如果说亚洲国家或多或少都存在国家主导经济发展的因素，体制影响企业成败不足为据，那么崇尚自由市场的美国又是怎样？20世纪30年代，大萧条过后美国银、证企业被严格分离。在森严的法律面前，美国金融企业不得不将就着分业经营。面对20世纪八九十年代德、英、曰等国金融业咄咄逼人的气势，美国金融业竞争力一度不振。痛则思变，1999年一纸《金融服务现代化法案》彻底摧毁了长期存在的金融防火墙，混业经营商务模式给美国金融业带来新的机遇。
竞争不可避免地带来集中，损害弱者的利益，在今天经济一体化下，出于发展和提高竞争力的考虑，落后国家难免会采取一些保护措施，进而影响企业的经营：发达国家出于公平、平衡的考虑，也会对国内企业进行管制或采取某些调控措施。政策、法律等体制因素影响企业的经营，这种趋势在很长时期内仍将持续。
好的商务模式“蓄势在前商行，谋利在后而奉”。企业家的责任是要胸怀“大气”、内外造势，对外造成一个良好的企业生存环境，对内形成凝聚力，让企业受到一种呵护。企业家是把握内外环境即“位、势、场、能、气”的好手，借势取能、扬气助威、审时度势、先声夺人。如果不能把握“大势”，站对“位置”，就会使自己的“能量”无法扩展，导致自己的“气”场不顺。
一位老板，小时候因为穷穿不起皮鞋，曾经把脸贴在商店皮鞋展示橱窗前泪流满面。等到他成为百万富翁时，首先在办公室里搞了个专柜，专门用来展示自己拥有的各式各样的高档皮鞋。可见历史的沉淀和人性的驱动对一个人行为的价值取向有着多么深刻的影响。
《鬼谷子》讲“蓄势法灵龟”，强调养气。龟养千年在“气”，人活一世也在“气”。一个人身上各种物质的汇合，表现为一种看不见、摸不着，但可感知又可意会的“气”，这就是人们常说的“气质”。
企业家身上的“气”高低有别、清浊有别、正邪有别。扭曲人性的“气”常常会是“霸气”、“躁气”和“小气”。
先说“霸气”。楚霸王力拔千斤，到头来功败垂成，自刎乌江之时大发感慨：“天亡我也，——非用兵罪！”若项王能去“霸气”、存“忍气”，筏渡乌江，韬光养晦，蓄势东山，则天下姓项姓刘就很难说了。
许多私营企业的老总“霸气”十足，在经营上漠视市场，自以为真理在手，“老子天下第一”，从而削弱了企业的创新能力，甚至断送了企业的前程。存“小霸”弃“大利”，是人性的弱点，势必难成大业。威由怒来，其威无信；心悦诚服，不怒自威。扭曲的人性透视出偏激的心态。“霸气”就是心态偏激的结果，是好恶意识的反映。
再说“躁气”。时下企业界“躁气”弥漫。受“躁气”影响，许多私营企业家争强好胜，富于敌意与攻击性，老想置竞争对手于死地而后快；极易受到外部环境的干扰，人云亦云；心绪浮动造成工作失误连连；企业四面出击，八方“圈钱”，投资分散，变动频繁；没钱犯愁、有钱发忧；目光短浅，碌碌无为。
常有“躁气”，则会浊气上升，清气下降，方寸大乱，失去竞争能力，与商机失之交臂。“留得青山在，不怕没柴烧”，只要心存正气，有山在，哪怕如今寸草不生，经过努力耕耘播种，何愁没有“漫山红遍，层林尽染”的那一天呢！
“宁静才能致远”。“躁气”是紧张心绪无休止的激动，是一种没有间歇的高亢，这是人性内存的差异。三国时的张飞，如不是“躁气”太盛，鞭打兵士，哪能引来杀身之祸？可怜一代猛将，没有死于上将之手，而死于小卒之恨。草船借箭诸葛空城，功夫自在诗外。历史证明，真正高手都是举重若轻、温柔淡定的。
还说“小气”。这又是时下的一种流行病。恋权惜授，用人亲情化，忽视成本和收益，缺乏创新意识，“武大郎开旅店，高人勿进”。人性弱化使心理更加功利、势利，眼睛随着私欲转，失败自然只是时间问题。
善意提醒：眼前的利益往往是无法抵御的诱惑，但千万不要为了眼前的利益而不计后果。
漏洞5：盲目、过度的多元化
企业存在的主要目标就是追逐利润，没有哪家企业不想发展壮大，因此，多元化经营就成了经营者进行业务扩展的一柄利器。在世界500强企业中，很少有专门生产单一产品或是在单一行业中活动的；但不是每一个采取多元化经营策略的企业都获得了成功的飞跃，有的甚至事与愿违，原以为是开辟了一片新的天地，结果却使企业陷入进退两难的沼泽。盲目地进入自己并不熟悉的行业，脱离企业的核心业务和核心能力，已经构成了企业赢利的障碍……
也许，我们没有必要在企业是否应该实行多元化发展策略等问题上进行争论，多元化给企业带来的好处是显而易见的。同时也应注意到，盲目地进行多元化而使企业盈利能力大幅度下降，甚至使企业从此一蹶不振的例子也屡见不鲜。问题的关键在于我们要充分地认识到多元化会给企业带来的困难，实行多元化对企业的要求以及我们的企业是否需要实行多元化策略……
多元化经营战略是私营企业进行扩张的重要战略选择，企业进行多元化经营主要出于以下几个方面的考虑。
1.分散经营风险
一个企业将面临着市场风险、行业风险和自身经营风险。为了减少单一业务领域经营的不确定性，减少企业经营风险，进行多样化经营是理所当然的。
2.实行业务转移
有两种情况需要实行业务转移。一种是企业经营受到产品生命周期的约束。当企业从事的现有行业或产品处在衰退期时，市场需求量下降，企业为了继续生存下去，就必须进行多元化经营，从现有行业中逐步撤出，转移到新的业务领域去。另一种是企业在现有市场的竞争力不强，为了得到更大的发展而另外开辟潜力大、利润高的行业。
3.实现范围经济
多元化经营可以使企业获得营销、财务、研发、管理等诸多方面的战略协同效应。
4.追求成长
当企业现有市场容量达到饱和时，企业只有通过多元化经营方可实现其成长目标。
但是，盲目的过度的多元化经营却使企业轻则亏损折本，重则倾家荡产，身败名裂。企业经营不同于证券市场上的投资，并不是简单的“东方不亮西方亮”，贸然进入自身所不太熟悉的行业，反而会加大经营的风险。其结果是欲速则不达，全面的进攻却导致了全面的溃败，反而成为赢利的障碍。
其实，盲目的多元化会给企业带来很多潜在危害。
1.资源分散
过分追求多元化经营使企业的触角过多，导致企业有限的资源分布在过多的产业，每一个经营领域不一定都能达到规模经济，难免降低企业效益，使企业对其原有核心产业支持不足，动摇企业原有核心产业在市场中的有利地位。并且可能导致企业由于缺乏资金而过度借贷，负债率上升，企业经营风险加大。
2.跨行业补贴
多元化管理可能会出现“抽肥补瘦”的行为，将经营效益好的项目利润弥补效益差的项目亏损。如果这些效益不同的企业不具有独立性，而是作为多元化企业的不同部门时，则好的企业实力因此而下降，亏损的企业却得到了继续生存的机会，不能通过市场机制将其淘汰。
3.管理难度加大
这是因为：不同的产品所依赖的技术基础不同，不仅要求企业掌握多种技术，还要求同时考虑多种技术的更新换代的发展问题，使组织所需的技术复杂化、决策的不确定性加大。
过多的多元化经营，跨入无关联产业，使企业的所有者、决策者进入一个陌生的新领域是具有极大风险的，“隔行如隔山”，由于对进入的产业不熟悉，极易导致管理决策失误。
多元化经营往往意味着企业规模扩大，经营地域分散，分支机构膨胀，使企业的管理层次增加，管理链条加长，分层管理成为必然，这使企业最高决策者与部门管理者之间存在着信息不对称，不同机构之间协调难度增加，管理负荷过重，管理效率降低，管理成本加大。
私营企业多元化经营浪潮多掀起在经济高速增长、新兴行业蓬勃发展的时候。此时，大大小小的投资机会纷至沓来，有的企业家便经不住各种诱惑，开始头脑发热，以为凭过去的成功经验也能胜任其他领域的经营。有的企业在原先的业务领域遇到市场衰退或竞争力不强时，或者原有的产业处于衰退阶段时，希望进行多种经营以降低风险，这是无可厚非的。但是，如果不进行审慎的调查就贸然进入不熟悉的领域，出现问题也就在所难免。多元化与企业的生死存亡相关，企业在进行战略决策时必须持非常谨慎的态度，要不要进行多元化，在多大程度上进行多元化，取决于其内在和外在条件。否则，一步走错，满盘皆输。
让我们对多元化经营与盈利水平之间的关系作一个简要回顾。
企业的多元化经营是从20世纪20年代开始起步的。第一次世界大战以后，西方发达国家的企业开始有意识地开发新产品和新市场，以便充分利用现有设备和管理能力。20年代中期国民收入增长的停滞及其在30年代的急剧倒退，强化了企业开发新产品的需要。二战以后，大批的军用企业转向民用，并且此时的管理理论强调不同行业所面临的共同管理问题，再加上50年代反垄断法的修改使得对横向兼并的管制更为严格，导致美国企业在并购浪潮中混合兼并盛行，这一切使得多元化经营在20世纪五六十年代出现了发展热潮，到70年代达到最高峰。据统计，1966~1968年间，混合购并占全部购并的81.6%。然而，实践证明混合购并所产生的企业在经营管理方面存在很多问题，并没有给企业带来预期的效益。1969年，道·琼斯指数仅下落9%，而许多混合公司的股价却下降了近50%。美国通用公司在1965~1970年间，销售额增长了40%，而利润却在下降。在被调查的58家混合企业中，至少有28家在1972~1983年出现效益减少或亏损的局面。有鉴于此，进入20世纪80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，出现归核化趋势。并购后的低效运作往往使企业不得不把已并购的部分再剥离出去。第四次并购浪潮的一个主要特点就是大量企业把无关业务剥离出去，相应并购进来同类业务的企业，使经营范围更加集中。从某种角度而言，80年代的企业重组是在纠正公司的过度多元化经营。1982年《追求卓越》一书出版后，企业应以核心业务为基础进行发展的观点逐渐被大家接受。
那么发展中国家又是什么样的情形呢？通过对韩国、日本、印度等国家的研究表明，这些后进国家的多元化经营公司在推动经济发展的过程中发挥了相当重要的作用。韩国的三星、LG，日本的松下、索尼、三菱、住友，印度的塔塔集团等都令人印象深刻。这种状况的形成与后进国家的竞争压力小、市场进入壁垒低等因素有关。随着时间的推移，许多多元化经营企业的隐患逐渐暴露出来，许多曾经显赫一时的企业在多元化经营面前惨遭滑铁卢。
20世纪90年代初在神州大地抢尽风头的太阳神集团，在公司发展达到巅峰时，经营者的头脑开始发热，一年之内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的多个项目，进行大规模的收购和投资活动。结果3亿多元的资金有去无回，从此太阳神风光不再。
同样的例子还有韩国的现代、起亚、大宇，深圳的宝安集团……
善意提醒：胃口大还要肠胃好，不然就会消化不良，甚至恶性成疾。
漏洞6：不是什么鱼都能吃
20世纪80年代，五星啤酒的联营企业遍及全国，最高时多达45家，号称中国最大的啤酒集团。20多年过去了，五星集团风光不再，早已不是啤酒行业的“龙头”，取而代之成为“领跑”的企业是青岛啤酒。青啤近些年来同样也加快了购并的步伐，购并企业已达31家，而五星啤酒正是这其中一员。五星啤酒从购并别人而走到被青啤购并，并非购并之罪，乃购并决策之误。
20世纪80年代，啤酒需求逐渐旺盛。有着80多年历史的五星啤酒已是声名在外，不愁销不出去。如何提升产量成了当务之急：老厂的生产量根本不足以满足市场的需要，自身扩建余地也不大，从自身改造上挖潜力极为有限。为了扩充品牌，五星啤酒想到“利用品牌优势，对外输出品牌”的办法，即采取以品牌和联营厂合作的方式。全国有四五十家啤酒厂和五星啤酒联营。联营给五星啤酒带来了高产量，产量由原来的五六万吨上升到六七十万吨。产品几乎充斥到市场的各个角落。
事实上联营给五星啤酒带来了致命伤。联营本没有错，错就错在五星啤酒因一味急于扩大规模而实施联营，错吃了死鱼。当时北京一轻局下属有“五星”、“华都”、“北啤”三个啤酒厂，其中“华都”花了5年建厂，一开始就陷入窘境。1992年，“五星”与“华都”实施合并。众所周知，合并的关键在于要和资产比较优良、包袱相对较轻的企业合并，才能通过重组盘活原来的死资产，使之产生规模效益。但是“华都”不是这样，它在合并时还带来5.4亿元银行负债。外方投资者美国亚洲投资有限公司给五星啤酒注入5.4亿元的资金，本来是为了帮助五星啤酒更好地发展，结果“五星”却帮“华都”还了债务。而对于“五星”来说，设备还是老设备，机制依旧是老机制，合并没有取得一点点好处，反而被“华都”这座山压得喘不过气来。
“五星”在并购过程中还犯了吃得太多、吃得太快的错误，以致吃得消化不良。实施并购后，如何管理、监督、控制是个重要问题。“五星”在扩张初期还派人帮助联营企业进行整顿，向它们输出技术。但到了后来，随着联营企业的增多，管理人员、技术干部远远跟不上了。于是就将干部迅速上提，班长提为车间主任，车间主任提为厂长。干部的工作内容超过了他们的能力，这样管理水平跟不上各种问题自然愈来愈多。
“五星”吃的小鱼，许多并没有被并购的愿望，合在一起后人心不齐，内耗不断。“五星”原想联合大家共同推广“五星”这块牌子，发扬“五星”的名气。但由于没有确定区域限制，致使各联营企业各打各的算盘，互不认账，为争夺一块市场相互打作一团。
联营给五星啤酒带来的最头疼的问题就是产品质量下降和品牌的信任风险。五星啤酒原厂的产品质量没问题，但大部分联营厂却有这样或那样的质量问题。结果导致了消费者对“五星”品牌逐渐产生了不信任感。“五星”吃了这么多的鱼，自己的体力反而愈来愈差。
青岛啤酒、海尔集团也搞兼并，“青岛”、“海尔”吃得饱，吃得精，体力壮了，精力强了，最终成为可以与洋商抗衡的中国品牌。为什么有的企业兼并会成功，有的企业兼并则失败，问题就出在兼并决策上。
兼并需要决策
