29.你是一个家族企业的老板，经历过艰苦的创业阶段后，企业开始有了一定的规模。这时，你深得自己的知识水平、管理能力已经越来越难以适应企业管理的需要。为了做大、做强企业，你会怎么办？（）
A。找机会充电，学习先进的管理经验，继续带领企业前进
B。从家族中挑选可造之才来接替你管理企业
C。聘请拥有先进管理方法、经验的职业经理人来帮助你管理企业
这道题答案选C（聘请拥有先进管理方法、经验的职业经理人来帮助你管理企业），这是提醒你在管理中要学会授权。
授权，是指管理者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种管理方法和艺术。授权是提高工作效率和效能的重要途径，是对下属的信任与支持的体现，是使个人和团队快乐成长的秘诀。
1.授权前应有的心态
（1）记住：你是将军，不是士兵；你是决策者，而非执行者。有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”的确是精辟的论断。管理者的主要工作是什么？找到正确的方法，找到正确的人去实施，作为管理者你应尽可能地授权，把你不想做的事，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而有充足的时间思考和处理“重要的事情”。成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握、悠然自得的人。诸葛亮是个很好的谋臣，但不是一个好的管理者，“事必躬亲，呕心沥血”，结果没有培养出能独当一面的班子，以至于他死后蜀中无大将。
（2）要勇于承担风险和责任。如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。下属的错误就是你的错误，下属的缺陷就是你的缺陷，下属的失败就是你的失败，至少用人不当就是你的责任。
（3）不要惧怕下属“功高盖主”。作为管理者，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励他人超越的胸怀；不仅要脚踏实地拼搏，还要具备激励和提携下属的韬略。实际上，下属的成就正反映了管理者知人善任和管理有方。激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。
（4）对下属要有信心，不要怕下属犯错误。一个足球队员如果要不犯规，最好的办法就是站着不动，同时也永远不可能进球。作为一个管理者，不要怕部属犯错误，要鼓励他们创造性地开展工作。授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，应该提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误。
2.授权时应注意的问题
（1）要选择合适的授权对象。被授权对象应该在品行方面信得过，有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能导致“马谡失守街亭”的悲剧。这就要求管理者有识别人才的洞察力，并健全招聘、培训和考核的机制。
（2）授权内容要合理。不要授予下属不该授予的权力，重要的权力还是要独揽，否则会导致失控。另外不要授予超越下属能力的权力，否则不仅会导致任务不能完成，还会导致下属本人的崩溃。
（3）授权要明确，一定不能模糊。该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白、清清楚楚，切不可“雾里看花”。不然只会让你的下属无所适从，无法果断地处理事务。
（4）分步骤地授权。犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。如果不分青红皂白地把任务“压”上去，肯定会“闪”了下属的“腰”，挫败他的信心。因此必须给下属一个成长的过程，随着下属工作能力和经验增长，然后在合适的时机给予授权。
（5）不要重复授权。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。重复授权的恶果就是没人承担责任，也无从追究责任。
（6）有挑战性的工作要多授权。如果将授权范围限定于例行性工作，那意义就不大了。要让你的下属充分发挥潜力，就要给他更大的舞台。多给下属难度大的工作，使其有紧迫感和成就感。
（7）要设定目标进行管理和考核。在授予权力的同时，也赋予了相应的责任，要根据预定的标准和方法对其业绩进行考核。如果只让下属了解工作性质和范围，而没有进行目标管理，肯定不能发挥部属的主观能动性，而陷于敷衍塞责之中。
3.授权后应如何追踪
（1）要强调结果，而不要过多地关注过程。“疑人不用，用人不疑”。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。就如比武一样，只要能打败对手，你就不要管他用的是“打狗棒法”，还是“降龙十八掌”。
（2）坚定不移地支持下属的威信。首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展；其次是在有人不支持他的工作时，帮助他找出问题，解决困难。
（3）要帮助下属解决问题。当下属在工作中遇到困难时，在施加鼓励使之不要放弃的同时，应尽力帮助他找到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者。
（4）要事先协调。如果两个人或更多人负责的工作要授权给某一个人，则必须事先协调好，否则会激化矛盾，产生阻力。最理想的办法是另行安排其他的人。
（5）要防止权力被滥用，要建立反馈和控制机制。过多的权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败。对授权者应在制度框架下进行约束和监督。
（6）奖罚分明，以充分刺激其积极性。对屡败屡战最终获得胜利的下属，要进行重奖；对有违军令和不受军令者，重罚；对把任务当球踢的下属绝不姑息。否则你将丧失威信，你的团队将彻底丧失战斗力。
授权是现代管理工作的一个重要组成部分。授权不是一种“零和状态”，管理者不是授掉一些权就少了一些权力，就不能管理了；相反，授权是一种“我行你也行”的制度设计。
（1）管理者可以分掉一些管理细枝末节的、技术性的、事务性的事项的权力，专心于重要事项的完成；
（2）授权可以使部下熟悉相关工作的管理，有助于为企业培养所需要的管理人才；
（3）授权可以使管理者在工作中有机会发现部属的能力与潜力；
（4）授权可以让管理者借助部属的专长，提高他们的工作热情；
（5）授权可以让工作顺利进行。由于每个职务都有代理人，所以工作的安排与设计就更富有弹性。
作为一个优秀的管理者，必须首先认识到授权的重要性，一定要结合相关的工作实际，巧妙地用好授权。要突破自己惜权不放的心理，大胆放权，对部下放手。
管理者授权要注意责权统一的原则。授予下属相适应的权力，必须使其负担相应的责任，有责任无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责地滥用权力。
有些管理者喜欢在工作上大包大揽，他希望每件事情经过他的努力之后，都能圆满地完成，并得到上司、同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常不会收到等同的效果。
首先，你的能力不允许你这样去做。因为一个人的能力是有限的。
其次，巴掌再大撑不住天。整个部门并不是你一个人的，你的下面还有许许多多不同等级的人员，你把所有的事情都做了，那么，他们又去干什么呢？
而且，许多人会对你的这种做法滋生意见和产生不良情绪。他们会感到自己在部门内形同虚设、毫无意义，而对你的专断独裁耿耿于怀，认为你是一个权利欲极强的人。
授权管理制度是一种全新的经营核心管理制度。这种管理制度的最大秘诀是通过员工参与、信息透明来调动员工的积极性，激发他们用之不竭的工作干劲。美国通用电器公司前董事长杰克·韦尔奇说：“我们以全新的管理理念赢得人心，而非依靠强制性手段。”
企业管理实践证明，在工作中普通人只发挥了能力的10%，能不能把人的另外90%的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90%的潜能，关键是要“使他感到他重要”。要把员工从传统的等级结构的锁链中彻底地解放出来，充分地信任员工，把人事、行政、采购和财务等各部门的权力分散，让他们以不同的形式被授权，参与企业的决策，自由地发表意见和提出建议，自主地决定事情，使员工感到他们对企业是多么重要，从而极大地激发员工的参与意识，保证企业目标得以实现。
美国戈尔联合企业对授权管理制度有自己独到的见解。比尔·戈尔称企业的“结构”为“格子式的组织”，人人相互依赖，而非“金字塔式的组织”。他补充说：“可以给”格子式的组织“的某些属性下个定义：没有固定的或指派的权力当局；没有‘上司’，只有导师；管理是自然形成的，管理者的工作取决于被管理者的需要；人与人之间直接沟通交流；由实际执行的人自己制定目标；任务与职能通过契约来组织，我们这里并不管理人，人们自己管理自己，同时，人们也自己提高自己；在我们这里，人们是自己提升自己。”
授权管理制度能够消除企业的等级障碍。虽然企业的等级制度还存在，但管理者和员工之间的距离消失了，每位员工对于自己的企业都有一种非常固定的归属感和主体感，使员工真正成为企业的主人。企业一旦达到这样一种精神境界，便获得了一种精神支撑，它将成为企业自我约束、自我激励的源泉，自觉创新、积极参与的精神动力，追求卓越、自我实现的内在召唤。
宇航巨人波音公司通过一个“无信使”的规则把相当的权力放到了员工手中，员工团队中的成员被要求对他们权限内的事务自己做出决定。为了强化这点，波音公司规定团队成员不允许拿着没有解决的问题到管理人员那儿要决策。此举大大提高了公司完成任务的效率。
正如管理学家汤姆·彼得和南希·奥斯汀所说：“授权）它是人人都是企业家的现象，这能使每个人都成为经营战略信息流动中的一员，使每个人都成为主人翁。”同时，授权管理制度可以保证企业的流动性、灵活性和创造力，提高了工作效率，也在一定程度上避免了企业实行的“少数人表决”的做法这一缺点，保证了决策的正确性。
事必躬亲导致的结果：一是效率低下；二是下属失去工作积极性。因此必须通过合理授权，使下属有充分发挥自己能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的权利，鼓励其独立完成工作。
一个高明的管理者，其高明之处就在于善于授权。授权不是交权，也不是大权旁落，而是在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予相应的权力。从而使每一个层次的人员各司其职，尽其责，使其智，成其事。
