每个管理者都有自己的管理风格，有的人属于雷厉风行型，对下属威严有加，亲切不足，下属将其视为“雷公”；有的人属于春风化雨型，对下属循循善诱，缺乏威严，下属将其视为“好人”。在现实的工作中，企业内部会发生各种各样的事情，需要管理者用不同的手段去处理，如果单纯地采用“雷公”或者“好人”管理风格，就走上了管理的极端之路。只有刚柔相济，找准均衡点，才能管理好企业内部的大小事务。
以柔克刚，避免走极端
以柔克刚是一种十分常见而又屡试不爽的对敌智慧，这一智慧在管理过程中的应用也产生了极佳的效果。
比如，管理者有时会碰到这样一种人，他们总是喜欢不遗余力地攻击指责别人，或散布流言飞语，或造谣中伤，或出言不逊，等等。在这种情况下，要不要针锋相对地予以回击呢？对此，在考虑和选择自己的行为方式时，应该注意以下几个问题。
第一，应弄明白你所遇到的是不是真正的攻击。下面几种情况很容易被误认为是攻击：1.由于对某种事物持不同的看法，对方提出了比较强硬的质疑或反对意见。此时，如果你能够给予必要的解释和说明，矛盾很可能会很好地解决。2.由于自己对某事处理不当，对方在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。如果的确是自己处理不当，或虽并非失误，但确有不完善之处，而对方又言之有理，那么，尽管对方在态度和方式上有出格的地方，也不能看成是攻击。3.由于某种误解，致使他人发脾气，或出言不逊。在这种情况下，只要耐心地、心平气和地把问题澄清，事情自然也会过去。如果忽视了判别与区分真假攻击的不同，往往会铸成大错。
第二，即便你完全能够确定他人在对你进行恶意攻击，也不必统统地给予回击。在与下属的交往中，对付恶意攻击最好的方式莫过于不理睬他。如果你不理睬他，他仍不放松，那也不必对着干。因为这样对于对方来说恰恰是“正中下怀”。不难发现，那些喜欢攻击他人的人，大多善于以缺德少才之功消耗大德大智之势。你同他对着干，他不仅喜欢奉陪，还颇会恋战，非把你拖垮不可。在这种时候，你应果断地甩袖而去。
中国古代哲学名著《老子》中有这样一句话：“天下莫柔弱于水，而坚强者莫之能先。”攻击者并不属于真正的强者。对那些冒牌的强者采用对攻，是很不值得的。
管理者与富有攻击性的人打交道，不管他是否怀有敌意，头一条是要敢于面对他的进攻。此外，还应注意以下要点：1.给对方一点时间，让对方把火发出来；2.对方说到一定程度时，打断对方的话，随便用哪种方式都行，不必客气；3.如果可能，设法让其坐下来，使他不那么好斗；4.以明确的语言阐述自己的看法；5.避免与对方抬杠或贬低对方；6.如果需要并且可能，休息一下再和他私下解决问题；7.在强硬后做一点友好的表示。
应该说，大多数人的性格中都不乏刚性的成分，也并非每一种刚性都能在强硬的管理手段面前败下阵来。管理者要用心摸索管理的最佳方式方法，学会以柔的力量克制刚性的不羁。这样，才能以最小的付出达到最好的管理成效。
刚柔相济，制造紧迫感
紧迫感是下属努力工作的催化剂，如何让下属产生紧迫感呢？一个似乎有点笨但绝对有效的做法是，紧紧地“盯”着他们，关注他们的工作进展并及时指出不足，尽量把自己所承受的来自市场的或来自上级的压力传达到每一个下属身上。
不称职的部下就得换掉，这当然不错，但这并不是处理人事问题的高明方法，同时也不是处理人事问题的最终目的。从郭士纳那里我们会受到不少启发。当郭士纳从艾克斯手里接过处境不妙的IBM时，大家原以为公司的很多头头脑脑都要走人，但郭士纳只是撤换了财务和人事主管，以及其他3个主要的执行官。他当初的决策是否英明，只要看看现在的IBM比当初高出10倍的股价就全都明白了。
郭士纳知道，IBM雇员心里最急迫的问题就是：“我1个月后还会在公司干吗？6个月后呢？1年后呢？”郭士纳上任只有5天，就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的，但大家知道这是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。他不再用艾克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都不理睬他的讲话。他是第一个把电子邮件发给全公司的人的IBM的首席执行官，这是非正式的、个人间的和前所未闻的。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必那么一本正经，随和的方式也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的，但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工也不辞退。那是空头支票。”
但是，他知道必须开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都能理解他的坦诚态度。当然，这样会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的，他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
郭士纳之前的IBM变成了一个不健康的家庭。后来的IBM个人电脑公司的总经理萨姆尔·佩米萨罗回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。如果经营情况较好，他们会说‘非常感谢’。即使结果不尽如人意，他们还是会说‘我们知道你已经尽力了，十分感谢’。”
没有一个人会把郭士纳的会议描绘成这般轻松愉快。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这样做的目的是使IBM人习惯于正视困难。在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解决。佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子上跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”他直率的作风让整个公司都感到震颤。佩米萨罗继续说：“要是你被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：‘这到底是怎么回事？’”
在他组建管理队伍时，郭士纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。一位IBM雇员说：“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆战。”开会时，郭士纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”
郭士纳告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在90年代迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”
郭士纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。美国司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的600磅大猩猩一样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，等等。但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工重新富有竞争意识，他希望员工都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。
紧迫是郭士纳的口头禅。他不只希望变化，还希望变得快点。为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场，一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，营造一种更随意、更民主的氛围，以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水的优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的3倍；其他地区的管理委员会成员为2倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的股权要求，他必须持有自己年基本工资和奖金4倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
我们曾见过管理者自己忙得焦头烂额而下属却优哉游哉的场面，这样的管理者非但没能让员工产生紧迫感，还把自己陷入了日常琐事的怪圈。不妨学习一下郭士纳的管理方法，刚柔相济，让员工产生一种积极健康的紧迫感。
