见组长不说话,赵经理又说:“你在公司干了十几年,我最信得过你了。但你知道,开发新产品,光靠我们两人是不够的,必须吸收新人。如果我用一个新人,你就跟他吵架,以后谁还敢来?经验固然重要,专业知识也必不可少啊。以后你气量放大一点,免得人家总是说我把你当成宝,帮着你欺负新人。”
最后,赵经理对组长说:“公司决定设立一个新部门——研发部,让技师作为负责人,挑选几位年轻、好学的技工,一起搞研究,专门从事产品的改进工作。而你组长专门负责生产,两人各司其职,互不干涉。你觉得如何?”
组长本来有一肚子的不满,但听了老板的话后,一句话也说不出来了。因为他感受到老板把他当成自己人了,他除了惭愧还能说什么呢?
从这个案例中,我们可以看到恩威并施的作用。赵经理通过恩威并施的管理手段,轻松实现了以柔克刚、化解矛盾的目的,而且稳定了人心,加强了与员工的感情交流,获得了员工的信任。
《三国志》中说:“鲂在郡十三年卒,赏善罚恶,恩威并行。”这句话告诉我们,要用恩德笼络人心、用刑法使人慑服,两者缺一不可。在企业管理中,笼络人心不外乎话语亲切、给予奖赏、许诺利益。比如,牢记员工的名字,见到员工,热情打招呼。如果亲切地称呼员工,再加上一个真诚的微笑,就很容易激发员工的士气,使员工的工作效率大大提高。员工会感到:上司记得我,我要好好干,才能不负众望。当然,对待员工,还要适时地嘘寒问暖,关心他们的生活,倾听他们的忧虑,消除他们的烦恼。
使人慑服不外乎令行禁止和严厉批评。在下达命令的时候,要令行禁止,而不能和员工客客气气,不允许员工讨价还价。当员工表现不佳,且明显存在主观过错时,应该严厉批评,还要按制度给予处罚,这样才能让员工感到你的威严,促使员工不折不扣地执行任务。
只有笼络人心是不够的,因为那样员工感受不到你的威严,时间久了,员工和你称兄道弟,可能不把你的命令放在心上,不把你这个老板放在眼里。这样势必会影响员工的执行力,影响企业的效益。
而只有严厉处罚也是不行的,因为这样员工感受不到你的关爱,时间久了,员工会背负强大的心理压力,员工的心会与你渐行渐远,这样员工就不愿意长期追随于你。只有恩威并施,才能驾驭好下属,管理好企业。
4坚决不用与公司核心价值观不一致的人
中国人有门户之见,结婚的时候讲究门当户对,所谓郎才配女貌、才子配佳人。其实,企业与人才也要讲究门当户对,要看双方的价值观是否匹配,看员工是否认同企业的价值理念、行为方式、行事风格。如果员工不认同企业的核心价值观,那么再优秀的人才也坚决不能用。
有一次,杜邦的管理者招聘一个工程师、一个出纳员。管理者向工程师提了一个问题:“快下班的时候,如果厂房里有台机器需要维修,如果加班,公司给一个人一天补助100元,如果你是这个班的班长,你会派两个人去维修吗?”对方回答:“为了节约公司的成本,我肯定只派一个工程师去维修。”
接着,管理者向出纳员提出了一个问题:“如果公司发生了大火,你的第一动作是什么?”对方回答:“出纳员的职责是保护账目和资金,我的第一动作当然是把账目和资金放进保险柜,然后再跑。”
结果这两位应聘者都没有被录用,原因不是他们的专业能力不合格,而是因为他们的价值观与杜邦公司的核心价值观不同。杜邦公司的价值观是安全、道德、环保和尊重他人,如果维修机器,一定要两个人一起去,而不要一个人干;如果发生火灾,第一时间应该跑,钱可以不要。因为如果没有人,有钱也没用,这就是杜邦的价值标准,也是雇佣员工的一个条件。
中国的很多企业讲究集体利益高于个人利益,讲究节约成本,为企业省钱的员工会得到嘉奖。这就是不同企业的核心价值观,这种价值观很大程度上来自于企业老板、高层管理者的价值观、行为方式。说到底,这就是企业判断一件事情的是非标准。
企业的核心价值观没有好坏之分,它是大多数人认同的,如果一个员工不认同你公司的价值观,那么他与你公司就“门不当户不对”,你们就没有合作下去的基础。在企业发展的过程中,老板一定要明确:什么样的人不能用,一定要把不合适的人请下车。
伊藤雅俊是日本伊藤洋货行的董事长,他经营企业以严谨著称。在用人方面,他坚决不用与企业核心价值观不一致的人。在管理企业的过程中,他一向要求员工不要居功自傲,要忠诚敬业。如果员工的言行与此相违背,他会果断地将他们除名。被他除名的不乏许多经营天才,岸信一雄便是其中一位。
岸信一雄原来在东食公司任职,对食品的经营颇有心得。他的到来,为伊藤洋货行注入了一股活力。在十多年的工作中,他为公司做出了巨大的贡献。正因为如此,他一直比较自以为是,对自己的言行比较放松,而且在一些经营观念上与伊藤雅俊有分歧。在人际关系方面,他也变得放任起来。
岸信一雄的表现与伊藤雅俊严谨的管理风格产生了巨大的反差。伊藤雅俊无法接受岸信一雄的做法,他要求岸信一雄约束自己的行为,改善工作态度,但是岸信一雄不屑一顾。他对伊藤雅俊说:“难道你没看到我的业绩一直在上升吗?为什么我一定要改变呢?”
伊藤雅俊知道,岸信一雄的价值观与企业不同,这是不可改变的。他认为,如果企业中开始形成一种习惯势力,出现管理真空,那么任何绩效都无法挽救企业灭亡的厄运。因此,他只好忍痛将他解聘。这一消息传出后,很多人都感到震惊,还有不少人替岸信一雄求情,但是伊藤雅俊告诉那些人:“秩序与纪律是企业的生命,不守纪律的人一定要处以重罚,即使会因此而减低战斗力,我们也在所不惜。”
企业不是原始丛林,员工也不是海盗强盗,员工必须认同企业的核心价值观,必须按章法办事。日本经营之神、松下电器的创始人松下幸之助曾经说过:“如果你犯了一个错误,公司是会饶恕你的。然而,你背离公司的原则就会受到严厉的批评,直至解雇。”
管理咨询师汪中求说过这样一句名言:“不合适的员工不放弃,市场就会放弃你的企业。”一个员工如果不认同企业的核心价值观,他就不会有高效的执行力,企业就不会有核心竞争力。皇明集团董事长黄鸣先生也是这么认为的,他就曾果断地辞退了公司中不认同企业核心价值观的员工。
中国最大的太阳能企业——皇明太阳能集团,是一家民营股份制企业集团,创立于1994年,当时公司只有七八个人。如今,已经有4000多名员工,品牌价值高达51亿元。然而,在2000年至2003年期间,皇明公司的业绩回落到15%至17%的增长幅度。这个时候应该保守前进,还是应该大胆改革呢?为此,黄鸣先生做了一个艰难的选择,最终他决定改革。
对于公司中出现的“反对派”,比如一些有能力、有经验,对企业文化不认同的人,黄鸣先生决定分批辞退。最终,辞退了1000多人。黄鸣告诉大家:“如果大家不认同公司的价值观,不换脑筋就换人。”
杰克·韦尔奇在中国讲学时,曾经说过一句话:“什么样的人企业坚决不能用呢?那就是有业绩、有能力,但是不认同公司文化和企业价值的人。这样的人坚决不能用,坚决不能让他们待在公司,更不能让他们进入公司的高层。”因此,狠心一点吧,员工若不换脑筋,你就要坚决换人。
5要不断地给自己的下属上“发条”
在美国麻省学院曾经做过这样一个实验:
实验人员用铁圈把一个小南瓜箍住,然后观察南瓜的成长情况,想知道这个南瓜能承受多大的压力。最初实验者估计,南瓜最多能承受500磅的压力。一个月后,南瓜承受住了500磅的压力。两个月后,南瓜承受住了1500磅的压力。当南瓜承受的压力达到2000磅时,研究人员不得不加固铁圈,以防南瓜把铁圈撑开。最后,研究人员发现,南瓜承受的压力超过了5000磅才开始破裂。
这个南瓜实验让我们想到了人,人到底能承受多大的压力、多大的挑战,我们常常毫无概念,也难以估测。难怪美国知名学者奥图博士说:“人脑好像一个沉睡的巨人,我们均只用了不到1%的脑力。”同样的道理,员工的能力有多大呢?你是否充分利用呢?在思考这个问题之前,你不妨看一看下面这个故事:
一天,一位年轻人找到大哲学家苏格拉底,想向他学习哲学。苏格拉底什么都没说,只是把年轻人带到河边。突然,苏格拉底趁年轻人不备,一把将他推入河中。年轻人以为苏格拉底在跟他开玩笑,并没有在意。没想到,苏格拉底跳入水中,把年轻人的头拼命往水里按。这下子,年轻人彻底慌了神,他本能地挣脱,爬到了岸上。
年轻人非常不解,气喘吁吁地问苏格拉底:“你到底想干什么?”
苏格拉底笑着说:“年轻人,我只想给你一点压力,激发你的潜能。这是你今天学到的第一堂哲学课。”
铁人王进喜曾说过一句名言:“人没有压力轻飘飘,井没压力不喷油。”这句话告诉我们,压力其实是一种动力,可以催人奋进。所以,企业要想高速发展,老板就有必要不断给员工上发条。就像钟表一样,上紧发条之后,才能分秒不差地走。员工上紧了发条,才能不拖延、不懒散地把任务执行到位。
有些老板对员工比较仁慈、宽厚,要求员工做好本职工作时不给时间期限、不注重工作质量,全凭员工自觉执行。碰到自觉性好、责任感强的员工,他们可能力求高效完美地执行。但是大多数员工往往会这样:一件事情本可以1个小时完成,员工却拖了两天甚至更久;一件事情本可以做到100分,员工却只做到60分甚至更低。长此以往,员工的激情得不到激发,员工的积极性没被调动起来,员工的潜能、才华在沉睡中萎缩。试问,这样怎么可能打造一只铁军呢?怎么可能练出精锐之师呢?
想一想南瓜,再想一想你手下的员工,你是不是应该给他们施加一点压力,对他们要求更高一点呢?你是不是应该激发他们的斗志,调动他们的积极性,让他们更高效地工作呢?要知道,适度的压力是员工前进的动力,也是企业保持高速发展的动力。
那么,怎样对员工施加压力、给予激励呢?下面几点建议值得参考:
建议1:制定科学的绩效指标
一般来说,员工的压力来源于绩效指标。绩效指标是否科学,决定了是否能给员工制造压力。如果绩效指标过高,员工完不成指标,就会很受打击,工作激情会被打压,还会产生消极的情绪。指标过低,员工轻易就能完成,员工就感受不到压力,就可能放松自己。这两种情况对企业的效益都是不利的。理想的状况是,员工充分调研,制定一个科学的绩效指标,让员工挑一挑能摸得着的指标。这样员工才不会放松心里的那根弦,从而严格要求自己,努力做好本职工作。
建议2:下达任务要规定适当的期限
老板给员工布置一项工作时,应该事先估测一下完成这项工作需要多少时间。同时,问一下员工:“你觉得多久可以完成?”两者结合起来,定个时间,让员工在规定的时间内完成。若是超过了这个期限,应该给员工一定的惩罚。
遇到一些工作态度不认真的员工,老板的语气可以加强一点:“这项工作必须在两天之内完成!”“无论如何,这项工作也要在下周一12点之前完成,希望你不要让我失望。”在这个期限中,老板还可以询问员工工作的进展情况,以示督促。
建议3:布置任务时要强调工作得失
老板与员工研究一项工作时,向员工下达任务时,给员工压力的同时,不要忘了给员工激励和看得见的“甜头”。比如,你可以对员工说:“这件事如果你做好了,会给公司带来很大的利润;如果你没做好,你这个月的奖金可能就会泡汤。当然,我相信你一定能做好,才把这个艰巨的任务交给你。”
通过利益制衡得失,可以给员工施压,使员工提高重视,也让员工感受到领导的器重。注意,除非万不得已,不要以“解雇员工”作为员工失败的后果。因为这种代价太大,会给员工造成过大的压力,会使员工失去安全感,不利于员工充分发挥自己的才能。
建议4:加强监督、不断给以鞭策
有些老板把任务下达给员工之后,就在那儿等待员工汇报成果,结果令自己很失望。员工拖拖拉拉,耽误了时间不说,还把简单的事情做得一塌糊涂。而主动自觉地以最快的时间、最好的质量完成工作的员工,实在是少之又少。因此,监督、鞭策员工是必不可少的。
监督、鞭策员工的方式有两种,口头上的和行动上的,老板最好把这两者配合起来。为了表达对员工的信任,老板不宜时刻直接过问员工的工作进度,否则,员工会觉得自己被监视了。老板可以让员工每天做工作汇报,以便及时掌握进度、发现问题,从而提高员工的执行效率。