想提高团队的竞争力，把所有成员的力量有机地凝聚在一起，最有效的办法就是对成员进行集体教育和培训。在一个共同的环境里，通过规范、平衡成员的能力差距，从而实现实力均衡。于是很多著名企业就特别重视对员工的职业培训。
美国的惠普公司给我们树立了一个很好的榜样。
在惠普内部，有一项关于规范培训的特别项目，而这一个培训项目，花掉了惠普数百万美元的研究经费。这个项目不只是研究培训内容，而且还研究哪一种培训方式会受员工的欢迎。
员工初入惠普，通常要经过四个自我成长的阶段：首先是自我约束阶段，让员工不该做的不做，用来强化职业道德；接着进入自我管理阶段，让员工把本职工作做好，从而实现专业技能的加强；然后进入自我激励阶段，让员工把自己的工作做好之后，思考怎样能为团队作出更大的贡献，这样就慢慢促成了团队意识的养成；最后的阶段是自我学习，让员工把学习当成工作的一部分，时时学习、事事学习。
经过员工培训，提高了员工的整体能力，也缩小了员工之间的差距，于是就增大了“木桶”的容量，增强了团体的整体实力。
员工培训非常有效，但是对所有员工进行培训的同时，更需要注重对落后员工的激励和开发，这样才能最大限度地提高实力。
企业里，许多管理者往往把精力用在对优秀员工的开发上，而忽视对一般员工和劣势员工的提高。优秀员工的缺失非常吸引单位的注意力，但是企业一旦忽略了占公司多数的一般员工，整体士气就会受损，优秀员工就会表现出脱离团队的心理，于是就出现了优秀员工很难服从团队决定的现象。但团队的整体战斗力不来自于个别优秀者，优秀员工即使做得好，距离整体实力的提高也还很远。
某公司甲中心一个员工A，能力一般，对工作提出的想法时常不被采用，于是就郁郁寡欢、闷闷不乐。这时候某公司乙跟公司甲达成借调协议，需要一名技术人员去协助公司乙做市场调研。公司甲的总经理在认真考虑之后，决定派员工A去协助公司乙。员工A很高兴，他觉得施展自己能力的时机终于到来了。去公司乙之前，总经理对员工A交代了几句话：“外出工作，既代表了公司，也代表了个人。道理很简单，我不多说。如果觉得顶不住压力了，随时给我打电话。”
两星期后，公司乙打来电话：“你们公司的兵还真棒！”“这还不是我们最好的呢！”公司甲的总经理一边沾沾自喜，一边长长叹了一口气。员工A回来后，原来的主管也对他刮目相看了，他之后的工作也非常顺利，公司也因为他的很多有价值的建议而受益匪浅。
“短木板”受激励后会慢慢变长，团队整体的实力也就慢慢变强。团队是大家的团队，把所有人融合在一个集体里，充分发挥每个人的长处，整体实力才会有质的飞跃。短木板往往是决定成败的一环，往往是提高整体战斗力的关键。
要点回顾
作为企业管理者，需要加强对每一个员工的职业培训，唯有这样，才能使团队成为一个大容积的“木桶”。而作为人事管理者，对劣势个体的激励，往往能带来出人意料的效果。
参与效应——这是你的船
参与效应是指管理者让员工参加组织的决策过程及各级管理工作，让企业的下级员工与高层管理者共同商讨企业中的重大问题。
要想很好地控制某个人，一个比较有效果的方法就是激发这个人的自我控制能力。从企业管理的角度来说，就是要唤醒员工们的主体意识，使员工以企业为家，自觉地热爱自己的本职工作。
在韩国的一家大企业里，有一条很特别的规定，就是该企业的每一个员工都有当领导的机会，每一天换一个人去当厂长。“一日厂长”不是空有其名，他是实实在在的厂长，甚至可以坐在办公室里处理厂子里当天的一些事务。
每个“一日厂长”把自己的建议和意见记录下来，写成当天的管理日记，同时保证这些东西能被员工们看到。
每个系统的管理者，都要根据这个日记上的意见来改正自己的错误、完善自己的工作。
在实施“一日厂长制”以后，那些做过“厂长”的员工，都无一例外地增强了自己对公司的向心力，公司的经营管理也取得了很大成就，实施该制度的头一年，就为企业节省了四百多万美元的成本。
这种方式就是让普通员工通过做企业的管理者，从而深切地体会到他们和企业之间的密切关系，让他们觉得自己就是这个大家庭中的一员。
企业的领导者更应该注重培养企业员工们的主体意识。许多人在主人翁精神的理解方面出现了错误，对企业有献身意识的人很可贵，这种人是具有主人翁意识的，但是这只是问题的一个侧面而已。员工具有主人翁精神还包含他能够在一切事情上自己做主。事实上，大多数领导者早就把指示员工工作当做理所当然的事情，他们始终觉得把事情完全交给员工是在冒险，这种想法并不科学。只有相信自己的员工，给他们一些责任去担当，员工才能真正具备主人翁精神。
很多公司花费了大量的人力、物力去研究制定了一些规章制度，本来它们十分有意义，也有助于公司的发展壮大，可遗憾的是大部分时间它们成为空摆设，根本没被实际利用起来。设定一些规章制度是非常必要的，但要知道一个企业的发展仅仅依靠这些东西是不可能取得进步的，更需要人性化的东西，需要每名职工都有主人翁精神。
主人翁精神本身具有极大的创造性，这种精神是需要员工们在组织面临困境的时候，用自己的能力和判断去解决它。他们可以用自身的潜力、热情，找出解决问题的关键所在。
要想使员工具有主人翁精神，就要放开手，让员工真正感受到做主人的感觉，让他们参与到企业的发展计划中去，鼓励他们积极发表自己的意见，并且这些意见都会被慎重考虑。假如领导者只是形式上让下面的人发表自己的意见而不真正去听取，那他的思维局限性就会影响他的判断。
在全是赞同的声音里，是不大可能作出一个好决定的。好的决定常常是在不同意见的碰撞摩擦中被总结出来的。所以，决策者要作决策最先要遵守的原则应该是听不同的声音、综合不同的意见。
一家美国企业的最高领导者在一次重要会议上对所有人说：“各位先生，据我所知，大家对这项决策的想法完全一致。”参加会议的人都认同这位总裁的说法，但是他接着说：“但是，我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在这期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，只有这样，才能帮助我们加深对此项决策的理解。”
这位总裁一直坚持要用事实来验证某种观点是否正确。他懂得一点，正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分讨论的基础之上。
他明白，那些真正英明的决定必定是在各种不一样的建议中，经过大家的不断否定和肯定而得来的精华。
一定要听取各方面不一样的意见，这样做的原因有很多：
首先，它可以保证决策的出炉不狭隘地关注事情的一个方面。即使再理智的人，他的意见也不可能做到非常全面，总是有偏差的。
其次，不一样的意见可以开阔决策者的思路，使他有更多的参考意见。假如失去参考意见，决策者再聪明也不可能把整个问题想周全，而只是用自己的想法去冒风险。
最后，不一样的建议可以激发其他员工的想象力。在处理问题的时候，想象力有时候根本帮不上什么忙。但是要知道管理者要解决的是员工无法想象出的事儿。
所以，那些成功的决策者总能鼓励更多人去提出不一样的意见。在不一样的建议中，他们能摒弃那些一意孤行的意见，而在最终决策的时候，能在手中握有更大的选择权，可以选那些有用的意见为己所用。
决策者要注意一个问题，那就是不要犯第一印象的错误，这会导致后来正确的建议被遗憾地丢弃。
全球知名企业微软公司就很重视让每一名成员都得到器重和赏识，这一理念使公司实行了“责任到人”的方式。微软在做推广的时候总是给每个项目安排一个负责人。这种方式很适合那些有干劲的年轻人，所以微软总是充满了激情。
总的来说，一个企业的领导者要培养所有员工的主人翁精神，要使所有员工在企业管理的决策中积极发表自己不同的意见，要确定决策的正确性，努力为本企业增效益。
要点回顾
人们总在找一种被认可的感觉，而在工作的过程中，他们恰恰能实现找到这些感觉的愿望。一旦员工把自己的工作当成毕生的事业，就会产生无限高的干劲儿，那些看似难以实现的目标在他们面前也是可以翻越的高山，他们会通过不懈的努力实现这些目标。
零和游戏原理——“双赢”显神灵
零和游戏原理是指参与的各方在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，各方的收益和损失相加总和永远为“零”。
零和游戏原理的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个社会的利益并不会因此而增加一分。
游戏的吸引人之处在于它到最后总会分出输赢，而那个赢的人之所得正是输的人所输掉的，因此不管输多少还是赢多少，在整个游戏里面，最后的游戏筹码加起来还是零，这个就叫零和游戏。
人们在看到某个企业成功之后，总会自觉不自觉地把功劳归到老板的身上，而那些高层领导人也总是把成功看成个人的成功。换句话说，就是这些成绩是老板一个人的成绩，而那些员工只是靠老板才能生存下来。那么到底谁是撑起整个企业的顶梁柱，也许李嘉诚的一段理论能给我们一些启示：“一个企业就像一个大家庭，员工才是企业的功臣……说老板养活了员工是旧式企业的观点，应该说是员工养活了老板、养活了公司。”
事实也是这样的，没有众人的努力，单凭老板一个人不可能成就什么事业。
