胡雪岩是聪明、有远见的，他深知企业得到一个优秀的人才，是一本万利的买卖。所以，他不惜重金聘请周一鸣，后来，周一鸣果然为阜康钱庄带来了滚滚的财源。在这一点上，胡雪岩真是下了狠心，因为他若下不了狠心，怎么可能舍得给周一鸣高薪呢？
当然，对于刚出校门、没有经验的新人，老板们要慎用“重金留用”的策略。因为你还未发现他的才能，你不妨多观察一些时日，在这段时间内，多给新人一些具有挑战性的任务，以考验其才能。如果发现他是有用之人，也不必拘泥于他年轻、经验不足的缺点，大胆放手，让其发挥潜力才是明智之举。
最后，老板们要注意一点，重金或许可以吸引人才，也可以在一段时间内留住人才，但是如果你想让人才长期辅佐你，你就必须在高薪留人的前提下，注重培养与人才的感情，以情感人，以情留人。金钱留人和感情留人相结合，才是网罗人才最靠谱的策略。
4用最高的位置，把最有本事的人留下来
留住人才是企业一大难题，除了金钱留人，我们还不得不提到“职位留人”。因为优秀的人才为公司效力不仅仅为了赚钱，他们还想获得与能力相匹配的职位，以更好地施展自己的才华，获得大家的认可。
很多人的骨子里都有根深蒂固的“官本位”思想，随着业绩的不断高升，他们也希望职务高升。举个很简单的例子，随着业绩的高升，销售人员希望当主管；当上主管之后，他们希望当经理。因此，如果你了解人才的这种心理，不妨对能力出众、业绩突出的员工“封爵”，给他们荣誉和表扬。比如，企业可以设置杰出员工奖、销售精英奖等称号，鼓励大家向先进者学习。在这方面，我们不妨借鉴一些知名的公司。
美国微软公司为了留住人才，公司的人力资源部制定了“职业阶梯”文件，把员工从进入公司之后，一级一级向上发展的所有可能的职位都列出来。每个职位要具备什么样的工作能力、经验和业绩，相对应的薪金待遇是怎样的，都有清楚的设定。
员工看到这个职位阶梯之后，对自己今后的职业发展就有数了。在明确的晋升目标面前，他们往往会一步一个脚印地去行动，就像打仗一样，攻克一座城池之后，继续去攻克下一个城池。这样他们会越来越有成就感，越来越有价值感。
当然，对于优秀的人才，管理者如果想把他留下来，仅仅按照“职位阶梯”所规定的来赋予他职位是不够的，必要的时候，要勇于打破常规，破格晋升。这样可以让人才看到企业留他的诚意，对优秀人才是一种无上的荣耀，是一种强大的激励。
物质对下属的激励并不是百分之百有效，随着人们生活条件的改善，以及对金钱需求的弱化，管理者哪怕是大出血涨工资也很难把员工们的积极性调动起来。工作能够养活自己，但永远不是为了养活自己，而是为了实现自身价值，所以管理不妨给员工一个响亮的头衔，尽管只是一个虚名，却能很好地满足他们的心理需求，从而激发出前所未有的工作激情。
对于企业管理者来说，合理的运用职位并不是一件坏事，反而迎合了下属“归属感”“荣誉感”以及“存在感”的心理需求，人是群体性动物，需要周遭社会的接纳和认可，这种认可度越高就越能激发其自信和责任感。所以，管理者要学会给员工带上耀眼的光环。
杰克是美国一家大型工厂的经理，最近这段时间以来，每当他上下班进出工厂大门时，总是会听到门卫的抱怨。
“经理，什么时候能涨点工资？你看，我每天要管如此多的人，还有很多车辆，忙忙碌碌，结果到月底才那么点薪水，实在是太低了，昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨，迫于门卫准备辞职的压力，他不得不批准了该名员工的加薪要求。
本以为加薪能够让下属闭上抱怨的嘴巴，从此安心认真地工作，谁知道才仅仅过去两个月，他又动起来辞职的打算。面对不尽如人意的加薪激励效果，作为经理，杰克不得不另寻办法来稳住门卫的工作情绪。
一周后，杰克给门卫安上了一个响亮的新头衔——防卫工程师，尽管只是一个虚名，但出乎意料地激发了门卫的工作热情，其工作态度更是发生了翻天覆地的变化，从一开始的抱怨不满，到后来的一丝不苟，一个不需要增加任何成本的漂亮头衔所起到的激励效果，远远要比加薪更为显著。
管理者在激发下属工作积极性时，绝不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种，单纯的物质奖励所起到的效果是不持久的，而且还会增加企业人力成本，不管是从企业员工的心理需求而言，还是出于降低企业成本的目的，给员工一个响亮的头衔都是最佳的激励方案。
无论下属的工作对整个企业是否重要，他们都希望得到足够多的重视，相关数据表明“虚名”对员工的激励作用显而易见，其效果等同于增加了10%的薪水。所以，管理者要学会恰当地使用职位，来提高下属的工作积极性。
5给员工一个激动人心的目标
有个农夫有一匹马和一头驴。一次外出，他让驴驮的货物多一些，让马驮的货物少一些。在途中，驴累得筋疲力尽，就对马说：“老马，你能帮我分担点货物吗？我累得受不了啦！”马说：“凭什么帮你驮，我不帮。”没过多久，驴因为超负荷累到了，主人见状，只好把驴身上的货物全部放在马背上。这一下，轮到马受尽苦头了，当马累倒时它才后悔之前没帮驴分担货物。
这个故事充分说明一点：团队成员不能自私自利、各自为阵，而应该为了达到共同的目标，为了共同的利益，紧密团结在一起，互相协助，互相支援。只有这样，团队才是一个有效的整体，才能攻克难关，赢得更大的胜利。
看看草原上的蚂蚁，当野火燃烧时，众多蚂蚁会迅速聚拢起来，努力抱成一团，然后像皮球一样滚动，以逃离火海。尽管在这个过程中，蚁球外部的蚂蚁被烧得劈里啪啦，但是他们用自己的身体保护了蚁球内部的蚂蚁，为整个集体留下了生机。再看看竹篓中的螃蟹，一只螃蟹爬上竹篓壁，想逃出去时，其他螃蟹就会攀附在它身上，结果把它拉下去了，最后一只螃蟹都逃不出去竹篓。
对比蚂蚁和螃蟹，我们就会发现：没有目标的团队是无法真正团结起来的，最后也无法赢得团队利益。尽管人性是自私的，但是在企业里，老板必须强调共同目标，强调团队利益，要让员工明白：如果一个团队无法实现共同的目标，无法获得整体的利益，员工的利益就没法保障。
杰克·韦尔奇曾说过：“鉴别一个团队是平凡还是一流，就看他有没有一个明确的目标，而且这个目标还要让大家都兴奋。”关于这一点，知名足球教练希丁克已经用实际行动证实了。
距离2002年韩日世界杯只剩500天时，希丁克被韩国聘请为韩国国家足球队的主教练。当时韩国足球队的情况非常糟糕，国外同行都嘲笑韩国队，说它只会在最底线竞争，说它第一轮就会出局。这是韩国队第一次以东道主的身份参加世界杯，世界杯上的表现关乎国家尊严，关乎韩国足球队的荣誉。
希丁克临危受命，他决心把韩国足球队从危机中拯救出来。他知道韩国足球队的实力和韩国人民的主观期望有一定的差距，要缩短这个差距，就必须充分激发每个球员的潜能，制定一个令大家兴奋的目标。同时，还要对常规的足球战术进行大胆的改革。
希丁克给韩国足球队定下的目标是进入16强，为此，他引进了“全攻全守”的足球观念，并强调必须这样做。他果断地说，过去韩国队球员打不起精神，是因为没有明确的团队目标，没有把球队利益与个人利益结合起来，才导致球员激情不够。因此，他要求全体球员振作起来，为进入16强而努力。
希丁克知道，要想带领韩国足球队走出困境，仅仅设定远大的目标是不够的，还必须在这个过程中付出艰辛的努力。因此，在训练中希丁克不断采用目标激励的策略，充分调动了球员的比赛激情和自信。
在那届世界杯上，韩国队不仅进入了16强，更是进入了4强。世界杯结束后，希丁克表示，韩国队之所以能进4强，是因为树立了具有挑战性的目标。他说：“领导者应该是一个把自己目标变成整个团队目标的人，同时又是一个把团队目标转化成个人目标的人。”
目标对团队的团结作用、对团队成员的激励作用是不可估量的，充满挑战性的目标可以激励人去努力。这一点在韩国足球队身上得到了充分的证明。作为企业的老板，也应该成为希丁克那样的领导者，把自己的目标转化成企业的目标、团队的目标。当团队实现这一目标时，意味着团队的利益得到了满足，这样大家的利益也得到了保障，团队荣誉也会被很好地激发出来。
1980年，零售业巨头沃尔玛制定的销售额目标是10亿美元，10年之后，它的销售额目标达到了千亿美元。为了达到这个目标，沃尔玛通过“Beat Yesterday（超过昨天）”图表，把今天的成果与一个星期之前、一年之前的成果相比较，从而不断提升预期的水平，激发员工为达成最终的目标而努力，最终实现了艰巨的目标。
本田公司也十分注重团队目标，当年雅马哈在摩托车市场对本田公司形成了巨大的威胁，于是本田公司提出“打倒雅马哈”这一目标，不出几年，本田公司就主宰了摩托车市场。本田宗一郎表示，利用目标可以把团队人员的集体力量集合起来，形成了一个巨大的魔力。同时，还可以有效地协调不同个人的行为，使大家保持密切的合作。如果团队没有目标来协调大家，就必须通过无数次会议、指示、命令来协调大家，这样就会导致办事速度大减、企业花销增多。
