创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。
--英特尔公司总裁安迪·格罗夫企业在市场竞争中输赢的关键在于其核心竞争力的强弱，而实现核心竞争力更新的惟一途径就是创新。一项权威的调查显示：与缺乏创新的企业相比，成功创新的企业能获得20％甚至更高的成长率；如果企业80％的收入来自新产品开发并坚持下去，五年內市值就能增加一倍；全球83％的高级经理人深信，自己企业今后的发展将更依赖创新。丰田的新产品研发速度是惊人的，其新客车与卡车的设计耗时不到12个月，而其他对手通常得花2～3年时间。
10.从"请消费者注意"到"请注意消费者"
丰田公司为什么不惜巨资，进行产品的研发呢？按丰田的话说，就是"为消费者考虑……走在产品技术研发的前列是丰田投入大量资金的目的，也是丰田之所以能成为汽车制造业巨头的关键所在"。
不断开发新产品、搞好销售方式和售后服务是现代企业的必然选择。正如营销大师舒尔茨所说："新营销就是要从"请消费者注意"转向"请注意消费者"，也就是说要从"卖点时代"转向"买点时代"，新产品开发要从工程师单独设计为主，转向到使营销部门和其他部门以及顾客都参与产品的开发。"丰田为适应市场的需求，从全球用户的需求出发，注入了大量资金进行产品的研发和进行市场调查。
根据丰田海外公关部干事藤井英树所提供的数字，2003年全年，丰田的销售额为89673亿日元，同年，丰田的研发费用就达到了5972亿日元，研发比例占到了总销售额的6.66％，这比其他企业3％～5％的研发比例高出了很多。其中，用于研发新能源车的费用就达到1661亿日元。而在此之前，丰田用于科研开发的费用一直保持在5%～6%。因此，丰田在2003年用于产生研发的费用比前数年提高了0.66%～1.66%。也就是说，丰田在科研开发方面的投入比往年增加了592亿～1488亿日元（相当于38亿～98亿元人民币）。
这么庞大的资本投入表明了丰田公司对产品研发的重视。然而，丰田对研发方面的投入并没有停止。2006年，丰田投产了丰田工业汽车配件（昆山）有限公司；2007年，丰田公司又在中国昆山成立了一个新的研发中心。这样，丰田在昆山的企业就可以直接拥有研发和生产不同类型汽车发动机配件的能力，仅汽配铸造月产量就可提高30%。
丰田工业（昆山）和丰田工业汽配（昆山）两家公司总经理成濑贤次认为："随着中国经济的高速发展，在成本方面的优势已不再明显。大陆汽车工业的成长更快于其他类重型工业，新车型不断涌现，再依靠单纯的质量优势配套总公司，没有研发机构导入新技术，今后的市场可能会萎缩。"
丰田公司为什么不惜投入巨资进行产品的研发呢？按丰田的话说，就是"为消费者考虑……走在产品技术研发的前列是丰田投入大量资本的目的，也是丰田之所以能成为汽车制造业巨头的关键所在"。
在大力投入资本进行研发的同时，丰田公司也获得了令人振奋的研发成果，使得丰田公司的科技研发走在了同行业的前列。
比如，2007年，丰田就致力于"超低成本"汽车的研发。总裁渡边捷昭称："丰田正在采取一种截然不同的汽车设计、开发和制造方法，努力推出一款超低成本汽车。以销售额衡量，丰田是全球第二大汽车制造商。"
渡边捷昭还说："焦点是低成本技术。从设计到生产方法，每个方面都会有根本性的变化。我们正在思考一种真正的超低成本设计方法，使用超低成本材料，必要时甚至还会开发新材料。"
为了满足消费者日益变化的个性化需要，丰田不断研发新产品以满足不断变化的市场需要。对此，丰田不但投入了大量资金，还进行了大量的市场调研。在产品研发之前，丰田会对市场进行缜密调查研究。同样，产品在进入投产之前，还要经过严格的市场调查，再用科学的方法进行分析，解决好"生产什么和为谁生产"的问题。
比如，经过长期的市场观察，丰田公司发现酒后开车是汽车消费者最大的安全隐患，而要在世界范围内大规模禁酒，显然不是公司分内的事。因此，丰田公司从顾客的安全出发，试图研制出一个系统，该系统可在测到司机喝醉时把汽车停下来。所以，该系统能为酒后驾驶这一严重问题做出巨大贡献。
丰田公司为了对市场进行严格调查，在其销售公司专门设立了计划调查部。这个部配备了数学、统计、机械工程等方面的专家60人，准确及时地汇集精选各地的调查资料和信息，为决策提供依据。它与其他企业的调查部门相比，有很大差别，它的活动范围和在整个公司中的地位是其他部门不可比拟的。它的调查内容多达60多项，不仅对丰田本身的销售数量、品种有关技术数据、部件等动态需求做周密调查，而且还对其他汽车公司车辆类别、颜色、车型、销售情况也进行调查和收集相关的信息。此外，还对社会情况诸如城市设施、道路状况、人口、户数、机关团体、工商企业、收支情况等进行广泛调查。为了支持计划调查部的工作，丰田公司同样投入了巨额的资金。
单单每年两次的市场需求动向调查，丰田公司就要给计划调查部1.2亿日元的拨款，再加上各种大大小小的抽样调查，耗资之大可想而知。丰田公司在计划调查上投入巨额资金，是一种远见卓识的做法。
它的结果是，使丰田的产品永远走在市场的前列，永远在最大限度地满足消费者的需要。因此，市场计划调查部最终也给丰田公司带来了丰厚的利润。
例如，20世纪50年代后期，虽然世界经济还远没有从世界大战的阴影中走出来，但丰田公司通过多方面的市场调查，发现小轿车在国内销路是广阔的，而且国际市场也相当乐观，于是毅然投资兴建了专造小轿车的元町工厂。结果，使得丰田公司在争取国内小轿车市场方面，比别的公司抢先了一步；在国际市场上，丰田的小汽车也走到了行业的前列。
除设立调查部外，丰田公司还通过设立销售公司来收集各种报告。销售公司下面是无数个销售店，由销售店来实行各项具体的收集工作。丰田公司还在各处销售店之间设立了完备的电子网络，销售店可以随时将各种情报、资料报知汽车销售公司，销售公司则根据需要再进行分析、综合、整理，最后回送给各销售店。情报内容包括车辆销售、注册、技术、部件、矿物油脂的需要等动态。
经销部以这个表中的数据为基础，计算出各地区的需要动向，制定销售公司的推销策略。此外，在丰田汽车工业公司建设元町厂时，在制定基本数据和确定面向大众化的车价等方面，调查部都做出过巨大的贡献。
为了使信息得到高效处理，迅速应对市场变化，丰田公司以计算机和通讯技术为基础，构筑出了名为"丰田通讯系统(T-COM)"的汽车销售信息系统。该系统在1999年已正式投入了使用。""丰田通讯系统"通过计算机网络销售公司总部连接起来，总部人员利用网络收集销售第一线传来的信息，经过处理和分析，做出各种报告并传输给销售网点，帮助其改进工作，提高效率。"现在，丰田销售公司下面的每个销售点都必须把所涉及的80多个项目的销售情报，按时汇报给总部。有了这个"通讯"系统，决策层就可以很快了解市场一线的情况。这对提高企业信息水平、降低库存、促进销售具有重要意义。
11.只开发市场需求的产品
丰田汽车公司从创立到现在，一直保持着"从消费者出发"的研发精神。这种创新活力在其他公司是难以达到的。在高频率的产品研发和调整活动之下，丰田已经拥有了完整的产品组合：在轿车方面，有丰田牌、皇冠牌、大众牌、花冠牌、佳美牌等各种系列的产品，每个系列又有各种不同的型号；除轿车之外，丰田公司还同时生产客车、卡车，还有货车，其产品品种十分齐全，非其他公司所能比。
产品的研发不光是一个设计的过程，还是一个认识、分析、开拓市场的过程。企业要决定进行某种开发项目时，首先是要发现用户对产品的需求，再构思如何从技术上满足这种需求。企业的最大竞争力就是技术转化为满足用户需求的产品的能力。在这种理念的指导下，丰田公司将产品开发与市场需求紧密结合起来。
哈佛商学院的毕业生TakahiroFujimoto在研究过丰田模式后评价说："丰田公司的真正力量来自于其学习能力。它的员工重视顾客，对问题很敏感。这正是公司力量的源泉。"
所谓适应时代要求，就是即时开发生产更适合消费者需求的新产品，它一直是丰田公司实行产品研发的管理策略。
在丰田公司创建之初，丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎曾对欧洲和美国进行市场考察，看到欧美轰轰烈烈的工业革命，汽车满街跑，认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具。于是，他开始致力于研发汽车，并在1937年8月28日，宣告丰田汽车公司从丰田自动织机制作所独立出来。
从20世纪50～60年代起，丰田基本上走上了独立研发的道路，自主开发新产品或改进、延伸原有产品。1951年，丰田借助当时日本警察预备队招标小型越野车项目的机会，推出了bj系列越野车。其车身采用帆布篷，由于通过富士山六合目攀爬试验证明了它的越野性和耐久性，不仅受到了警察预备队的欢迎，而且之后不断生产和壮大，这便是今天全球闻名的陆地巡洋舰系列车型。
20世纪60年代中期，丰田公司走出了第二次世界大战的阴影，看到了新的发展契机：日本名神高速公路（名古屋至神户）的开通揭开了日本公路交通高速时代的序幕，大规模的国际贸易和资本的自由化不久必将席卷日本。为此，丰田一方面加紧开发性能更高的新车，同时为增强生产能力、提高质量水平而倾注了极大的努力。
20世纪70年代初，伴随着第四次中东战争的爆发，世界经济遇到了第一次石油危机。特别是像日本这样一个资源贫乏的国家，遭遇了更加严重的影响。日本国内的汽车需求量一落千丈。在这种形势下，丰田却将新产品开发放在节约能源上，于是研发上市了节约能源的小型轿车。
20世纪80年代末，世界经济整体稳定增长，丰田公司又从奔驰车上获得灵感，研发出了稳重、豪华、精细、高档的凌志车。并在1989年，底特律车展展出第一款凌志车型--凌志V8。
丰田公司"只开发市场需求的产品"的思想还表现在它能充分满足市场细分化的需求，这也暗合了它一贯主张的小批量、多型号生产的方针政策。充分满足市场细分化的新情况，说明丰田公司"一切从市场出发"的产品开发策略。
丰田公司真正把握住了目标市场存在的不同消费者的不同品位，因此，它的"满足细分化市场的需求"的策略是非常明智的。市场与消费者的回报充分说明了这一点。居于市场细分化的现状，满足不同层次、不同爱好的消费者的需求，从1965年起，丰田公司又把不同的车型、发动机、转动装置、座位、颜色、车胎进行不同方式的组合，全方位地迎合了顾客的消费需求。如今，在美国市场上，丰田公司的产品几乎涉足所有市场板块，对于一个外国公司而言，这是难能可贵的。也许丰田车在技术上不一定最先进，品位也未必高，可是丰田公司的车系之全，款式之丰足已满足细分市场的需求。
丰田公司"一切从市场出发"的产品研发管理策略最直观的表现是能够充分满足消费者的人性化需求。因此，丰田公司在不断研发产品的品质时，让消费者感觉丰田车就是为自己量身定做的。丰田公司从消费者角度考虑，而非从产品本身出发，真正能够让消费者买得放心，用得舒心。比如，丰田在打入美国市场时发现，美国人更青睐于舒适、美观的汽车，因此，马上在新款"皇冠"车内部配置了如柔软舒适的座椅、柔美玻璃、白色的轮座等，就连扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。
正是由于这种坚持从消费者需求出发的管理理念，丰田公司做到了"不断地改进产品，提高产品质量与服务"，因此，在20世纪50～60年代，丰田汽车很快在美国市场建立起了良好的信誉，顾客不满意的比率从1969年的4.5％降到了1970年的1.3％，皇冠汽车在美国风靡多年。
丰田汽车公司从创立到现在，一直保持着"从消费者出发"的研发精神。这种创新活力在其他公司是难以达到的。社会在发展，人们的经济条件、思想观念、审美观念都在变，因此，丰田公司几乎每隔两年，就会对自己的产品进行一次小规模的改进，每隔四年进行一次全新的产品更新换代。在这样高频率的产品研发和调整活动之下，丰田车已经拥有了完整的产品组合：在轿车方面，有丰田牌、皇冠牌、大众牌、花冠牌、佳美牌等各种系列的产品，每个系列又有各种不同的型号；除轿车之外，丰田公司还同时生产客车、卡车，还有货车，其产品品种齐全，非其他公司所能比。像这种品种丰富，型号多样的产品组合恰好极大地迎合了不同消费者的需求。
为了进一步满足市场的需求，丰田公司在不断研发消费者需要的产品的同时，还注意增加产品的附加值。丰田公司做到了始终如一地向消费者提供完善周到的售前、售后服务。到1967年，丰田公司就已经向用户承诺了"2年或5万公里"的质量保证；设立丰田汽车技术学校培养专业的汽车维护、维修人员，并将合格者派往自己的各销售服务网点。丰田公司真正做到了为自己卖出的产品负责，在销售某种车型的同时为其准备可供10年使用的零配件。
12.应用高科技进行产品开发
丰田公司的鼻祖，丰田佐吉先生因为研制出自动式织布机，使得日本的纺织技术走在世界的前列。也就是从那天起，丰田公司就在这一开拓创新的传统精神之下，不断地探寻着更高的生产能力、研发更能满足顾客需求的产品。
"工欲善其事必先利其器"，对于企业也是一样，必须能够充分利用科技的力量，提高生产力。丰田公司的鼻祖、丰田佐吉先生因为研制出自动式织布机，使得日本的纺织技术走在世界的前列。也就是从那天起，丰田公司就在这一开拓创新的传统精神之下，不断地探寻着更高的生产能力、研发更能满足于顾客需求的产品。直到今天，丰田公司对科学技术的应用，仍然走在行业的前面。
丰田公司将高科技用于产品研发，可以从两个方面来理解：
1.应用高科技成果，丰田公司不断研发出新的适应市场需求的产品。
