在丰田公司有一种众所周知的做法是：装配线员工在发现问题时有权停下整条装配线。丰田的初衷只是为了及时发现问题、解决问题以绝后患，但这种做法却符合人获得尊重和信任的心理需要。我们可以很容易地看到，其实丰田在日常管理中的很多做法又恰好满足了员工的对这方面的需要。比如，丰田公司的管理者会不断培养和鼓励下属发现问题和持续改进的能力。
美国哥伦比亚大学社会学教授邓肯·瓦兹认为，这种将"权力"交给员工的分散解决问题的模式，是丰田获得成功的重要原因之一。邓肯·瓦兹指出，当组织出现故障时，人们的第一反应通常是进入"控制模式"，即由一个人或一小群人来决定组织的目标，其他人被动地执行。如果这种故障涉及到协调问题，这种模式的缺点就会暴露无遗，它甚至会加剧问题的严重性。反之，分散解决模式则会因成员的高度自发性而获得难以想像的成效。
丰田公司的这种心理管理策略，被北大国际MBA美方院长、《商务周刊》专栏作家杨壮教授在一次对丰田的采访中所注意。杨教授将丰田这种与美国公司截然相反的管理理念称为"自下而上的管理"。"丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中。"
杨教授还在一篇专栏文章中写道："事实上，丰田公司的文化认为，企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务。同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类问题，保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。"
21.没有问题就是问题
一个有长期发展潜力的企业，不仅要能够接受并应用新技能、新的管理方式，还要有一种学习的精神与氛围，比如学习如何获得新技能、知识与能力。只有变成了一个真正的学习型企业，才能帮助企业成员适应不断改变的竞争环境。
学习是一个漫长的过程。对于一个人来说，学习是一辈子的事，对于一个企业来说，它是贯穿始终的手段。学习是丰田的生命力，学习使丰田不断改进流程，改进生产管理秩序。
丰田的精益生产管理模式是一种效率极高的模式，但是，其核心的内容却是不断地发现问题，并且找出问题的根源，从而预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实务标准化，方能持续改进。没有这一点，企业的生产效率再高，都只是暂时的，迟早会因为不能跟上时代而被淘汰。比如，瑞士的机械表制造，其效率不可谓不高，可是到了二十世纪末二十一世纪初，便出现了严重的生存危机。由此可见，任何高效率的操作流程都只是暂时的，企业还要能够持续不断地进行改进与创新，才能与时俱进，不被淘汰。而丰田公司在这方面的表现相当卓著，人们可以很明显地看到，丰田的发展过程就是一个不断学习与创新的过程。
在不断学习和创新的基础上，我们可以总结出丰田模式中的两大支柱：一是"持续改进"；二是"尊重员工"。
这两个支柱互相依靠，缺一不可。这是丰田经营模式的基本框架，这一框架决定了丰田公司绝不抱希望于个人主义，更没有领导高于一切的官僚主义作风，而是创造一个学习氛围，接受并保持变革的环境，广纳整个团队的力量。而员工就是这种框架中的砖瓦，是丰田公司最基本的力量。只有全企业，广大员工团体，都具备了学习习惯，才能称得上是一个学习的企业。
所以，在谈到丰田公司的持续改进时，首先要讨论丰田公司对待员工的问题。在丰田公司，我们不要再沿用以前的思路，认为机械化的生产线剥夺了工作者的思考能力，丰田公司的生产线，只挑战最优秀、最聪明的员工，并激励他们通过不断解决问题，使其在职务上获得提升。不仅如此，丰田公司的销售、工程、服务零件、会计、人力资源等所有部门的员工都必须独立思考，经历挑战。公司会不断地要求他们从现有的操作流程中找出不足，做出改进。丰田公司具有了不断学习，不断改进的强大基础。
法国企业界有一句名言："爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。"这一管理学的新观念，已经越来越深入人心，而且被越来越多的企业管理者所接受。这也是丰田公司一直坚持不懈地培养员工、激发员工主动思考与不断学习改进的原因所在。
在这样的学习改进型企业中，丰田公司管理者的工作不是编撰规章制度、不是策划具体的工作程序；也不是到流水线上交员工具体应该怎么做，而是激励并促使所有员工团结合作，朝共同目标前进。丰田的管理者只需定义并说明共同目标，实现此目标的途径，激励员工朝着这个目标前进，排除前进道路中的各种障碍。当然，作为一位好的管理者还必须能够获得员工全心全意的支持，鼓励他们不断地学习和创新。
其实，一个具备长期发展潜力的企业，不仅要能够接受并应用新技能、新的管理方式，还要有一种学习的精神与氛围，比如学习如何获得新技能、知识与能力。只有变成了一个真正的学习型企业，才能帮助企业成员适应不断改变的竞争环境。
在学习的基础氛围之上，丰田公司还接受了美国管理专家爱德华兹·戴明系统方法，即"规划-执行-检查-行动"的"戴明循环"。丰田在学习的基础氛围之上，以"戴明循环"作为基石，本着持续改进的策略方针，使公司长期处于不败之地。
所谓的"持续改进"是一种渐进、递增式的改进，以消除并杜绝只增加成本却未能创造价值的所有浪费。在丰田公司，持续改进不仅是一种过程，还是一种结果。丰田把在持续改进中所获得的创新成果与标准化即时结合在一起。也就是说，"丰田公司把标准化与创新视为一体的两面，把它们结合起来以创造卓越的持续性。他们明智而审慎地使用稳定性和标准化，把个人及团队的创新转化为遍及整个企业的学习。个别员工以创新方法做事是一回事，但是，要转化为整个企业的学习，就必须把新方法标准化，并在整个企业中实行，直到找出更佳方法。"这样一来，丰田公司的创新就不是单纯的创新，而是能够迅速被应用的创新，当然，在此基础上的学习就是有目的的学习。创新-标准化-再创新-再标准化就成为了丰田公司长期不败力量。
其实，我们从丰田公司的发展历程就可以很清楚地看到，丰田本来就是靠不断改进、不断创新而不断发展的：从最早制造纺织机，到后来进行汽车设计，丰田的领导者一直致力于维持这种创新精神。不过，突破性的创新只是丰田模式的一个层面而已。丰田模式最重要的层面或许是它持续不断地应用更"世俗"的持续改进流程，从而促成无数的小型学习过程。丰田公司还鼓励员工从错误中学习，找出问题的根本原因，提出有效的解决方案，授权员工执行这些对策，并制定标准化，让这些新的标准在公司内部推广开来，使其变成下一步改进的基础。
为了进一步推行在学习中持续改进的模式，丰田公司设计了一整套促使团队成员去思考、学习与成长的生产管理模式。首先，丰田公司做到了在流程操作与管理方面要稳定且标准化。在丰田公司，当有一个流程显现出了浪费与欠缺效率的情形时，就有员工提出改进意见，假如这个意见具有可行性，它就会马上被标准化，并让其他员工来学习。因此，丰田公司为形成这种不断改进的机制，建立了稳定的人事、缓慢的升迁，以及规范的接班制度，以保护企业知识基础。因为，任何学习或创新都是以过去为基础，逐渐向前迈进，而假如每个新项目都重新启用新人是不合理的。
正如丰田汽车总裁张富士夫曾说：
"我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行为以获得改进，就能提升实务与知识。"
在丰田看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。装配工程经理约翰·罗宾逊的话很有代表意义，他说："在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此我们要暴露问题。"
所以，丰田公司全力提倡"反省"与自我批评的精神。丰田认为，"反省"与自我批评是学习的重要方式，也是丰田公司文化的组成部分。丰田公司一直致力于教导其海外经理人反省。他们认为，这是丰田整个企业都要学习的一项要素。丰田汽车公司2001年文件"丰田模式"写道：
"我们把错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。"
在丰田公司，反省是一种有效、可行的改进工具，它已经被纳入了持续改进的模式中。在这种模式下，即使是某项工作被出色地完成了，还是要召开"反省会"。通过反省会，团队成员不仅要认真地认识自己的缺点，还要更进一步思考如何克服自己的缺点，这是改进的最根本工作。
丰田北美生产副总裁詹姆斯·怀斯曼1989年进入丰田公司，当时负责北美业务的是后任丰田会长的张富士夫。据怀斯曼回忆说，当时张富士夫每周五都要召开一个高级经理会议。一开始，怀斯曼习惯性地像其他美国经理一样报喜。一个周五，在怀斯曼报告完毕坐下之后，张富士夫看着他，说："怀斯曼先生，我们都知道你是个好经理，否则我们就不会聘用你了。但是，请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。"
此事对怀斯曼触动很大。以后，怀斯曼对丰田那种对完美的追求和对改进的偏执有了更深体会。他表示，丰田有句话叫做"问题第一"，因此即使总体而言做得成功的项目，他们也会不断思考如何改进以便做得更好。
在丰田公司，持续改进、不断创新、自我反省不是流于形式，或者不像许多学习精益生产方式的企业那样，仅仅让员工提出建议。而丰田公司确实能够鼓励并支持员工不断创新、不断学习，且给予他们权力，让他们投入、参与，有真正的价值实现感。
如今，丰田精益生产方式已经享誉全球，丰田高效率、高品质、高利润的管理模式已经成为全球的标杆，但是，我们在看到它成功的同时，绝不能把它看作是一种工具，而应该看作是一种思想模式。这种思想模式就是把企业的力量的依靠点放在员工身上。因此，丰田模式绝不是一套提升效率与进行改进的工具及方法，而是通过一种制度，使员工有紧迫感、使命感及团队合作观念。因为，如果他们不发现问题，改进流程，公司将得不到发展。
22.减少浪费、降低成本
任何一个企业管理者，或者流水线员工，都要主动发现作业中存在的浪费现象，要相信，任何作业程序都是可以改进的，而千万不要认为，在现在的生产中，流水线的运转率非常高，不合格产品率也被控制在比较好的范围内，从而拒绝做出"改善"的努力。
丰田北美一家喷漆车间的经理说："丰田并不是不知道自己的成就，但它有一种良性的偏执感：这些成就是远远不够的。"流程的改善是丰田模式持续改进的重要内容，而"杜绝浪费"是丰田管理的核心，因此，丰田公司改善流程的所有指向是减少浪费。
丰田认为，要进行持续改进，必须首先对作业现场非常熟悉。在熟悉现场作业的过程中，管理者必须正确地认识现场作业的内容，知晓作业中的浪费，并且还能够从待工现象中发现浪费现象的存在。在此基础之上，"节省损耗-作业再分配-减少人数"的减少工时数的工作就能很容易展开了。
任何一个企业管理者，或者流水线员工，都要主动发现作业中存在的浪费现象，要相信，任何作业程序都是可以改进的，而千万不要认为在现在的生产中，流水线的运转率非常高，不合格产品率也被控制在比较好的范围内，从而拒绝做出"改善"的努力。一个企业，假如没有持续改进的精神就不可能得到不断改善，从而不断发展。
改善流程，减少浪费包括多方面的内容，比如减少待工、没意义的搬运、中间产品的堆积、重复搬运、变换搬运的方式，等等。当然，改善流程，最重要的内容就是减少没有附加价值的作业。比如，取零件，取下外部订货、产品的包装，从大的货物架上取下零件放入小抽屉等工作。而把不能提高附加值的作业改善成为能够提高附加值的作业，是丰田公司进行作业改善的最重要目的。所谓提高附加值的作业就是加工、变形、变质、组装的工作。也就是为了制作零件和产品，对原材料和半成品等加工对象进行加工，给予其附加价值的作业，这个比率越高，企业的效率就越高。
还有一点，非常值得我们注意，丰田公司持续改进的出发点都是一些非常小的问题。丰田公司从未发生过重大动荡，原因就在于它很善于从极小的错误中，发现问题的根本。我们可以用修大坝来做比喻。许多公司只是一味地修筑，而不顾大坝上出现的蚁穴。随着蚁穴越来越多，缺口越来越大，大坝最终轰然而崩。丰田则相反，它是一边修坝，一边检查和堵塞蚁穴。
在丰田公司，任何小问题都会被严肃对待，而且会得到迅速解决。丰田加拿大公司总裁雷·唐奎伊说："丰田的系统有利于促进问题的解决和员工的积极参与。"据他表示，客户向丰田经销商所反映的任何重大缺陷，都会得到登记并按时发送到他手上。得到消息后，他会迅速召集相关人员查明问题是如何发生的并及时解决。如果解决办法有创见，还会在整个丰田公司进行系统推广。
