菲尔德很早就发现，几乎所有行业的日本公司都在经营效率上相互竞争。生产线常常是相似的，那些具有更高质量和成本效率的公司往往能够取得竞争优势。而菲尔德决定将马自达定位为一家与众不同的汽车公司。当然，公司依然会坚持优良的质量和成本效率，但生产出来的产品将会和丰田、本田有所不同——在设计上会有比较大的差异，在性能和操控上也会让人耳目一新。
要想成功实施这一决策，必须把所有管理层集中起来，统一思想，理解马自达的新定位。“我要做的主要是将他们聚到一起，将事实摆到他们面前，告诉他们如果做出这些变革，我们可以得到哪些好处以及如果不做会有什么样的后果。”菲尔德说，“这一点非常重要，因为在这之前，真实情况从来就不能传达到组织的所有人那里。如果生产部门负责人生产了他们计划数量的产品，就认为公司一定会赢利；如果采购部门经理完成了他们的年度目标，就会理所当然地认为公司运转状况良好。将他们放在一起共同审视，可以让各个部门看到他们在集团整体中发挥的作用。但是公司以前从来没有这样做过。”
菲尔德为避免下属们把自己看成一个只会发号施令的“空降首席执行官”，做了大量的努力。在开始的几次会议中，他请来了两位日本本地的专家，一位是商学院的教授，另一位是金融分析师，由他们来向下属分析马自达面临的现实状况以及改善的方法。
但是，菲尔德却发现，日本人似乎很“不配合”他，他们不愿意在会议中发言。“当时我很无奈，因为在开始的一些高层会议中，我说完以后，竟然没有一个人对我所说的话做出任何评论。现在我明白了，我个人得不到的答案，作为一个组织却可以得到。因此，我需要建立一种机制，以使人们可以畅所欲言。”
开始时，菲尔德找来下属们做一对一的促膝交谈，他会认真地聆听他们的意见，然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。“我告诉他们，你的意见有什么缺点并不重要，重要的是把这些意见摆到桌面上和你的同事们分享，然后我们再一起讨论，为公司找出一个最佳的解决方案。”
为了克服下属们不愿意在会议上说话的毛病，在开会时，菲尔德把他们分成三四个人的小组。“在我们确定将要讨论的议题后，这些小组要花几小时进行讨论，然后得出解决方案。之后我们重新回到大会上，让各小组提出他们的意见和建议。慢慢地，我们开始能够在这些会议中得到有价值的观点，活跃的辩论也出现了。对我来说，这标志着进步正在发生。”
在这个过程中，管理团队表现出来的东西按照菲尔德的话说就是“和而不同”。管理团队能够很清楚地了解企业面临的真实状况，更重要的是，他们都会参与到解决的过程当中，这样一来，每一位中层管理者都会将新的定位带回到自己的团队中，加以贯彻执行。
由此可见，作为一名团队管理者，必须深刻理解“和而不同”的管理哲学：充分尊重和信任团队成员，保持团队内部和谐融洽的关系；认真听取团队成员的意见，充分挖掘和利用团队成员的长处和优点；明确指出团队成员工作中的问题，不为表面的“和气”而包庇，也不因业绩优秀而纵容；营造积极思考、主动交流、寻求最佳解决方案的氛围。唯有如此，团队才会具有凝聚力和向心力；才能让每一位团队成员更好地融入团队，将团队的目标作为自己的目标，从而发挥个人的主观能动性，顺利实现团队目标；才能集合全体成员的智慧，保证团队长期、健康地发展。
如何应对员工间的冲突
对团队而言，冲突是与生俱来的，避无可避。人际关系专家建议，应该以一种接纳的心态面对冲突，把冲突的存在合理化。在团队里，冲突不见得都有害处，有时还会对团队工作有益。
在一个团队中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地会在利益或观点上出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。在中国的习惯性思维中，人们常常将冲突与相互争论、各执己见、矛盾斗争等联系起来，甚至将冲突看成是团队管理失败或即将崩溃的征兆。所以很多管理者都竭力避免或消灭冲突，强调“以和为贵”，主张和谐的“中庸之道”。其实不然，表面的“一团和气”并不意味着真正的团结。
企业管理专家认为：和平、安静、祥和的团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所以鼓励团队维持冲突的最低水平有利于团队保持一种旺盛的生命力，提高团队的创新力和竞争力。比如，在通用电气公司，杰克·韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行讨论或辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理。正是通过这种方式，韦尔奇使通用电气成了市场价值最高的企业，同时也使他自己成了最有号召力的企业家。
通用汽车公司创始人兼首席执行官阿尔弗雷德·斯隆，曾对公司领导团队执著追求一致性表示强烈不满。“我认为，我们在这里是通过激烈的辩论达成一致，从而制定决策的，因此，我建议大家将该事项的进一步讨论推迟到下次会议，这样我们才能有更多的时间提出异议，也许这更有助于我们更好地理解决策的内容。”
与早期的通用汽车公司一样，如今的大部分企业都竭力避免冲突。因为人们通常认为冲突会削弱企业的实力，浪费宝贵的时间，降低企业的效率。如果把用于冲突的时间用于工作，将会大大提高工作效率和企业效益。事实真是这样吗？
当管理者习惯性地避开冲突时，人们通常会认为他们不愿表明立场，害怕承担由冲突带来的责任。回避冲突会让员工对企业管理者的勇气和责任心产生质疑，从而导致员工士气大伤，纠纷四起。此外，回避冲突还可能使企业丧失解决实际问题、平息争议和做出决策的有利良机，从而影响企业的发展。
但是，这并不是说管理者可以对团队冲突听之任之。团队冲突还是需要有效管理的。否则很容易对企业的发展造成巨大影响，很多企业就是由于对团队冲突解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳的。
要想成功管理团队冲突，首先要明白冲突是如何产生的。一般而言，冲突的发展要经历以下5个阶段：潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。
潜伏阶段
潜伏阶段是冲突的萌芽时期，这个阶段，冲突还属于次要矛盾，因此，管理者很难察觉冲突的存在。不过在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，这种潜伏的冲突有可能会消失，也有可能被激化。
被认识阶段
在这个阶段，冲突已经很明显了，因此，管理者往往能感觉到冲突的存在，但这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对团队成员造成实质性的危害。如果这时候及时采取措施，就可以将未来可能爆发的冲突抑制在“萌芽状态”。
被感觉阶段
在这个阶段，冲突已经对团队成员造成了情绪上的影响。团队成员可能会对不公的待遇感到不满和气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的团队成员对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。
处理阶段
这个阶段，管理者就需要对冲突做出处理了，处理的方式多种多样，比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的管理者采取的措施也不尽相同。对冲突的处理方式，集中体现了管理者的处世方式和处世能力，也体现了管理者个人的价值体系和对自己的认识。
结局阶段
处理冲突总会有结果的。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能有利于当事人，也有可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会继续持续下去。但在很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会衍生出其他冲突。
一般来说，冲突可以分为以下三大类：
第一，沟通问题，即由双方缺乏有效而正确的沟通引起的冲突。
第二，角色差异，即因团队组织中的角色要求、决策目标、资源分配等不同而必然产生的立场和观点的差异。
第三，性格不同，团队成员因不同的背景、教育情况、经历而形成独特的个性特点与价值观，从而使有些团队成员表现出尖刻、隔离、不可信任等“症状”。
不管是哪种类型的冲突，实质上都是由在既得利益或潜在利益方面失衡所致。所谓既得利益，是指目前掌控的各种方便、好处、自由；所谓潜在利益，是指未来可以争取到的方便、好处、自由。因此，冲突管理的重点应该在于建立既得利益或潜在利益上的共识。
为此，管理者需要掌握以下冲突管理的技巧：
最有效的冲突管理应该是把对人的冲突转化为对事的冲突。比如，销售回款不好，属于员工的能力问题，需要管理者对员工进行辅导和培训；不进行终端检查，属于员工的态度问题，需要管理者对员工进行沟通及激励，而不是把冲突的苗头指向员工本身。
最后，建议管理者管理团队冲突之时，采取“接篮球法则”，即先认同，后表示不同的意见，巧妙地接受员工的部分抱怨，从而使对方感到舒服。
管理者要善用“冲突”做文章
在现代企业管理研究中，冲突产生的原因、控制以及管理是十分重要的课题。很长一段时间，管理学者们普遍认为冲突一定是有害的，它对企业的经营产生破坏作用，阻碍企业日常工作的正常进行，因此要采取措施加以避免。但是，随着一些研究工作的深入，有管理学者开始提出新的观点，他们认为，并不是所有的冲突都是有害的，有些冲突有可能对企业起到一定的促进作用，成为有利于企业发展的积极动力。这些有益的冲突也被称为“良性冲突”。
良性冲突至少能给企业带来以下几方面的好处：良性冲突能增加同事之间互动的机会，有利于统一全体员工的认识；良性冲突能使一些隐藏的矛盾提前显现出来，避免了矛盾积累可能酿成的灾难性事件；良性冲突能消除企业内部不平衡，协调人际关系，从而成为企业发展的动力。
对企业来说，人际冲突产生的效应有以下两方面：
首先，如果企业员工存在诸如缺乏沟通、互不信任、互不团结、关系紧张、内耗严重、拉帮结派等不良人际关系，会造成企业凝聚力下降，降低生产效率。一旦企业经营出现困难，或者出现某些突发危机，员工不能同舟共济，不愿与企业共渡难关，最终可能会导致企业的倒闭或破产。
其次，如果员工之间的冲突仅仅是个人或企业竞争的动力，那么这种冲突的消极影响就可能会大大缩小，甚至可以忽略不计。这样，企业的生产效率就会提高，竞争力就会增强。如果管理者能善加利用，这种冲突还可能对企业的经营产生积极的影响。在企业的经营过程中，员工之间的冲突产生的作用是积极的还是消极的，关键在于管理者对冲突如何管理。
现代企业的管理者必须对冲突有正确的认识，正视冲突的存在，合理保持冲突水平。冲突有多种，从冲突的性质来分可分为建设性冲突和破坏性冲突，二者的分界其实很模糊，很难找到一种对所有条件合适或都不合适的冲突。例如，某种冲突可能会促进一个部门的员工为达到部门的目标而积极努力地工作，但这种冲突对于另外的部门可能是一种“灾难”。因此，管理者必须了解冲突发生的根源，全面细致地分析冲突的性质以后，力争把冲突控制在适当的范围内，这一点是至关重要的。因为，一旦冲突水平过高，容易导致混乱；冲突水平过低，则可能导致停滞。管理者需要做的事情就是，对冲突进行监控，一旦发现冲突成为破坏力量时，就要降低冲突水平，要缓和并解决破坏性冲突；一旦发现冲突过小时，应设法引导和增强，以使公司始终保持和谐、活泼的状态。
所以，管理者对待冲突不可放任不管，也不可采取全部抑制的态度。由于传统的人际管理模式存在着许多弊病，企业要真正成为一个团结一致、同舟共济的整体，就必须建立一个新的人际冲突的管理模式，在这个模式中，人力资源管理部门、工会起着主导作用。人力资源管理部门不仅要积极预防人际冲突的产生，还要积极处理冲突，更要激发良性冲突，抑制冲突的消极作用，推动冲突的积极作用。
根据冲突的过程，管理者在监控、管理冲突时，可以融入人力资源开发与管理的每一个流程。按照冲突发生的不同阶段，冲突的管理也包括以下几个阶段：
1.预防阶段
管理者要了解人际冲突的过程，分析人际冲突的起因，充分考虑造成人际冲突的各种潜在的条件。在规划人力资源的过程中，充分注意到员工的个人因素（即个人处事风格），在对员工的工作进行分配时，尽可能地做到完善。在招聘员工时，管理者不仅要审视应聘人员的专业能力，还要审查应聘人员的个人背景（包括性格、爱好、特长、价值等方面的内容）。公司内部的不公平是人际冲突的最根本的原因，因此，管理者在设计激励政策、福利政策与绩效考评时，要持公平、平等的原则，消除各种歧视。
