见成效的目标，大刀阔斧地砍了三板，产品定位——最高级；从酒到酒瓶、酒盒都达到顶极；专家制酒——请出中国名酒协会、中国白酒鉴定委员会专家做技术总监；广告轰炸——投入1000万元到中央电视台打广告，广告语为“帝王风范，极品至尊”。
“帝王”本身具有极大的隐性市场价值、极高的商品味和极厚的文化底蕴，经林卫平这样一包装，使它长期被淹没的无形资产一下子得以开发、延长和提升。当年的业务额就达1亿多元，业绩直逼“秦池”。
正应了那句俗语：“合久必分”，帝王酒业有限公司出了效益，而且比预计的多好几倍，大家心里便打上了自己的小算盘。以林卫平为首的公司派想借此机会把战略重点转到省城并进一步将产品做成名牌。而张科及县里的领导想逐步摆脱公司的控制，他们甚至认为当初他们自己就能做好帝王酒，根本就不应该请别人来合作，于是帝王酒业有限公司就开始出现了一个公司、两个管理集团、两种销售方式，甚至同一种酒走在市场上会出现两种价格。
这时，在帝王酒业有限公司内讧时，其他竞争对手开始崛起，甚至有一些不法分子的假冒产品出现，于是帝王酒业有限公司在内讧中消失了。双方的投资都受到巨大的损失。
从帝王酒失败的例子可看出，合伙投资事关以后公司的成与败。面对合伙出现矛盾时，如何走出困局，反败为胜呢？
首先，要真诚合作，出现矛盾相互多进行沟通，使对方也明白合作赢、分则死的道理。
其次，当对方没有合作诚意时，果断分家，避免“斗争”下去两败俱伤。
再次，分家时要互惠互让，保持公司的发展态势为首要。
总之，在合伙投资时要避免败局，合伙人的选择要特别谨慎。一般来说，在选择合伙人共同投资时，要注意以下几点：
①不能轻易草率与刚认识不久的人合伙，这样容易上当受骗。
②彼此之间要相互了解，志同道合很重要。志向不同的人，就有不同的目标和动机，而不同的目标和动机会导致不同的经营战略和方法，这样就会增加合伙人之间的矛盾，合作双方要么分开，要么反目为仇。
③合伙人之间要写出书面合作合同，制定合作章程。
7．确定投入资金的适度性
公司投资时，既要保证公司正常运作，又要为公司的进一步发展打好基础。因而在具体投资时，私营公司要考虑投资的适度性。1996年底，声名赫赫的巨人集团陷入财务危机，巨人大厦被迫停工，生物工程由盛及衰，负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵。其原因就是巨人大厦的投资不适度。
巨人大厦本应成为巨人集团总裁史玉柱成功的一座丰碑，却把史玉柱拖进一场很深的灾难。关于巨人大厦的各种传闻纷纷扬扬，而且越传越邪乎，因此留下一串谜。史玉柱为何贸然要盖一座全国最高的大厦，需要12亿的巨大工程为何没用一分钱贷款？却最终把他拖入了空前的困境之中。
巨人集团于1992年决定盖巨人大厦的时候，原计划盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。当时巨人集团的资产规模已经有1个亿了，流动资金约有几百万。史玉柱计划盖38层，房间大多数自用，剩下一小部分租出去，并没想进军房地产业，因此楼层面积设计也不是很大。后来，设计方案一改再改，从38层蹦到70层。
38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来巨人集团参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转为开发房地产上。于是，史玉柱把设计改到54层。后来，很快又把设计改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说54层改64层对下面基础影响也不大；二是史玉柱也想为珠海市盖一座珠海市的标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，定在63层，巨人集团要超过它。
1994年初，有人觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计单位咨询，对方告之技术上可行，巨人大厦又定在70层。
如果盖38层，工程预算大致为2亿，工期两年；后来改为70层，预算增加到12亿元，大约6年完工。
大厦动工后，总共筹了2亿资金，其中巨人集团投入6000万，银行方面没贷一分钱，很大一部分靠卖楼花。巨人大厦的楼花在香港卖得相当火，第平方米1万多港币，史玉柱拿到8000万港币，另外还有5000万港币要到交楼的时候才能拿到，这8000万港元，实际只有6000万，因其中给了香港代销的律师楼和代理商2000万港币，国内巨人集团卖楼花筹到了4000万元，楼花上总共拿了1．2个亿。
巨人大厦几次加高，费用跟着大量增加，计划做64层的时候，在地基上的预算是6000万，可等70层楼的地基打完，整个投进去1个亿。
当卖楼花的钱用完后，巨人集团就从生物工程方面抽调资金，由于抽调过度，导致这一新兴产业过度贫血，生物工程出现萎缩，提供的资金越来越少，几近枯竭。
巨人集团财务危机终于爆发了。按合同讲，大厦施工3年盖到20层，1996年底兑现。可由于施工拖期，没有完工，当债主上门后，巨人集团至少要4000万元本金。巨人集团已经咬牙退了1000万元，那3000万元因财务状况已经不良，无法退赔，结果债主天天上门摧讨。巨人集团陷入了前所未有的困境之中了。
巨人集团的投资失误就是超越了投资的适度性，巨人大厦的建设资金超过了巨人集团的资金能力，从而带来了败局。一般来说，私营公司投资要适度应考虑如下因素：
①私营公司在确定投资金额时要考虑公司经营运作对流动资金的需要。
②确定投资金额还要考虑到自有资金与借入资金的比例，要做到负债适度。
③私营公司在确定投入资金时还要考虑宏观经济形势等众多因素。
④所投资金的预期回收期限也应进行合理计划，使其与生产经营或建设的周期相吻合。
因此，在制定公司的投资战略时，应结合生产周期、投产期、盈利期和还款期来综合考虑所投资金回收期限的长、中、短的搭配的问题，以防止不必要的风险损失。
