从投入时机来看，应在工作最困难的时候、在最松懈的时候、在最能产生“群体效应”的时候进行激励。从投入的量来看，既要考虑被奖者的贡献，也应考虑其他成员的接受能力，要让被激励者心安理得，让其他人羡慕而非忌妒，最终使组织获得更高的回报。
缺乏一致性引起的负面效应
亚当斯的公平理论告诉我们，被激励者不仅在意自己所得到的绝对价值，更关心相对价值比，也就是与别人获得的相应价值和历史上的相应价值比较。如果自己的所得低于相对价值，就会感到不公平，积极性会大受影响。不一致的表现主要有两种形式：
一是前重后轻，例如因领导人的变更，前任领导者制订的奖励标准被大幅度降低。二是因人而异，相同的成绩分别给予不同的激励，如不计较报酬的人可能被给得少，叫得响的人给得多，或因感情、地位、影响力的不同而“看人下菜碟儿”。
前重后轻给人的感觉是工作的重要性被打了折，成果的价值也打了折，前后一比使人心理不平衡。因此，也就较少有人愿意用不打折的行动，去换得打折的奖励。因人而异的结果是伤害了当事人的自尊心，也打击了众多的普通员工的积极性。客观上不鼓励人们做老实人，等于告诉部下最重要的不是如何工作，而是如何“做人”。
消除不一致的根本办法是尽可能将激励制度化、规范化。要制订出客观标准，对各项指标要量化，对不能量化的内容要建立相应的对照体系。如某项革新能带来多少利润，就按利润的比例提取奖金；如果是精神层面的功绩，则可类推出相当于几等奖，按奖的等级给予奖励。这样就能消除各种人为的因素，确保激励的客观性、公正性、准确性、连续性和稳定性。
物质与精神失衡造成的负面效应
在古典管理时期，人被视为“经济人”，直至霍桑试验后人们才有“社会人”、“自动人”和“复杂人”等更深刻的认识。许多组织在经历了漫长的“精神激励万能”的时期后，却又回归到“物质激励万能”的怪圈，过分迷信物质刺激，做得好就给钱，做不好就扣钱。组织与成员的关系被简化成劳资关系，这就削弱了成员的“主人翁”意识，培养了“雇工意识”，客观上诱发了“多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活”的思想。
另一方面，许多组织对高级人才的激励，却又过分偏重于精神激励，物质激励不到位。我们应该肯定精神奖励形式多样、内涵丰富，如各种荣誉称号、上电视、登报纸、当选代表等，确实也满足了人才较高层次的精神需求。但与精神激励相比，物质激励显得苍白无力，无论是政治家、企业家，还是各类技术专家，都很难得到与之业绩相应的物质奖励。
他们听到的常常是“要有奉献精神”之类的要求，和“组织感谢你们”之类的鼓励。精神激励越是热闹，越显得物质激励缺乏力度，“二律背反”的结果会导致部分高级人才心理失重和行为失常。
物质和精神是激励前进的两只轮子，缺一不可，哪一只轮子力度不够都会翻车。那种把普通成员当成“经济人”，把高级管理者当成“精神人”的假设是片面的。激励中一定要两者并进，找准物质与精神的最佳结合点，通过报酬激励、关怀激励、参与激励、表彰激励、信息激励、目标激励等多种方式的立体组合，满足各层次成员的归属感、荣誉感、成就感、安全感和物质需求。
调动员工积极性的几个方法
员工工作积极性的高低，将直接影响到他们的工作结果。每位管理者都应想方设法来调动手下员工的积极性。
第一，激发员工的兴奋点。赢得员工合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为他们激发一个兴奋点，他们将死心塌地追随你。下面就是一个在极端困难的状况下，如何激发人们的事例。在美国经济处于大萧条谷底的20世纪30年代，美国一个比较小的宗教组织为了摆脱困境，通过在密苏里州建总部大楼，在信徒中激起了一个兴奋点。结果不但完全由信徒募捐建成了这个大楼，组织也获得了很大发展。但是，总部建好之后，美国经济虽已复苏，教派却很快衰落了。为何会这样呢？因为“大楼”一建成，人们的兴奋点也消失了，他们不再有一个可见的目标去追求，教派领导人没能为追随者找到一个新的可实现的兴奋点。叙述这个非商业的激发兴奋点的例子，是出于两个原因。首先，在你激发的第一个兴奋点的目标已达到后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。其次，目标应是像“大楼”一样看得见的。无形的目标太抽象和不明确，普通成员会视而不见。
第二，让3个人做5个人的事。最合理的管理是3个人做5个人的事，领4个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但这又并不简单，什么样的3个人才能做5个人的事？什么样的5个人做的事3个人就能完成？这3个人领的又是什么样的4个人的薪水？其中大有学问。一般的企业总是5个人做5个人的事，大家的工作分量不是很重，领的薪水也合乎所求，员工做起事来没什么精神；而管理差一点的企业，5个人做3个人的事，领的却是4个人的薪水，一方面造成公司的损失，另一方面员工也会因为这样也是上8小时的班，领的薪水少而不开心。所以，如能仔细地规划，将工作分类，职责细分，让3个人能够做5个人的事，那么企业即使发4个人的薪水也划算得多，员工领的薪水多，也有激励作用。
第三，工资低会影响干劲，但工资高未必会提高干劲。许多管理者认为只要提高工资，员工就会认真工作，就会有干劲，受到激励。其实，事情并没有这么简单。使人产生干劲的是促进因素与保障因素。前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率。两者是地基和房屋的关系。保障因素是地基，它包括工资、雇用保障、工作条件等。如这些条件差，员工的欲望就会急剧下降。寄希望于待遇提高后员工就会努力工作，结果并不一定很好。好不容易将工资提高了，建立了完善的宿舍，工作条件大为改善，但员工干劲仍提不起来，哀叹这种情形的管理者委实不少。因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。
第四，6分表扬4分批评。要切实履行一个管理者应尽的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个管理者对员工行为的评价尺度。假若员工干得出色，而管理者无动于衷，干得不好管理者也毫无反应，那么，这种麻木不仁的管理者是无法带领员工奔向成功之路的。只有当管理者对员工的所作所为做出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。至于表扬与批评的比例问题，一般认为6分表扬、4分批评效果会更好些。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，员工则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为管理者在给自己戴高帽，用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。当然，这还要看一个单位问题的多少、大家的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。
第五，“告一段落”之时，与员工共同庆贺成功。当工作告一段落时，如何充分利用新工作开始之前的时间激励士气，是做好管理工作的一门学问。当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题，与员工共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。这样做一方面可以鼓励员工把下次工作搞得更加出色，另一方面通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成干好新工作的积极性。对个人的工作也可采取同样的办法。例如当委托一名员工去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时，作为一名管理者，应和员工单独谈谈，以增强其迎接下一个挑战的信心。欲使员工充满信心，要充分利用好一项工作刚刚结束，人们正要喘口气时这个关键时机。因为只有这时，才能使一个管理者同员工共同分享成功的喜悦，完成一项工作的满足感，从而可以进一步加强自己同员工之间的信赖关系。
第六，反对者的意见才是珍贵的。一位著名的心理学家对多数与少数意见做过有趣的实验，他选出8名大学生做实验。先给大家看长短不同的三根线，再给他们看另一根线，问他们这一根线与三根线中的哪根线同样长。8人之中7位事前商量好了一致答错误的答案，另一位却没有让他参加事前的协调。前7个人都照事前讲好的错误答案发言，而让未参与协调的那位最后发言。连续16次不同的实验表明，未参与协调的学生有12次跟前面7个人的错误答案相同或近似。按自己的观察提出正确答案的次数只占25%，那么，要抵抗多数派，少数派最少要有两名。容易影响人的并不是“什么是正确的”，而是“什么是多数的”。
第七，舍得花时间指导员工。对很多管理者来说，放弃亲自做工作带来的满足感是很困难的事。但是一个好经理不应该只是自己会做什么，而应该是让众多员工都会做。一些管理者往往借口教员工做不如自己亲手做来得快，而放弃对员工的培养。这样做只会把你降低到普通员工的地位，而使你不能承担更大更多的责任。这是得不偿失的，一定要注意克服。
第八，让员工参与决策可以激发他们的积极性。经常发牢骚的人，当他刚加入组织时，不但不发牢骚，还会突然振作起来，很热心地照计划去做。如计划是别人制订的，只让他来实施的话，就很容易使他产生脱离组织的意识。如果不仅让其去实施，并让其参与计划的制订，就能激发其热情，提高生产效率。一些实验证明，参与计划的一方比不参与的一方，其生产效益和工作满足感高。如果自己一个人制订计划，而把员工视为手脚来使唤，虽然乍看效果不错，然而事实上却并非如此。至少要在计划的完成阶段，使员工参与计划，因为人是比较喜欢参与工作而不喜欢脱离工作的。
不要忽视了员工对薪酬的不满
工资是企业付给员工的合理报酬。它应当是公正的，而且应尽可能使员工和企业管理者都感到满意。当上司的您或作为公司的人力资源经理，常常遇到员工在私下抱怨对现有的薪酬不满。那么，如何解决员工对薪酬不满这样的问题呢？
一般可以从以下3个方面着手。首先，许多公司的内部薪酬级别之间存在一定的问题。任何公司都必须制订合理的组织结构，由此确定各职位对于公司的相对价值。例如，经理的薪酬水准通常应高于辅助性员工。为什么？因为经理负责促成经营结果。如果薪酬结构中未妥善地明确各职位之间的薪酬水准差异，员工往往会对此产生不满情绪。因此，您需要确保公司具备一个合理的职位评估体系和程序，由此确定各职位之间的相对差异并通过薪酬水准来体现这一差异。
其次，您需要确保公司的薪酬水准具备一定的竞争力。这里所说的薪酬竞争力是指相对市场中同行业的公司而言具有一定的竞争力。大部分公司都确定了一系列的基准匹配公司，这些公司通常是市场上的竞争对手或与贵公司争夺人才的那部分公司。在国内，人们比较容易了解朋友或家属在其他公司所获得的薪酬水准。因而，您需要通过某种程序来审核公司的工资结构，通常该程序中包括对所在行业的基准匹配职位进行调研，然后根据这一信息制订一个富有竞争力的薪酬结构。由于发现自己所支付的薪酬水准低于市场水准，这对于大部分公司来说制订有关薪酬结构往往并非易事。不过，为确保长期竞争力，制订与市场水准相符的工资结构将有助于公司吸引和留住企业成功所需要的优秀人才。
最后，一旦妥善地评估了公司的职位，并制订了富有市场竞争力的薪资结构，您就可以通过浮动薪酬来增加员工的全面现金收入。合理的薪酬结构应包括基本工资、现金津贴和浮动奖金。
各大公司将浮动奖金与利润、销售量、投资回报等关键经营指标挂钩，仅仅当公司实现了经营目标时才支付浮动奖金。合理的薪酬方案将实现经营目标所取得的利润盈余作为奖金基金。例如，许多公司从年终利润中支付奖金。制订合理的浮动薪酬结构将有助于公司在取得此计划成功之后提高工资水准，同时，有助于管理人员向员工传达企业重要的信息并最终实现双赢。
既然薪酬在激励中具有重要作用，领导者在设计与管理正规化的薪酬制度时，应遵循以下原则。
1.公平性原则。企业职工对工资分配的公平感，也就是对工资发放是否公正的判断与认识，是企业在设计工资制度和进行工资管理时首先需要考虑的因素。这里的公平性包括3个含义，本企业工资水平与其他同类企业工资水平相当；本企业中同类员工工资水平相当；员工工资与其所作贡献相当。
2.激励性原则。企业在内部各类、各级职工的工资水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”、分配制度的落后性及其奖懒罚勤的负面作用，人们分析得已经很多了，这里不再赘述。
3.竞争性原则。在社会上和人才市场中，企业的工资标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。究竟应将本企业摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本企业财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定，但要有竞争力，开价至少是不应低于市场平均水准的。
4.经济性原则。提高企业的工资水准，固然可提高其竞争力与激励作用，但同时不可避免地会导致人力成本的上升，所以，工资制度不能不受经济性原则的制约。不过企业人力资源主管在考察人力成本时，不能仅看工资水平的高低，还要看职工所能取得的绩效的水平。事实上，后者对企业产品的竞争力的影响，远大于成本因素。也就是说，员工的工作热情与革新精神，对企业在市场中的生存与发展起着关键作用，若过多计较他们的工资给多给少，难免因小失大。
