当然对于体弱的职工和女性职工也不能够另眼看待。如果的确是不适合女性的工作岗位，干脆就不要安排女性。但如果安排了，就要同工同酬，不能留下什么把柄，让员工有所议论。体弱职工也应如此，在规定的工作时间内，他们与其他职工是一样的，不享有任何的特权，因为企业是一个集体，需要一个良好的工作氛围。
对人员的管理切忌墨守成规。任何的规定在制定之初都有它定制的背景，随着时代环境条件的变化，背景也随之改变。黄石公说：“小怨不赦免，大怨就会产生。”又说，“念旧怨而废弃立新功的人必无好结果。”所以要成就天下大事的人，心须要有容恕、宽容的度量，才能收到赏罚严明的功效。赏罚的原则是，在某种时机，不能一味拘泥于原则、原理，而应该判断出其人其事应该怎样处理；不能仅仅在公平的字义上做文章，要了解到效力应该放在事业功绩上才是最高的原则。既然如此，所有的规定和法规也应该跟着发生变化，任何管理人员都应该切实了解这一点。
公正地解决员工之间的冲突
有人群的地方就会有区别，有区别就会产生冲突。当企业中有不可避免的员工冲突摆在眼前时就需要管理者巧妙地解决它。
当一位管理者走过本部门时，员工小罗走了过来，要求私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着小罗。回到办公室刚坐下，小罗就滔滔不绝地谈起他与同事小宋之间的冲突。
照小罗的说法，小宋欺人太甚，不惜踩着别人的肩膀向上爬。特别是，小宋为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。小宋甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉，等等。小罗坚持认为，必须对小宋采取行动，而且必须尽快行动。否则的话，他警告说，整个部门将会有好戏看。
这样，管理者就不得不处理必然要遇到的微妙局面，即两位员工之间的冲突。解决员工之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，该做些什么才能使之消失于无形呢？
管理者必须意识到，冲突不会自行消失，如果置之不理，员工之间的冲突只会逐步升级。作为管理者，有责任在部门里恢复和谐的气氛，有时必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。
下列4点是管理者在处理冲突时所必须牢记于心的。
1.记住自己的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。
2.不要用解雇来威胁人。除非真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁语言只会妨碍调解。如果威胁了，然后又没有付诸实施，就会失去信用，人们再也不会认真看待管理者说的话。
3.区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查，发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。
4.坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，而是要倾听双方的意见。最好的办法是让冲突的双方自己解决问题，而管理者担任调停者的角色。可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管采用什么方式，应该让双方明白矛盾总会得到解决。为了保证会谈成功，必须做到以下几点。
1.定下时间和地点。匀出足够的时间，保证不把会谈内容公诸于众。
2.说明目的。从一开始就让员工明白，管理者要的是事实。
3.求大同，存小异。应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处，然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。管理者还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。
4.要善于倾听不同意见。在了解所有的相关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情合不来？
5.完全中立。在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象，不要给人留下任何怀疑、厌恶、反感的印象。当员工讲话时，不能赞同地点头，不能让双方感到管理者站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信管理者的公正。
6.重申事实。重申重要的事实和事件，务必使双方不发生误解。
7.寻求解决的方法，允许当事人提出解决的方法，特别要落实那些双方都能做到的事情。
8.制订行动计划。与双方一起制订下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。
9.记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议将会引起严重的后果。
10.别忘记会后的工作。这次会谈可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化，但是不能认为会开完了，冲突也就彻底解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。管理者必须在会后的几周，甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。
管理者可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决，甚至可以悄悄地观察他们的行为。
不再发生任何员工之间的冲突，这是管理者的工作职责之一。只有在感到智穷力竭时，才可以用调动工作的方法把双方隔开，但最好还是把调动工作留作最后的一招。
能否果断直接地处理冲突，表明作为管理者是否尽到了责任。积极的处理将向员工发出明确的信号，不会容忍冲突，但是愿意作出努力，解决任何问题。
做决定切勿草率
下属犯了错误，当然要追究其责任，但在事情还未搞清楚之前，千万不要急于处理，因为如果处理错了，事情就很难再挽回。如果还没有处理，那么主动权便掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。
某公司的信息主管因提供了错误的市场信息而导致了公司决策的失误，如果你是该公司的总经理，你该如何处理这件事情？这是发生在日本著名的企业家松下幸之助身上的事，让我们看看松下幸之助是怎样对待这一事件的。
对于该信息部经理所犯的这种严重错误，松下幸之助完全有理由将其开除，但是他并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况，一种可能是这位主管本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而出现的判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。
松下幸之助进一步考虑到，目前还没能找到另外一个更合适的人选担任这一职务。一旦将现在这位主管撤职，将会影响到公司其他工作的有序进行。
于是，他把这位主管找来，告诉这位主管他自己将要对这次事件做出处理，但没有明确告诉他处理意见，于是事情就拖了下来。
在这段时间里，这位主管为了弥补上次的过失，一直兢兢业业地工作，多次提供了极有价值的信息，为公司的决策作出了贡献，同时也用事实证明了他是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，松下幸之助又把他叫了过去，并对他说，鉴于他近期的业绩，本来应该给予奖励，但因为上次的失误还没有处理，所以将功抵过，既不奖励，也不处分。这种处理方法的效果无疑是非常好的，既没有影响公司整体的运作，同时又使这位信息主管以及其他员工心服口服。
我们看到，在这次事件当中，主动权始终掌握在松下幸之助的手中，虽然他没有马上将那位主管撤职，但只要找到了合适的人选，他随时都可以将现在的主管辞退。同时通过这段时间的考察，他避免了自己可能会做出的仓促决策造成人才的不必要损失。
很多时候，既然错误已经铸成，再多再重的惩罚也不能挽回损失。这个时候，管理者应该冷静下来，理智地作出分析，不可因为一时的草率而做出让自己后悔的决定。
及时应对下属情绪上的不满
让下属完全满意在某种程度上说是比较困难的，这主要是因为人之满意与否与其自身欲望的高低有着相当密切的联系，而人的欲望是无止境的，但这并不等于说对下属的不满意可以不闻不问。主管必须时刻提高警觉，防范员工有长期工作情绪低落的情况发生。因为这种现象如同传染病般具有相当的杀伤力，能够很快地让整个部门陷于瘫痪。
实际上，下属的不满是很容易发现的。倘若你细心观察，便会发现某些下属行为一反常态，例如做事心不在焉而频频出错，经常性地迟到早退，工作表现乏善可陈，不与同事打交道，刻意回避公司举办的各项活动，毫无征兆地愤怒等。这些情况都可能是下属不满的表现，必须加以注意。很多管理者对下属的这些反常现象持否定态度，认为他们没法理解，是“难缠”的员工。而实际上出现这些征兆都不会毫无原因。事实上，无论他们出现了什么样的问题，目的都只有一个，希望以此引起管理者的注意。你不必感到惊讶，因为一般人宁可挨骂，也不愿受到冷落。因此，当你察觉到某个员工原本非常敬业，最近却像是在梦游般频出差错；或是某个人缘极佳的同事，连续几天都莫名其妙地把自己“关禁闭”，不屑跟别人聊上一句时，那你得当心了，因为他们已经向你亮起了红灯，发出了一道警讯。倘若未能防微杜渐，及时予以开导，那他们的情绪会越来越低迷，所传递的警讯也越来越强烈。
但对于下属的不满究竟该如何处理呢？我们建议你按如下要求操作。
第一，弄清下属不满的原因。
没有人会无缘无故地表达自己的不满，下属既然已经因不满而采取了对立行为，那么，弄清引起其不满的具体原因则是相当重要的。
一般而言，下属不满的原因大概有以下一些方面。
1.薪酬与付出不符。
2.没有工休时间。
3.管理者行为失当。
4.工资发放不准时。
5.安排较多的应酬活动。
6.临时取消休假。
7.加班没有额外补偿。
以上7点是比较常见的员工产生不满的原因。但具体工作中，导致下属不满的原因是很多的，比如办公用品等必需品供应缺乏、同事不合作等都可能导致下属产生不满。弄清下属不满的原因是相当重要的。唯有如此，你才能“对症下药”，有针对性地加以解决。
第二，消除不满的方法。
从某种意义上说，对付不满不能采取强硬的态度压制。我们知道，人生而有欲，只要有人的地方，就会有欲求不满的情形，这是毋庸讳言的事实。从这一点上来说，不满的现象是正常的。这一点也同时表明，整个经营的体制，要做到皆大欢喜几乎是不可能的，有利于员工的事情，并不一定同时有利于经营的方针。作为领导者，也不必因此过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定以及与上司无法进行正式的沟通，而与公司产生纠纷或芥蒂。
对于这样的情况，领导者的应对方法大致分为两种。
1.满足对方的欲求。不满是因其欲求没有达到而产生的，这是一个本质上的问题。因此，平息不满的方法，就是稳定他们的情绪，寻找并解决不满的原因，聆听他们的意见，以及在可能的范围内满足他们的需求。从某种程度而言，这是极有效的解决办法。
2.巧妙利用不满。我们前面说过，一定范围内、一定程度上的冲突是组织活力、创新力的一个来源或者说原动力。冲突的这一特点也同样体现在“不满”上。由于对现状的不满会刺激新的转变。作为上司，要善加利用这种情绪，不要愚蠢地去做强迫性的压制。可以说，善于巧妙地利用这种情绪是一个领导者高明的领导策略的一种体现。
第三，应对不满的技巧。
就具体的不满个案来说，在处理起来是有一些技巧可探讨的。掌握这些应对技巧在某种程度可大大提升你应对不满的能力。
1.礼貌地邀请面谈。
2.安抚对方。
3.控制问题的范围。
4.求共鸣，再商议解决办法。
