事实上，这是非常重要的，让被管理者“坦白”自己的个性，是对该人人际知觉的最好的调查，这种调查是任何客观观察所不可能取代的，因为它至少可以告诉我们两个问题，即“我认为我是个什么样的人”，“我希望别人怎样与我共事”。
现在有的管理者不做这样的卡片或表格，并不是他们对每个下属的个性了如指掌，而是对此项工作的重要性缺乏认识或懒于做这项细致的工作。
管人最忌心态浮躁，对于制度的过分依赖显然助长了这一浮躁心态。但请千万记住，只要是关于人的工作，细致入微地关注人的方方面面永远是不可缺少的。
别激化了团队和个体之间的矛盾
团队工作不同于一般的工作，原因在于它是由不同性格的人所构成的。有人的地方就会产生矛盾，在团队中，管理者必须理解、接受，并尽可能地平衡这些矛盾。
第一，容纳个体的不同，达成集体的一致和目标。
第一个矛盾，是需要包容个体的不同，并达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同的声音——观点、风格、优先权——表达的过程。
这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地产生冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这就需要集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员都必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。
第二，鼓励团队成员之间的支持和对抗。
如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队就需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验，和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。
但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范，会发展成为“整体思想”。成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。
团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。
第三，注意业绩、学习和发展。
第三个矛盾，是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在“正确的决策”和未来经验积累的支出之间选择。团队成员犯错误应该被认为是因学习而付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。
第四，在管理者权威和团队成员的判断力、团队自治间取得平衡。
第四个矛盾，就是在管理者权威和团队成员的判断力，以及团队自治三者之间，取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的进度就显得越加重要。
有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度地互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论，也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做出最明白的决定或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。
第五，维护管理关系三角，即管理者、个体、团队。
对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角，即管理者、个体、团队。这三者处于等边三角形的三个顶点。
管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系都受其他两条关系的影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角，使他们求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响呈螺旋式加速蔓延。
第六，团队管理的挑战——将团队成员团结在一起。
由于团队的复杂性，难怪很多团队经常不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理团队必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白，如果他们在管理团队的过程中，和团队成员分担责任和权威，从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。
如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任，包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制订出解决问题的方案。”当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难。
处理团队冲突切莫鲁莽
团队成员之间总会有这样那样的冲突。有的冲突是正常的，能够推动团队目标的实现；而有的冲突则是不正常的，需要进行及时地解决。作为管理者，在处理团队成员之间的冲突时，一定要审慎，既要注意保持团队的团结一致，又要注意不能伤及员工的积极性。
在办公室，员工李华和刘刚争吵了起来。经理张山听到了争吵声，出去把李华和刘刚带了回来。气愤的张山愤怒地斥责李华：“那么冲动干吗？工作做好了吗？就只会胡闹。还有你，”张山把怒火对准了刘刚，“不知道这儿是办公室啊？以后要吵出去吵！回去干活去！下午每人给我写份检讨报告。”
很显然，张山不是当一个合格的调解员，而是各打五十大板完事。张山的这种处理方式很古老，并且，对于解决李华和刘刚的冲突一定没有作用，更无益于团队工作的效率提高。或许，李华和刘刚之间都有错，也可能仅仅是一个人的错。但是，无论错误在谁，作为一个管理者的张山至少应当查明他们争吵的原因，了解问题到底出在哪儿。这是对李华和刘刚应负的责任，也是对整个团队工作的负责。团队成员之间有矛盾存在，就应当去解决，而不是各打五十大板就万事大吉。这样做的结果只能使矛盾在黑暗中激化，使团队的工作变得更加糟糕。
那么，该如何调解并处罚下属之间的冲突呢？
遵照一个公正的、系统的方法来行事，可以保证不会使自己陷入困境和逾越自己的权力范围。下面的几个步骤，可以帮助你正确地处罚正在交战的下属，并能够赢得他们的尊敬和信任。
1.要求他们进行自我陈述，即从各自的角度去陈述已经发生的事实可以将他们叫到一个房间里面，让他们每个人对已经发生的问题作一下自我陈述。要求他们以“我”开头。比如“我做了……”或者“我看见……”等。例如，“我对这个问题已经尽了我的最大努力，但是他还是责怪我不努力”。
以“我”开头有一个好处，可以避免指责对方所带来的反抗，从而更加有助于解决问题。在作“我”的陈述时，如果你觉得有必要，可以让他们把自己对事件的陈述写下来。很多下属可能在口头上并不能说清楚问题，但是在纸上可以表达得很清楚。如果双方对事实的陈述有不同的话，你也可以经由书面的语言来发现他们争议的焦点，这样有助于解决问题。
你应当问清楚发生争议的下属，他们是在什么样的假设基础上做出此种行为。通常情况下，他们之间的矛盾，实际上是因为他们的行为被假设为相互冲突而造成的。
2.换位思考，让他们从对方的角度来陈述问题
他们可以说“李华认为……”或“刘刚看见……”等。例如你在要求李华陈述时可以让他这样开头：“刘刚看见我坐在椅子上没有动，以为我是在偷懒，实际上当时我是在思考一个问题……”让每一位下属都站在对方的立场上看问题，可以让彼此之间相互体谅和谅解。同时，复述也可以认证一些模糊不清的问题，使之清晰化，为下一步解决问题奠定基础。
3.找出并强化共同的需要
让双方都认识到在他们之间存在着很重要的共同需要，让他们说出：“是的，那是很重要的。”建立起同意的基础、理解的基石，使双方认识到他们共同的需要，共同的需要催生共同的话语。共同的东西可以使下属联合起来，将双方的注意力都吸引到共同的目标上来。
4.找出问题解决的方案
解决问题的方法可以由你帮他们决定，但是，更好的办法是让他们双方共同努力，积极主动地找出问题的解决方法。在他们已经认识到的共同需要的基础上，要求双方拿出积极的、有效率的方案来解决问题，达到共同的目标。假如他们正在犹豫不决，或暂时没有解决相处问题的方法的话，可以给他们一两天的时间好好考虑。记得向他们说明白：“希望你们能够拿出一个具体的、具有建设性的方案，然后一起努力地去实施。”
5.对错误的行为开始处罚
调解结束后，就是对双方错误行为的处罚。有时候，可能对双方进行处罚的必要性很小，例如认错态度很好、双方很快达成谅解等，这时候可以不对他们进行处罚。但是，一定要让犯错者认识到他们的行为所导致的后果，由你告诉他们或者由他们自己说出。这样做的目的是告诉他们：“不是你们没有错，而是这次饶恕了你们。”
6.当处罚他们的时候，一定要一对一地进行
你可以先把李华叫到你的办公室，然后告诉他处罚的结果，接着告诉他，如果按照公司的规定和政策，他将会得到比这更为严厉的处罚。但是，这次由于他良好的认错表现，你对他宽大处理，希望他能够从中吸取教训，下次不再犯同样的错误。
7.对下属的处罚结果实施监督
你可以为被处罚下属制订出一个处罚时间表，在这个时间表上设置开始的期限和最终的期限。假如你正在处罚下属，你也应该提出一个时间的框架，以便他们能够知道由于他们的错误行为导致的处罚什么时候可以结束。
总之，你的工作就是为下属创造一个纪律性强、富有效率，或者其他能够表达这种意义的工作环境。
通过上述的步骤，我们可以发现两个关键问题。
第一步，把要做的事情做完。不能因为分歧和矛盾而耽误工作的进展。
第二步，对错误的行为进行处罚。不能因为工作已经做完，双方已经找到问题的症结或已经认识到自己的错误，而不对错误行为进行处罚。
别忽视了竞争的威力
我们正处在一个充满竞争的时代，管理者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是赢利的或非赢利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争，若不及时反省管理原则，随时都有可能惨遭淘汰。
管理者应向部属说明企业竞争力的重要性。强有力的竞争，可以促使员工发挥高效能的作用。因此，在对下属的管理中，引入竞争机制，让每个人都有竞争的意识并能投入到竞争之中，组织的活力就永远不会衰竭。
心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力、没有压力。组织也好，个人也好，都不能发挥出全部的潜能。
美国企管专家认为，没有竞争的后果的主要原因有：一是自己决定唯一的标准；二是没有理由追求更高的目标；三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。
当前，我们许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，是缺乏竞争的结果。鉴于此，要千方百计将竞争机制引入企业管理中。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。
竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好，等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。
竞争中要注意的问题是竞争的规则要科学、合理，执行规则要公正。要防止不正当竞争，培养团队精神。有些竞争不但不能激励员工，反而挫伤了员工士气。如果优秀者受到揶揄，就是规则出了问题，不足以使人信服。
竞争中任何一点不公正都会使竞争的光环消失，如同一场裁判偏袒一方的足球赛。如竞选某一职位，员工知道领导早已内定，还会对竞选感兴趣吗？如进行销售比赛，对完不成任务的员工也给奖，能不挫伤先进员工的积极性吗？失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目的。
