要点回顾
企业或个人在生存之路上，经常会遇到各种困难、各种压力。在这些困难和压力面前，人们会觉得呼吸困难、无援可助，很多人也因此选择了放弃，但机遇永远属于勇敢者。只有坚持，在困境中寻找生机，让自己的大脑思维爆发出无穷的创造力，才能渡过危机。
制造危机——强于忧患，衰于安乐
现代的企业要时刻保持高度警惕和忧患意识，只有这样才能稳步前进。以往的辉煌成就，是否能够在明天继续，是没人能够预料的，只有做好充分的迎战准备，才能在竞争中保持不败。给自己制造危机，就是给对手最大的危机。
企业要对一切危机做好充分的准备，市场的千变万化使企业的前进道路危机四伏、困难重重，不进则退，不能维持就注定消亡。只有给自己制造危机、强化危机意识，才能在竞争中立于不败之地。
看到的危机并不可怕，致命的是感觉不到的危机。在伊索寓言中有这样一个故事：
狐狸在丛林里闲走，突然发现一只山猪正在大树旁勤奋地磨着獠牙，狐狸惊奇地问：“现在又没有猎人追杀你，为什么要磨牙，不躺下来好好休息呢？”山猪回答：“真要等到猎人追杀我的时候，再磨牙就来不及了。”
山猪很聪明，它并没有因眼前的安逸而放弃警惕，只有这样才能逃脱猎人的追杀。同样，企业如果没有危机感，就不可能在残酷的市场环境中生存。
竞争是市场经济的本质，企业作为市场的核心主体，竞争贯穿其生命周期的全过程，可以说竞争是市场经济环境下企业生存和成长的方式。在市场环境的瞬息万变中，所有企业在生命周期的每一个阶段都可能因突如其来的事件而瓦解，这样的例子数不胜数，比如拥有几十年历史的武汉长江音响在成熟期垮掉了；拥有两百多年历史的英国巴林银行在贵族期告别了人世。
据调查发现，在许多国家，很多新建公司不到几年就纷纷倒闭，一般的公司在五年到六年左右就坚持不住了，一个跨国公司的平均生命周期是40年～50年。在1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司到1982年后有1/3都销声匿迹了。
中国企业在改革开放、经济体制转型、产业结构升级以及经济快速发展的影响下，发展的速度比发达国家的企业快得多，垮掉的速度也比发达国家要快。调查研究结果表明，我国企业的平均寿命为2岁～3岁。在北京的中关村，从1988年成立试验区开始算起，平均每年约诞生近千家企业，同时又有1/3的企业倒闭或停止营业。企业“长不大”已经成为一大怪现象。
每个企业的成败并不是简单的一两个原因造成的。管理不善、没有长远的目光和对缺少危机及早的防范意识都是可能造成企业走向失败的重要原因。
在当今激烈的市场竞争中，许多企业都存在着巨大危机，在管理和生产中，每一个错误的决定都可能会将整个公司拖入倒闭或瓦解的危机中。
我们熟悉的海尔公司能够在众多竞争行业中生存壮大，就是因为把握了这些关键因素，正如张瑞敏所说的：“海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段。”
海尔集团在全球营业额几乎突破800亿元，年平均增长速度保持在70%。在这些荣耀面前，海尔公司的领导和员工并没有骄傲自满，他们更加积极主动地去面对外部竞争环境的变化带给他们的压力和挑战。“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢、如履薄冰。”这就是海尔的危机意识。
鼎盛一时的万国证券曾经是中国最大的证券公司，其创办人管金生是多家世界大银行和证券公司首席执行官的座上宾。但一次错误的决定就使万国证券一次性亏损20亿元之巨。只有几分钟的时间，屡创奇迹的万国证券就分崩离析，从此在中国证券市场上销声匿迹。后来万国证券被并入了申银，也就是今天的申银万国证券公司。
每一个领导者都要懂得危机管理，对自己提出严格的要求，锻炼自己在各个方面的领导能力，以防止突发的危机事件。
首先，领导是集体的形象，危机发生后所有下属都在关注他的第一反应，这就要求领导第一个站出来承担责任、分派任务，组织各个阶层的力量来化解危机，只有领导前进，下属才会跟着他同舟共济。相反，领导的退却就会使人心涣散，危机也会逐步蔓延。强烈的责任感和使命感是领导必不可少的品德。
其次，领导者要从整体上把握全局，处理好个人利益与部门利益之间的矛盾，从应对危机的大局出发，果断决策，将危机的危害控制在最小的范围内。
此外，领导者还要有合理的领导手段，要善于发动和团结群众，善于凝聚人心，共同应对危机，并且积极争取社会各界的支持，调动一切积极因素来应对危机。
市场竞争激烈，淘汰机制残酷，作为企业的管理者和员工都应该有危机感和忧患意识。商场上可能有积极进取的常胜者，却不可能有故步自封、恃才傲物的常胜者。创造危机是管理者必备的能力，它能够让自己的员工时刻保持高度的警惕性。我们熟知孟子的一句警世名言：“生于忧患，死于安乐。”对企业而言也是同样的道理。将危机消灭在产生之前，是危机管理的最高境界。
要点回顾
贪图一时安逸的企业、一直沉溺于现在辉煌的企业，都没有忧患意识和危机意识，那么总有一天会被竞争者淘汰。制造危机，让企业处于危机的忧患之中，才能在危机真正到来之时不慌乱。
组织再造——优胜劣汰，不合适的走开
组织再造，简单地说就是对组织要“从头改变，重新设计”，使组织的整个服务、经营和管理过程更加合理化。
组织为了能够适应外部不断变化着的环境，必须对已成惯例的运营模式和工作方法予以摒弃，充分利用信息技术手段和现代管理理念，建立符合信息时代要求的组织模式。
组织再造于1993年在美国出现，起初是关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，后来被广泛应用于政府、学校、非营利性机构等领域。再造工程，说的是以工作流程为中心，对组织的经营、管理及运作方式进行重新设计。
组织再造专家把流程再造用“打破鸡蛋才能做蛋卷”这样的话语来形象地对其进行阐释，并将其定义为重新开始。海尔的流程再造革命就如同是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。
在1998年，海尔集团的销售收入已经有100亿元之多，一跃成为中国民族产业中的领军者。就在这时，海尔对实施国际化战略开始进行考虑，想把“中国的海尔”变成“世界的海尔”。然而，海尔在客户满意度、速度、差错率和对市场压力的感知程度等方面，与国际一流的家电公司相比还存在着很大差距，海尔的国际化之路充满了挑战。
为了使海尔在激烈的市场竞争中占据有利位置，能尽早地与国际接轨，张瑞敏下定决心，开始艰难的再造工程。海尔是传统的事业本部制结构，集团下设6个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的人力资源、财务、销售、采购、研发等工作。1999年，海尔对集团内部原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以市场链为纽带对再造后的业务流程进行了整合。整合的内容有以下几点：
第一，“三个大圈、六个小圈、两块基石”是对新的业务流程结构的最鲜明、最直观的概括。海尔统一采购、营销和结算，将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来。通过整合，使海尔业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，并生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的商品，创造有价值的订单。
第二，建立市场链。以前海尔的行政指令是推动整体业务流程运转的主动力，现在他们在企业内部引入市场经济中的利益调节机制，变传统的业务关系为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，并将外部市场订单转变为一系列的内部市场订单。
第三，改造组织文化。在管理模式方面，海尔采用了OEC管理法，坚持贯彻“日事日毕、日清日高”，以及“事事有人管、人人都管事、管人凭业绩、管事凭考核”的OEC账表化管理。除了这些，海尔文化还包含了在管理者与员工关系方面的干部权责的“80/20原则”，竞争中的“浮船论”，以及企业普遍认同的“斜坡球体论”等宝贵的精神财富，正是这些组织文化改造在海尔前进的道路上起到了积极的作用。
在以上几点基础之上，2001年3月，海尔又在全集团推出了人力资源整合改革，他们的目的是使全集团的职工都成为经营者。
经过这次彻底的再造，海尔取得了明显成效，流程再造之后，海尔的交货时间降低了32%，到货及时率从95%提高到98%，出口创汇增长103%，利税增长30%，应付账款周转天数降低45%，直接效益接近4亿元。
通过一系列的整顿改革，海尔集团又重新站立起来，以更加雄厚的实力、更加自信的姿态投入到国际市场的竞争中，真正实现了“中国的海尔，世界的海尔”这一宏伟的蓝图。海尔的再造工程给我们的启示包括以下几点：
首先，透过现象看本质。寻找购买产品或服务的真正出发点，真正抓住客户心理层面的需求。据多方的观察发现，购买名牌的人绝大部分不是需要这种商品，而是喜欢牌子象征的尊贵和奢华。
其次，找出决定改造的关键。一个组织的再造是十分困难的，不仅要选择好时机、核心、目标、动力，还要确认改造过程中可能得到的支持力量，做好组织改造的先期准备。
最后，设计合理的组织流程。组织流程的合理性是组织再造的基本价值，它能增强组织的适应性、激发组织的创造力。并且要从实际出发，号召员工参与群体决策，以达到集思广益、激发创新观点的目的。
要点回顾
只有从传统的思维方式上加以改变，才能改变员工，使他们以更加灵活、充满柔性化的理念投入到生产中。可以通过演说鼓励、训练课程、读书会等形式刺激员工的学习意愿，塑造新的组织文化。
持续改进——精益求精，稳步提升
持续改进是指逐渐、连续地加以改善。
持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，这些改善活动从头到尾地改进了公司的进程。
人类创造性思维的发展历程是永无止境的，不断地创新，是人们一直在进行的一项活动，在创新的基础上持续改进，对创新了的东西再创新。在公元60年，古罗马皇帝尼禄用祖母绿宝石制成了透视镜，目的是可以更清晰地观看斗兽场内角斗士的表演。人类的思维并没有在这一刻停滞，其创造也并没有因此而停止。在一千三百多年以后，威尼斯的工匠利用玻璃打磨成凸透镜，然后装入镜框内制成了望远镜，这一创造发明为人类探索远方世界提供了更精准的工具。至此，各个领域包括军事、航天航空以及人类的各种远距离观察活动中都离不开望远镜的使用。从祖母绿透视镜到望远镜，人类一直在不停地对已有物质进行完善和改进，推动了整个人类社会的持续发展。
从电影放映机的发明过程中，我们就会很容易地发现，持续改进实际上就是一种不断自我完善、自我修炼的精神。所有组织都可以做到持续改进，也可以说所有组织都可以通过持续改进从而实现由平庸到优秀，甚至从优秀到卓越的飞跃。
尽管持续改进应用最早的是在技术改进方面，但在今天它已经被成功地运用到组织的整体管理中。高露洁就是其中最典型的例子之一。
在高露洁公司，有很多细小的改进。其中一项就是：公司曾要求全部的3.5万名员工都佩戴姓名牌，其目的是使高管们在高露洁各地的工厂和办公室里视察时能更方便地称呼员工，与员工沟通也较为迅速。仅仅这一项小小的改进，高露洁就花费了几年时间才得以顺利完成。正所谓聚少成多、聚沙成塔，不断的持续改进为组织的发展作出了长远的贡献。2006年，高露洁的利润率高达56.4%，与1984年相比高出了18.5个百分点。在利润微薄的日用消费品行业中，这不得不称为一个奇迹。
持续改进与积跬步以至千里的行为极为相似，期望通过几场管理改革运动毕其功于一役是不现实的。持续改进是一个螺旋上升的过程，组织正是在不断地发现问题和解决问题中前进的。以下的几个环节是持续改进必须要经历的。
1.及时查找问题发生的原因，不断总结经验教训
组织要不断地回顾总结，对于成功的案例应作为经验予以保留；对于失败的地方要总结原因，查找问题所在，纠正错误后再行动。在这种持续的改进中，组织才会不断地发展，离成功才会越来越近。
2.激励员工不断学习，提升个人的能力、素质
在持续改进的工作方法中，最根本的是要在组织的发展过程中，在解决问题的过程中，让员工不断地进行学习。只有激励员工持续学习，其个人能力才能得到不断提升，进而才会发现现有工作方法中的缺点和不足，才能全力以赴地对方案不断地改进。
3.集中团队的智慧，制定改进的方案
“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”说的就是众人的智慧高、力量大。在改进中，一个人的力量是有限的，制定改进方案就要集思广益，充分利用团队的力量，群策群力，使原有方案更加完善，这样制定出的方案才会更符合基层的工作情况。
