1.是将军就别“冲锋陷阵”
什么是管理，管理者的职能又是什么呢？
以行军作战为例，管理者应该是运筹帷幄的军事家和指挥作战的将军，而不是冲锋陷阵的士兵。管理者的实战能力未必会比下属强，如果冲锋陷阵，非但不能以一敌十，可能还会因此而送了命。而制定好的政策和作战计划往往可以动用最少的下属，在最短的时间内取得成功，把伤亡降到最低。所以将军与士兵的区别在于：将军更多地需要智谋，而士兵则更多地需要勇敢。为了表现亲民，与士兵同享乐，共甘苦，直接拿起刀枪冲锋陷阵，结果不到几个回合就战败而亡，整个团队群龙无首，虽然得到了勇敢的称号，却把成功的机会丧失了。将军的勇敢在于冷静和智谋，而绝不在于勇猛蛮力。
在现代管理中，管理者的作用与指挥作战的将军大致相同。以销售部经理为例，通过对团队成员及成员特性的了解，销售经理需要合理地安排最适合下属性格的职位和绩效考核目标，并制定完成目标的周期，提早发现在完成任务过程中可能出现的问题并制定解决这些难题的方案。反过来说，销售部经理为了更快地完成任务，不顾整个团队计划，自顾自地开始做销售员的工作：打电话、拜访客户、处理客户投诉……这时基层销售员因为没有太多的经验急需指点，而经理又在忙着做销售员的工作，直接跟进客户，结果基层销售员根本找不到人询问。最后团队增加了一个能干的销售员，却少了制定整体作战方案的导航者，就像大海中没有帆的小舟，没有方向，成功也就无从谈起了。所以管理者要在做好本职工作后，尚有剩余时间和精力的情况下，再去分担员工的工作重担，这才是真正的好领导。
在现代企业中，很多管理人员为增强团队的战斗力，而选择直接充当士兵的角色，他们没有明白管理者的职能是围绕以下问题制定作战战略以及作战方案：
整个团队的目标是什么；在完成目标的过程中需要遵守怎样的规定；如果违反了规定如何处理；对于提前完成作战任务的成员如何奖励；未按期完成任务的原因分析及处罚措施；对于客户提出的而下属不知如何回答的疑问如何及时释疑；在完成任务中如何调动团队的激情；……这些只是“作战”政策及方案中的一小部分，计划永远赶不上变化，所以管理者的时间及精力大部分已被占用，很少有空闲时间做基层员工做的工作。
“领导”可理解为“领”和“导”。“领”是带领下属向成功的方向前进；“导”是指导下属找到正确的方向，用正确的方式前进。所以管理者需要带领和指导下属，而不是做一位冲锋陷阵的“莽夫”。
2.《员工守则》是把双刃剑
制定政策和规定，是为了规范团队的奋斗方向和方式，现在的大中小型企业（尤其是大中型企业），新员工入职前通常都人手一册《公司员工守则》，甚至很多公司的《员工守则》厚得像一本书，内容繁多，涉及到员工职责、注意事项、公司介绍、发展方向等所有细节。政策和规定多，可以让员工对公司有系统的了解，但事实上《员工守则》
的主要目的并不是为了让员工对公司有了解，而是约束、规范和指引员工的日常工作。可以肯定大多数的员工都没有对《员工守则》做过详细解读或完全“照章作业”。
文字形式的规范说服力较弱，而且守则的内容太广泛或页数太多，会让员工产生厌烦和抵触心理：“只要我不触犯法律，不做太出格的事情，做好本职工作就可以了吧”“我来公司是上班，又不是蹲监狱”，绝大多数新员工都会有这样的想法。于是《员工守则》就成为一纸空文，或者只是公司规模和实力的象征，一般公司规模越大，员工守则越厚，越多，越细，越繁琐，仿佛《员工守则》已经成为衡量公司实力的标准之一。
《员工守则》在规范员工日常工作中确实有一定的指导意义，并且在公司与员工产生纠纷时也可以拿《员工守则》“说事”，但规矩一旦流于形式主义，往往就会失去原本的意义。对于中小企业或人数在几十人以下的公司来说，简单的政策和规矩不仅可以让领导省心，而且更容易让员工记住并照做。读一篇唐诗可以在十分钟内记牢背诵，但是要记住唐诗三百首，那就可能需要一个月、一年，甚至很多年。一些《员工守则》，因为太繁琐，很多员工甚至连看都懒得看。既然没有看，又怎么能起到指引、规范、约束的作用呢？
老子说：“悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。”（《道德经》第十七章）意思是好的统治者，他们往往非常悠闲，并且因为把政令看得很重要，所以很少发号施令，等到天下大治，国泰民安（或事情办好取得成功）时，百姓都说：我们本来就应该是这样子的呀。
现代企业管理也可以以此为参考。规矩多了，员工束手束脚，不知从何下手；政策多了，员工没有方向，不知从何做起。倒不如充分发挥员工的自主能力，并找到调动员工情绪和工作激情的方式，而不去制定太多的政策法规，等公司运作真正成功了，下属反而会认为“我本来就应该这样做啊”。这就是“强迫”与“自然”截然不同的两种结果。
人的天性，都不喜欢被强迫而更愿意选择自己乐意的生活或工作方式，这样才能调动积极性，提高工作效率，上下同心同德，更快地取得成功。成功后，下属反而会淡然地认为完成公司制定的任务本来就应该的，没有什么好表扬的。所以聪明的管理者在制定公司政策规定时，会遵从“四少原则”：少政、少改、少规、少言。
少政——刘元开店为什么都失败？
政策保证团队奋斗的方向和最终目标，方向和目标要精准、独立，这样才可以更快、更有效地完成作战计划。而如果目标太多，政策太广，就像小学课本中学到的狗熊掰棒子一样，掰一个丢一个，最终费时费力，一无所获。经常会有犯类似错误的创业者，今天想做服装，明天想做餐饮，后天又想做美容，最终却一事无成。
刘元（化名）有多年的文具经营经验，在拼搏几年后有了属于自己的公司，并有了几个人的小团队。等团队组建完成后刘元决定以之前的“发家”行业——文具业作为做大做强的目标，在给团队成员分析了文具行业的前景和市场后，大家纷纷摩拳擦掌，都对未来充满了希望。刘元把意向客户定位为写字楼中的企业用户，并制定了相应的销售及推广方案。
实行一段时间后，刘元发现做企业文具的销售工作难度较大，因为一般的企业都有固定的文具供货商，新的供货商很难再挤进去。经过再三考虑后，刘元决定改变主营方向，做体育用品。因为体育用品与文具用品相类似，而且之前刘元也有认识的体育用品供货商。选定体育用品后刘元又重新制定了新的方案，并把核心客户群定位在学校，做本市所有公办和私立学校的体育用品提供商。经过一段时间的努力，刘元的团队也谈下几个学校，但刘元发现学校对于体育用品的需求太少，而且与学校合作的周期较长费用较高，于是又把意向客户改为各大体育用品销售门市，直接做这些体育用品品牌的代理商，但是由于之前的文具用品品牌知名度较小，而体育用品的销售档口也有固定的代理商，所以最终又以失败告终。
在这个案例中，刘元值得肯定的地方是：善于调查并能及时更改作战方向，这其实是刘元的优势，但同时也是他失败的主要原因。
首先刘元选择文具经营是正确的，因为他有固定的供货商，又有多年的文具用品销售经验，并且能在业内从白手起家做到组建团队，这证明他的综合能力还是比较强的。而且把客户定位为写字楼的企业用户也是不错的选择，企业用户的文具用品需求量比个人及家庭用户要更大更多。问题出在当打开企业用户市场有困难时，刘元没有去仔细分析困难的原因和解决方法，而是直接选择了新产品。
一般企业都有固定的供货商，这个可以理解，但企业选择供货商的标准是什么：价格低廉、送货速度快、服务态度好、质量好、合作时间长不想更换等……分析到这一步后，刘元应该考虑是否有条件以更低廉的价格，更快捷的送货速度，更好的服务态度，更优良的质量来打动客户。例如前期可以免费赠送客户试用产品，让客户感受质量，并允许从小批量、小金额订货开始，以便让客户发现送货时间足够短等其他优势。
相信经过这样的努力，说服客户并不难。因为客户在乎的是服务、价格和质量，同样的服务和质量，肯定选择价格更低的供货商，没有哪个客户会选择价格贵的服务商。
在后期从事体育用品后，刘元因为与学校定向合作谈判周期长、费用大，又一次选择放弃，同样是政策和发展方向的变动太频繁。如果刘元可以在给谈下的学校提供体育用品时也提供文具用品，这样既保证了新业务又能增加文具用品的销售量，两全其美。但由于没有详细的规划和市场分析，刘元不仅在很短的时间内改变了产品、核心客户群定位，并多次改变产品销售方案和政策，导致下属做事没有头绪和方向：刚刚了解完文具产品的销售政策，又马上换了体育用品，刚刚了解与学校的谈判技巧，又要跑去销售门市推销……政策太多、方向太乱，下属不知道该往哪儿用劲，公司的经营重点也始终难以确定，这就是刘元失败的原因。
3.别让员工“压力山大”
管理者应该在组建团队前制定好合适的发展方向和目标，为了让员工享受分阶段性的喜悦及保持冲劲，可以制定“阶段性目标”，奋斗目标一定要合适、合理、合据。一家新成立不久的软件公司把奋斗目标定为“一定要超越微软，超越比尔盖茨”，这就相当于“一步登天”，肯定不现实。同样一个不足十人的销售团队，一个单价不超过10元的产品，制定的年销售计划为1个亿，这也不太合适。制定政策和发展目标一定要根据公司的实力、人员、产品特性、公司规模等，不能过高也不宜过低。
制定“阶段性目标”可以将工作目标细分化、量化，让员工觉得工作任务并不重，抱着轻松愉悦的心情做事，工作效率肯定会提高。
有这样一个小故事：一个刚刚完工的小闹钟被摆在两只旧闹钟的中间，两只旧的闹钟已经嘀嗒了很多年。于是小闹钟很好奇地问左边的闹钟：“我们一辈子要这样嘀嗒多久才行呢？”老闹钟回答说：“据说要3200万次左右哦。”小闹钟吓了一跳：“怎么这么久？”这时右边的老闹钟说话了：“小家伙，别听他的，你只需要一秒钟嘀嗒一次就好了”。小闹钟听了说：“真的这么简单吗？那我试试看吧”。最终果然在一秒一秒的嘀嗒声中，小闹钟也变成了老闹钟。
这是证明“阶段性目标”作用的最有力的故事之一。一秒钟嘀嗒一下，和一辈子嘀嗒3200万次，表面看来相差悬殊，前者感觉很轻松，后者却总感觉遥不可及。但实际上两者的工作量是一样的。所以在企业管理中，为调动员工的工作热情，管理者应该学会合理制定阶段性的工作计划。
比如公司的年计划是达到500万的销量，那么可以把季度计划定位在120万，把月计划定位在50万，周计划定位在15万。看到500万的计划，很多员工会觉得目标有点过高，而一个月完成15万的销售量会让人觉得轻松很多。这是一个管理中经常会用到的“数字游戏”。聪明的管理者，会合理地运用策略，调动员工的积极性。
老子说：“多言数穷，不如守中。”（《道德经》第五章）意思是繁多的政令只会让百姓感觉困惑不解，加速困窘，还不如让百姓保持虚静。
政令在于精而不是繁，只要能让下属加以重视并付诸行动就是好的“政令”。而繁重或多变的政令必须“屏蔽”掉，与其让下属活得很累却没有收效，还不如让员工清净，找到适合自己奋斗的方向和目标。
少改——“军令如山倒，君子无戏言”
老子说：“治大国，若烹小鲜。”（《道德经》第六十章）意思是：治理国家，要像煎小鱼一样谨慎。我们知道烹调小鱼最关键的是不能一直翻炒，否则小鱼很容易在翻炒中残碎。国家政策也是如此。如果一个国家今天让百姓种树，明天改作养蚕，后天又改为纺棉，这种朝令夕改的政策，就是在折腾，最终会导致怨声载道，民不聊生。在现代，一些地方领导也会出现这样的问题：在任的领导要求修路，没有修完，任期满后离开当地。而新官上任三把火，一定要做出自己的特色，把修了一半的路扔下不管，改为主抓环境。长此以往，就犯了“只重政绩，不顾业绩”的毛病。
不随意更改政策，就是不折腾下属，所以在制定政策前，管理者一定要慎重，做到三思而后行。三思包括：
这个目标合适吗？
还有更合适的目标吗？
怎样高效率完成？
当“三思”后政策仍然确定可行时，就需要制定完成政策的作战方针。在执行过程中要稳重、合理地听取下属的建议，有些员工会感觉绩效考核定量太重，很难完成；有些员工觉得压力太大，不一定完得成，有些员工为了偷懒，也会提出反面意见。对于这类问题，管理者一定要稳重，根据实际的情况制定相应的解决方法。因为在制定政策前，已经做了大量的调查考证，千万不要因为员工的反对声就选择放弃或改变。
没有压力，就没有动力，也不会有超额完成任务的可能。
