因此，公司在确立这种目标的时候，关键是要明确你所确立的目标具有多大的可行性，我可以提供一种方法。通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个。在进行讨论的时候，你一定要找出这些因素，然后你就可以说，“如果所有这些条件都满足的话，我们就一定能实现目标。否则的话，我们就可能无法完成任务。
对于有效地执行，中层干部是具体负责控制操作的。从《财富》500强公司发展历程来，执行与目标的制定有着相同大的关系。对于具体的执行者，他们都希望在当前的基础上更进一步，但这一步究竟有多大呢？你不能只是给别人一个数字，然后告诉他，“看，这是你下半年的任务指标。”我总是希望知道别人准备采取什么方式来完成任务。首先，也是最为重要的，我需要知道你明白自己的任务。第二，我要让你知道，这个计划是可以完成的，而且我知道这一点，所以如果你需要的话，我可以为你提供更多的资源。第三，由于事先已经考虑到你可能需要一些建议，所以我已经对这个问题进行了充分的考虑。
许多成功的公司的重要一部分就是建立在有效执行这个基础上，如果公司所设定的目标要稍微高出人们的预想，但如果他们认为这个目标是可能实现的话，他们还是会接受这个任务的。当然，如果市场情况有变，或者我们当初的假设有些并不符合实际的话，他们就可能无法完成任务。但如果他们的确尽了最大努力的话，我们还是会给一定奖励的。同样，当情况出现有利的变化时，我们也希望执行者能够给出超出预期目标的结果，如果他们没有的话，我未必会因为他们完成了任务而对其大加赞赏。
毋庸置疑，公司目标的制定应该与公司的具体情况相结合，不要制定得过高或者过低，如果过高，目标则无法达到，过低则影响公司的发展速度 ，沃尔玛连锁就是其中较为成功的一个典型案例。山姆·沃尔顿认为，“降低价格、降低价格、再降低价格。”这是他制定的目标，结果，他成功了。享利·福特在20世纪20年代早期的时候做到了这一点。松下幸之助在日本实现了这一目标。宜家家居CEO的英格华·凯姆普拉德在瑞典也做到了这一点。他们都成功了。
目标的制定应该符合实际，为了不断降低价格，山姆·沃尔顿不得不找出一些西尔斯和凯玛特没有想到的方案，比如说和供应商通过在线方式传递信息，这样就可以大大降低交易过程中的浪费现象。如果能把这种思考问题的方法贯穿到整个公司的日常运营当中去，价格自然就降下来。
当然，目标制定与执行力的这个观点，拉姆·查兰则认为，在确立这种超出组织当前水平的目标时，里面总是会包含一些软件的成分。这种目标是非常有用的，但如果你只是武断地下达命令的话，这种目标就会成为驱赶人们的棍棒。事实上，这种目标通常有两个目的。首先，它可以迫使你换一种方式思考问题；第二，它可以帮助你在执行的时候做得更好。
成功的公司的成功因素虽然很多，但是，执行因素是整个工作链上关键的一环，如果一个决策没有人去执行或者很好地执行，结果，这个空调的目标只是一个已经宣告死亡的决定，毫无任何意义，因此，一个公司运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。所以领导者们需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。它们是向执行型公司转变的基础，在构思和执行一项战略的时候也发挥着核心的作用。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者的差别所在。
综上所述，公司目标的合理制定是公司有效执行的重要因素，当然作为公司领导者同样要考虑目标的合理性，将目标制定运用在运行流程上，使之能达到最大化。因此，执行的学问正是建立在这三个核心流程之上，它也是通过多年初中经验而总结出来的新兴领导和组织理论。我们望这种理论会给你带来帮助，从根本上改变你的工作方式。
我们发现，许多组织的目标都不仅模糊而且复杂。以医院为例，“保健”的目标似乎过于抽象，而绝大部分的医院与保健无关。英国的保健医院，特意将目标制定为“治病救人”，这实际上是十分模糊的。所谓医院，究竟是指美国的社团医院为开业医生开设的医疗机器中心兼联络办事处；不像许多医院以小儿科或神经科为中心的地区保健中心，还是指大都市医院的门诊部门作为开业医生的附属部门，治疗贫穷的病人呢？
同样的，如果把维持法律和秩序等订为警察的目标，也是十分模糊的。“防止犯罪”的目标似乎十分具体，但是，即使我们明白应如何防止犯罪，“防止犯罪”的具体意识仍不明确。长久以来，警察似乎一直以执法为目的，这样是否适当呢？还是应以保护善良市民的生命财产为目标呢？甚至以防止警察本身的腐败为第一目标呢？遏止腐败固然是非常重要的事情，但却不适合作为警察的目标。然而依据联邦政府的调查，经验丰富的首长们都认为防止警察的腐败才是维持法律秩序的最重要目标。
我们来比较一下沃尔玛公司的目标。沃尔玛在1990年时制定了这样一个目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目增加一倍，并且使每平方尺的销售额增加60%。这样的目标不是更为明确、具体吗？
从某种意义上来说，具体而清晰的目标应该像航空公司的飞行时间班次表。时间表上说明某班飞机上午九时自洛杉矶起飞，下午五时抵达波斯顿。如果当天波斯顿气候不佳，有大风暴，班机便不宜按时间表直飞波斯顿，而应该在匹兹堡降落。但是，任何航线却不能因此而没有时间表和飞行计划。临时的改变，都必须立即反馈，以便产生另一新的时间表和飞行计划。但若一家航空公司订好一套时间表和飞行计划，结果竟有百分之九十的飞行不能遵守，恐怕这家航空公司就非得另请管理人整顿不可了。
法则55 完善的考核机制
彼得·德鲁克认为，完善的考核机制是科学，合理评价员工绩效管理的一种可行的方法。一般地，大部分管理者都乐于布置任务、做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。如果你的任务目标没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。列宁曾有过一句名言来说明这个问题：“信任固然好，监控更重要。”张瑞敏对此也有精辟的论述。在海尔建立了“在位要受控，届满要轮换”的用人体制。
完善的考核机制是推动公司走向正规化的一个具体表现，也是提升公司执行力的一个重要的原因。公司的高层管理者在下达任务给手下的过程中，由于某种干扰未必能准确传达，同时执行者由于自身理解的偏差也可能造成执行的偏差。高层管理者授权给下属的同时就应该认识到失误是授权的一部分，只有极端完美主义者才能奢望下属决不会出半点差错，避免不必要的损失。
在执行的过程中，我们总是能发现新的问题，而这些新的问题可能会影响到公司目标的实现。在监督执行的过程中，可能会发现公司的目标根本无法实现，这种情况下高层管理者可以及时调整公司目标或者选择放弃，避免公司更多的损失；也许会发现公司可以实现更好的目标，此时高层管理者应该及时改进公司的目标，协调各部门的工作，做得更完美。同时，公司高层管理者在监督下属的过程中，应该发现下属的能力，提拔那些能干的下属，及时撤换那些无法完成任务的人。
目标任务的执行是一个公司基业长青的前提条件。在《财富》500强公司中，戴尔公司就是其中成功的一个。
戴尔的成功很大程度上可以归结为迈克·戴尔本人的执行力。用前戴尔公司亚太采购组织负责人方国健的话说就是：“迈克·戴尔的特质之一，是极有远见，而且通常在认定一个大的方向以后，就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”
有两个例子是显著的证明：
一个例子是推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。戴尔很早就意识到，互联网将会彻底改变人类生活形态与工作习惯，而且是直接销售的终极利器，因此有必要大力宣传、推动公司内对互联网的重视。因此，那一阵子全公司处处可见一张大海报，戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手指向你，海报上印了一行大字：
“Michael wants you to know the net！ ”（迈克尔希望你把互联网搞通！）
戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地强调他对互联网的看法。结果，戴尔电脑有70%的营业额是通过网络下单成交。而且公司内部绝大数的管理制度及工具，都已经在网络上行之有效了。
另一个例子是供应商的选择管理。戴尔采取的是依靠OEM生产模式运营的公司，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细深究不已。
事实证明，完善的考核机制不仅能够提高公司优秀员工的积极性，而且还能够提高公司的整体效率。在很多公司中，工作中缺少科学的监督考核机制，后果将不堪设想，这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如公司中的管理真空或者管理系统重叠问题，导致有事情的时候没有人负责。后者是监督或考核的机制不合理。1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的命运和奖金。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的公司文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看着不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
法则56 科学的程序
