（1）比邻定位方法。使用这种定位方法的企业须是市场中的领袖企业，因为它有较优厚的实力可以和与自己抗衡的其他企业进行较量。另外，若手中有市场稀缺产品的企业也可用此方法。现以日本丰田公司和日产公司为例说明此种形式：20世纪50年代日本的丰田公司是本国汽车行业中的龙头老大。到60年代时，日产公司研制出了“青鸟”小汽车，其声誉超过了丰田公司的“光环”小汽车，从而夺走了丰田在日本汽车行业中第一位的宝座。丰田公司为了挽回“光环”牌小轿车的名誉，制定了全力以赴改进丰田“光环”车的战略，公司不惜血本，在日本及全世界展开了一场旷日持久的心理战和宣传战，进行破坏性试验的宣传活动。最为惊险的破坏性试验，是所谓“空中飞车”。一辆高速行驶的“光环”牌轿车，要在一瞬间腾空2米，行程25米，而着地后还要照常行驶。丰田公司这次表演拍摄了电影，取得了很好的宣传效果，得到了“坚固耐用”的信誉。而后，他们又拍制了海滨之虎一光环》、猛撞油箱一光环》、悬崖滚车一光环（等广告片，目的就是要扭转人们认为光环车不坚固的印象。这些惊险破坏性试验，不仅对公众产生了强烈的剌激效果，同时树立起产品声誉，使企业又重新获得赞许。经过几年的竞争，1965年后，“丰田”的“光环”牌又压倒了“日产”的“青鸟”牌，在国际销售市场上遥遥领先，夺回了出口轿车大王的宝座。
（2）补缺定位方法。经营定向时，寻找市场“空白”地带，即市场中尚未开发或引起注意的地带，企业可以优先进人，占领制高点进行经营。此方法多应用于新开张的企业或势单力薄的中小型企业。
日本“尼西奇”公司本是一家只有30多名职员的生产雨衣的小公司。该公司董事长多博川在一次翻阅当年人口普查材料时，发现日本每年出生婴儿有250万，不由喜出望外，心想，就算每个婴儿每年最少用2块尿布，一年就是500万块。并由此联想到全世界每年要出生多少婴儿，需要多少尿布，其潜在市场何其之大！而尿布这一不显眼的小产品，又往往为大企业不屑一顾，倘若本公司当机立断转产尿布岂不“稳操胜券”？果然被他言中，尿布一面世，就备受年轻父母的厚爱，并迅即遍及全球，其销量占世界首位且被誉为“尿布大王”。
（3）侧翼定位方法。当一个企业面对的是强大的竞争对手，应该避实就虚，从竞争对手的侧面下手，慢慢蚕食其在市场上的份额，等待时机成熟，乘机而上，雄踞市场。这种方法适用于那些无力从事正面进攻或无力在市场上发动强大攻势的公司。
“乐凯”彩色胶卷是我国胶卷的名牌，鉴于世界名牌“柯达”和“富士”均定位于优质高价区，因此面临竞争异常激烈，“乐凯”则定位于二者的侧翼即优质中价区，这样既正面避开了“柯达”和“富士”这两个强大的竞争者，又可冷眼旁观二者鹬蚌相争而坐收渔翁之利。正确的定位战略使“乐凯”在“柯达”和“富士”的夹击下，仍然能从容不迫和有效地开展整体营销活动，从而求得生存和发展。在短短的十几年间，它在我国的彩照市场占有率即由零上升到25%，并且还打人国际市场，已批量出口到东南亚和美国等地区和国家。
“金三角”战略的核心是直接针对竞争对手，创造出与竞争对手不同的形象，占领市场。这一策略私营公司运用起来较为直接，考虑得较少。但是在运用中也存在一定风险，我们这里列举的都是成功的案例，也有很多单纯依靠“金三角”战略失败的案例。总之，市场竞争是残酷的，“金三角”战略的推行必将伴着其他战略一并推行，公司在运用起来万不可急于求成。
5.5私营公司可选择的四神基市战略类型是什么
私营公司在制定公司战略时可以采用四种基本类型，即发展型、稳定型，紧缩型和外向型。这里的分类不只针对公司发展的最终目标，而是以一种动态的眼光来看待公司的战略。
例如一家私营公司在发展初期可以采用同心多样化或多元化的发展型战略；当公司规模在到一定程度，且公司由成长期步人成熟期后，公司可能采取稳定型发展战略；当公司面对激烈市场竞争而渐觉力不从心，必须卖出一部分边沿产品或生产线以保存中心实力时，公司将采取紧缩型战略；如果公司期望开拓更多的国外市场向跨国公司发展方向努力，公司则可以采用外向型战略。
公司还可以根据自身需要在自己所跨的多个领域中，一部分实行发展型，一部分实行稳定型，而另一些部分实行紧缩型或外向型。
如通用电器（GE）公司在杰克？韦尔奇的带领下采用这种策略，卖掉公司一部分子公司，买人另一些公司，将公司经营集中在医疗器械、重型机械及生物制造上，使公司战略重点既集中，又具有无与伦比的领先性。杰克？韦尔奇曾提出著名的“第一、第二”理论，认为GE公司在全球只做第一，不做第二；如果哪个产业不能达到这一目标，就把它卖出去。高层经理们经常谈论着“老韦尔奇又再考虑卖公司了”在杰克？韦尔奇的带动下，GE公司始终位居世界500强之首。
下面我们具体介绍一下企业的战略类型。
1.发展型战略
发展型战略是使公司不断发展与扩张的战略，发展型战略本身又分为多种子战略。
（1）集中发展型战略。
该战略主要是指集中公司的全部资源，以快于过去的增长速度以增加现有产品或服务的销售额、利润或市场占有率。例如我国家电行业，长虹公司的“独生子女”战略就属于发展型战略。
（2）同心多样化战略。
该战略主是增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。例如一家奶制品公司可以提供鲜奶、酸奶、果奶、奶粉，甚至可以开发冰淇淋等奶制品。这种战略就属于同心多样化战略的一种简单形式。世界著名公司宝洁公司最初就是以开展同心多样化战略而获得成功。
当然这种战略亦有其本身固有的缺点，例如增加资本短缺的危险，面临产品同涨同落的危险，等等。
（3）纵向一体化战略。
该战略是指公司可以在两个可能的方向上扩大公司经营成果的战略，向前或向后，通过兼并供应商和分销商来控制公司原材料的供应与产品的分销渠道，这种战略的最大好处是节约了交易费用。并有效地对原材料成本进行控制。
（4）横向一体化战略。
该战略是指公司通过购买、联合或兼并与自己有联系的企业来达到促进公司发展壮大的目的。例如海尔由电冰箱这一行业起步，后来兼并了当地一家洗衣机厂，由只经营家电中的电冰箱到经营洗衣机、空调等，实行的就是横向一体化战略。
（5）复合多样化战略。
该战略是指公司增加与自己毫不相关的项目！通过多元化经营来达到公司的发展壮大这一目的。例如宝洁公司一向以生产日用洗涤产品而出名，后来又经营化妆品，之后又研制食品，例如制作薯片。食品的制作工艺与日用洗涤产品的工艺是完全不同的。这种发展型战略就属于复合多样化战略。
这里要提到一点，一般私营公司不适宜采用这种经营战略，尤其是中小型私营公司。原因很简单，我国公司的资产规模与国外大型跨国公司是无法相提并论的。中国有句俗话“钱多好办事”，那么钱少了事自然也就不好办。国内的私营公司大多面临资金短缺的问题，将好不容易积攒起来的资金如撒“胡椒面”一样，往往会形成一个领域也站不住脚的情况。
2.稳定型战略
公司的发展与壮大不是无休止的，因此私营公司在经营一段时间后可以采取稳定型战略，让公司上下养精蓄锐，待到新的市场机会来临时，再定新的发展战略。
稳定型战略，是指在战略规划期内将公司的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。这种战略绝不是公司故步自封，而是修整与待发的阶段，目的是为了迎接下一次商机与浪潮。
3.紧缩型战略
一看名字就知道这种战略是一种以退为进的战略，通过紧缩保存公司实力。有人说，紧缩不就是公司不行了吗？算什么战略，其实不然。公司发展阶段固然有衰退阶段，但如果公司听之任之，不采取什么策略那算是“没有策略”，如果公司主动采取措施使公司规模、资产缩小则属于紧缩型战略。紧缩型战略也分为几个子战略。
（1）抽资转向战略。
该战略是指公司主动减少其在某一个领域中的投资而转向已经发展成功的领域。
（2）放弃战略。
该战略主要指公司主动卖掉一个主要部门和生产线，以保存原有实力的战略。很多公司在经营时既具有优质资产，又拥有不良资产，将不良资产处理后，公司的负担小了，发展也更具备能量。
（3）清算战略。
这种战略一般由有限责任公司和股份有限公司采用！是保护所有者的一种做法。当公司负债累累时通过破产清算避免继续经营而带来的更大的损失。清算战略是通过拍卖或者停止全部经营业务来结束公司的生命。清算战略一旦实施，公司的生命也宣告结束。
4.组合战略
这种战略是前三种战略的综合运用，例如公司在增设其他战略单位时也放弃某些领域，这里增设与放弃不是盲目的，而是通过实施组合战略不断加强公司在某一个领域的优势。国际著名的GE（通用电器）公司就采用的这种战略。组合战略又可分为同时组合与顺序组合，前者是指在买入增设的同时也在卖出与放弃；后者则有一个先后的时间顺序，需等新设的领域发展成熟到一定阶段后再卖出其他的一部分资产。
以上四种战略私营公司在经营过程中都可以选择，并结合本公司情况灵活加以运用。
5.6何为CS企业经营战略！
很多私营公司的经营者也许听说过CI战略，但对CS（顾客服务）战略十分陌生，其实CS战略也并不复杂，它也属于公司经营的一种理念。
当CI设计从西方涌人中国企业之时，日美等西方国家已经实施起另一种更新的企业经营战略一CS。CS比CI更胜一筹的特点就是，CI从企业本身出发，通过塑造企业形象来吸引顾客，从而使企业生存发展；CS则直接从顾客的需要出发以提高顾客满意的程度，从而吸引消费者。
美国质量协会等机构公布了顾客满意的指标，显示出40个不同行业质量改进措施与投资收益的关系，排在第一位的是最早运用CS的汽车行业。
可见，CS战略是有其优越之处的。要实施CS的战略，应做到以下几点：
（1）从顾客的角度来设计和生产商品，在任何产品开发研制之前，要先考虑顾客的需要。
（2）建立客户管理系统，充分授权处理消费者的问题。应设专门的机构和人才来负责接受和处理消费者的不满意投诉。
（3）健全顾客服务系统。要有专门的产品送货、安装、调试、维修等队伍，要有迅捷的零部件供应和配送队伍，要做到及时、周到。例如德国大众汽车公司始终保持某一型号的最后一辆车出厂后15年内的汽车零配件。
（4）收集顾客的建议和意见。顾客的建议是产品改进和产品开发的主要创意来源。美国进行的一项调查表明，成功的产品中有60%—80%来自用户建议。美国著名企业宝洁公司开设了“顾客免费服务电话”，凡给公司提建议的电话，一律公司付费。
（5）留住老顾客。企业要想得到消费者永久的支持和回报，必须做好对消费者的初次接待服务工作，提高回头率的比率。美国汽车行业的一项调查表明，一个满意的顾客会引发8个潜在新顾客，其中至少有一个会成功。所以，必要时要给老顾客更大的好处。
CS企业经营战略有点似中国商家的一句话：“想顾客所想，急顾客所急”。只是在西方这一理念提出来更早一些，将其从理念一步步演化成一种行动，一套服务系统。
沟口雄二在繁华的东京银座开了一家百货商店，应该说这里的位置是比较好的，每天来往的人也很多，可是生意却不好做，开业两三年，生意冷冷清清，这让沟口大惑不解。善于动脑筋的他决定到那些生意好的地方去观察。
通过很长时间的观察，沟口雄二得出这样的结论。平时光顾百货公司的人中，女性要占到80%，即使有男子来商店，也大多是陪老婆或者妻子购物，很少单独买东西。在这些女顾客中，白天来的大都是家庭主妇，晚上5点半以后来的是下班后的小姐们。认识到这一点后，沟口雄二决定将自己的百货商店的营业对象限定在女性身上。
为了尽可能地吸引女性，他将自己所有的营业面积全部用上，分别针对家庭主妇和上班的小姐，把正常的营业时间一分为二，白天他摆设家庭主妇感兴趣的衣料、内裤、实用衣着、手工艺品、厨房用品等实用类的商品。晚上则改变成一家时髦用品商店，将朝气蓬勃的气息带到商店，以便迎合那些年轻的女性。光是袜子就陈列许多种，内衣、迷你裙、迷你用品、香水等等，陈列的都是年轻人喜欢的样式和花样。凡是年轻女性喜欢的、需要的、能够引起她们购买欲望的商品，沟口雄二都尽量满足，把它们摆放到柜台上，在这里，年轻女孩子喜欢的东西可以说是应有尽有。
沟口的新式经营方法，果然取得了很好的效果。来他商店的人越来越多，而沟口不久就遇到了这样的问题。他的营业面积太小，如果完全模仿大的百货公司，做到各种花色品种都有的话，恐怕是不可能的。沟口面临这样选择，要么是还维持现状，要么向专业化发展，只经营一类商品。他经过思索，决定将其他商品换下来，只经营袜子和内衣。
开始的时候，常来的顾客对这种经营方式不理解，但沟口相信自己的选择是对的，不久这间专门经营袜子和内衣的店铺的名声就传开了，许多购买袜子和内衣的女性都不约而同地到沟口的商店来。别的商店要卖250日元一双的袜子，沟口尽量廉价进货，然后以每双200日元的价格卖出，同时将袜子的种类大量增加。沟口的专业经营法果然获得了成功，两个月后，袜子的销售额增加了5倍，而光顾的人越来越多。
袜子的销路获得了成功，沟口如法炮制又打起了内衣的主意，他从美国进口了最流行的样式，进行巧妙的宣传。本来在内衣样式上没有什么选择，一旦出现新款式，马上能引起流行。没过多久，沟口商店有世界上最流行的内衣的消息不胫而走，许多日本女性立即赶来先睹为快，其实这种内衣同往常没有什么两样，只是更加性感而已，但日本女性因为在家里一般穿得比较暴露，这种内衣正好适应了对丈夫和男朋友的吸引的需要，一下子销路大开。
沟口雄二完全站在女性的角度上，使他的商店成为女性常来光顾的地方。不久沟口就赚了大钱，现在光分销点已经达到一百多家。
