客户管理
1980年代时，江湖上就开始流传着“顾客就是上帝”的服务口号，随着时代的变迁，三十年后的今天，随着社会分工的细化，服务业的兴起，这句朴素的道理不仅不会落伍，反而越来越重要了。
客户在各行各业都是经营者的衣食父母。再精致的产品包装，再完善的绩效考核，如果没有把客户的需求研究清楚，一切都是空谈。通用电气的前CEO韦尔奇说，客户是企业唯一的资产，付出多大努力都不过分。主管必须从长期经营的需要出发，正确掌握客户管理的方法，才能使你的客户群不断壮大，并使你的团队在公司中获得足够的尊重。
第一节分层经营布好局
就像任何机构都会有管理层级的设置一样，我们应该留意，企业是如何对客户进行细分，有体系地进行客户分层经营的。
分层经营的优越性主要体现在以下三个方面。
首先是给客户带来的感觉，不同层次的客户是不会接受同样服务的。比如，航空公司根据客户的体验不同，将座位分成了头等舱、商务舱和经济舱，票价相差悬殊。以上海飞伦敦为例，头等舱的价格在4万元左右，而经济舱只需几千元，那么既然都是同时落地，为什么有人愿意多付4到5倍的价格呢？让我们走进头等舱看一下，就知道为什么了：除了豪车接送、提前登机外，180度全真皮平躺式座椅，地道的法式大餐和美味的红酒，大屏幕影院以及各类杂志画报任你享用，美丽周到的空姐更是随叫随到，对于要飞十几个小时的国际航线，这绝对是一种舒适专属的美妙体验。富豪们觉得花点小钱，又不用挤在空间狭小的经济舱，是非常划算的。
现在流行一句话叫“你的社会地位决定于你所在的圈子”。无数以人脉或是圈子为主题的畅销书摆在了书店里最显眼的位置，各大高校EMBA的价格连续数年跳跃式地上涨。越来越多的人不惜血本，一掷千金地花钱买圈子，以增加将来的安全感。一些最顶尖的社交派对不是有钱就能去的，而是采取邀请制，达到一定社会地位才能入围。奢侈品为什么卖得这么好？因为其承担并发挥着一种差异化标记的作用，使所谓 “有钱人”更容易从外形上被辨认出，而如果缺少“大牌”这样的媒介，他们似乎很焦虑自己看上去没什么特别。
所以说，圈子的认同感，促使所有的服务业不得不挖空心思地研究：如何给他们的客户提供分层式的服务，以免那些顶层的人不开心。曾经有一次，在答谢客户的旅游活动中，一个存款1000万的大客户，当得知坐在他身边的是一个普通卡客户时，活动结束后，竟立刻向我们投诉，抱怨我们组织不利，安排不周，全场没有共同语言。
其次，差异化服务有利于企业效益的提升。金融业是提供差异化服务比较早的行业。在各类商业银行中，个人客户常被以“卡”的形式划分为3类以上，最高级是私人银行钻石卡，最普通的是存折。针对这些类型，所对应的服务费用、产品报价均有不同。最高级别的客户几乎可以享受所有手续费率的减免，而普通客户跨行取个款都要被收取费用。这是由二八理论决定的，所谓“一视同仁”指的是服务态度，而不是资源投入，最好的资源一定是配置在对机构贡献最大的那部分客户身上的。比如在人员配置上，大客户都是由最有经验的理财经理一对一服务的。在国外，私人银行高端客户的几乎一切财产事务都是交给私人银行家打理的，这些理财师们整天陪着商界大佬们打高尔夫，或参加各种派对，以私人顾问的角色逐渐成为老板圈子里最亲密的一员。而在银行方面，这样的投入不会白费。这样的客户，每人每年带给银行的收益，仅中间业务一项就在百万元以上，更不要说存款利差收入等大头。而那些卡上仅有千把元存款的老百姓，通常面对的，只能是柜台或自助设备前长时间的排队等候。这便是现实，企业不是慈善机构，必须对有限的资源精打细算。
再次，差异化服务可以提高人员配置效率，其好处就是员工职位与客户层级挂钩。贵宾要的是感觉，小户求的是效率。如果让一个具有CFA资格从业十余年的资深理财师，去给一个家庭年收入不足5万元的夫妇讲财务规划，可能先提出反对的是那对夫妇，人家其实只想在路过银行时取一下退休工资，然后急着赶回家做晚饭。应该把这样的服务机会留给新人，让他们专门服务某一阶层的客户，这样既可以锻炼他们的能力，同时也为新人下一步的职业发展指明了方向：只要他们业绩卓越，就有机会根据客户的分层，服务再上一个层级的客户。这样，明确人员配置结构，不同职级的理财人员对应不同层次的客户，慢慢做上去后，就有机会从更优质的客户身上挣到更多的提成。
客户的分层经营是有前提的。以银行为例，网点的经营中非常强调大堂经理的重要性，每年也会进行优秀大堂经理的评选。为什么呢？因为，缺少了他的引导分流，整个营业场所围绕分层服务的各个环节便无法高效运转。就像一台发动机，尽管气缸、活塞、汽油一应具备，但如果没装润滑油，这套机构就是一摊烂铁，转不起来。我们在香港参观时，发现他们的大堂经理往往是由最资深的同事担任，目的就是使这个体系能发挥作用，这便是分层经营的前提。
硬件方面，要配置高低柜台、理财室、咨询台、分类窗口等，以在空间上进行差异化的准备；软件方面，要制定业务流程、研究分流方法、明确转介及考核机制。同时，要上线必要的客户管理系统和业绩考核系统，以便于监测客户情况变化和平衡不同营销同事间的利益分配。
做好了这些准备后，我们从部门间联动的角度，来谈谈客户交叉营销的第一个层面——跨团队的交叉营销管理。
第二节部门联动交叉营销
零售产品是面向所有个人的，所以，在对外积极拓展渠道的同时，还要发挥公司内部的力量，调动其他团队的热情，使资源发挥出最大力量。这就需要我们认真抓好部门联动交叉经营的工作。
在一家股份制银行任科长期间，我们部门管理着逾10亿的个人客户资产，而公司部的资产超过40亿元，巨大的差距既体现了不同业务在一家银行中的占比，同时也为部门联动创造了可能。思路往往产生于数据的分析，经了解，我发现行里并未对现有的公司客户进行零售层面的分析。比如，现有的公司客户中，代发工资的企业覆盖率是多少？其中企业中高管开户比例是多少？通过我行进行理财和贷款的客户数有多少？等等。对于这些问题，在一开始大家都不太清楚。有了这些数据后，我们进行了进一步分析。比如，有代发业务的公司客户中，哪几个公司做到了全代发？哪几个公司的人均代发量较高？另外，已建立授信和贷款关系的公司有哪几家？我们的哪些产品适合他们公司的中高层干部？这些数据我们的部门不一定有，但不要紧，重要的是我们要能想到，并引导和说服其他部门与我们配合。
只要有配合，就会存在利益分配的问题。大到国家之间，小到公司内部都是如此，没有人肯白白干活。在我们发起主张时，一定要帮相对被动的合作部门想好他们的好处，不单是提成的分配，也有业绩的分成。我们在乎的是他们的客户一旦认可，有批量营销的机会，并为我们开拓了一条新的客户获取渠道。那么他们要什么呢？公司部的角色比较像部队中的空军，利用高精尖的武器隔空打击后，在战略高度占领一个城市。在取得实际控制权后，就需要派地面部队进场接管，没有哪支军队在占领一个城市后，不对这个城市的工业、农业等各方面资源进行渗透的。因此，拿下一个企业的订单后，要不失时机地对其大量的零售资源进行深入探测与开采，这样的工作就交给更具专业性的个人部负责。对于一个公司部同事而言，往往担心多一层其他人的参与会影响自己和企业的关系，而尝试过的人知道，引荐只是举手之劳，往往开个口就能给自己带来意想不到的丰厚回报。
曾经有一家钢铁企业在我们银行取得了授信，但却一直未使用，由于是优质企业，盯着他们的银行实在太多了，并且纷纷推出更灵活更优惠的条款向客户抛出橄榄枝。针对这一情况，我们行转换思路，通过部门联动，从个人业务的角度入手，迂回地解决了授信使用的问题。
经公司部同事介绍，我与个人部最资深的一位同事一道，对该企业的财务总监进行了拜访。在交谈中，我们了解到，他们的确有几点实际需求，一是，员工目前的工资卡没有任何优惠，每次收到工资后都要转出，比较麻烦；二是，公司的管理层想开展针对员工的一些外部培训课程，丰富企业文化。针对这些情况，我们立刻推出了解决方案，只要代发业务放在我们行，无论存款余额大小，统统为其员工办理金卡。他们一开始嫌麻烦，我们说不需要他们的员工来银行，上门为其办理。同时，行里安排了两名具有CFP（国际金融理财师）资格的讲师，每周上门一次为其安排系列的员工投资理财讲座，现场还安排了形式多样的抽奖。两个月下来，有18名该公司的员工在我们银行开户并购买了理财产品。接着，我们进一步推出了专门针对企业中高层的论坛，请证券公司的有名的分析师来讲资本市场的知识，这样，又帮助了券商开展经纪业务，作为回报证券公司也为我们转介了一批客户，两全其美。之后，我们和该企业的总经理成了很好的朋友，关系甚至超过了他和我们的公司部。通过我们的推荐，他选择了一款基金，两个月时间比较幸运地涨了7%，远好于他已投资多年的股票。心情大好的他邀请我们餐叙，我顺便叫上了公司部的那名业务员，席间，这名同事在酒过三巡时把握时机，提出请这位企业老总尽早使用授信，该老总爽快地答应了。
联动永远是双向的。企业由一个个自然人组成，高净值的个人客户中，有很多是企业主，他们的公司往往有贸易与融资的需求。联动的一项准备工作，是先对其他部门的业务有基本的了解。这其实很容易，但却少有人愿意做。在合作之初，聪明的方法是自己比对方多付出一点，下一次人家自然会想到你。我曾经进行过统计，自己的客户中，约有20%的客户来自于其他部门的转介，这类客户的营销成功率通常很高。我有一个习惯，在客户拒绝了我所有提议后，我都会问问他是否有公司业务等其他方面的金融需求。由于我了解其他部门的基本业务知识，所以总能问出一些比较专业的问题，这令一些客户非常意外。做营销目光要长远，我从不认为向客户推荐其他部门的产品是浪费时间。结果发现，每一个自己转出去的客户，都令我在未来的某一天得到了意外的回报。
主管的作用是为联动创造一个好的平台，使联动变成人人自发的行为。上面提到的一些联动，是基于客户在部门层面有交叉的情况，而有一些联动在部门的客户端是没有任何联系的。比如银行的柜台，是一个标准的操作部门，但如果仅把其作为服务客户的窗口，仅以每笔业务的速度和差错率来考核，而不借机进行与营销相关的联动，则其功能和机器人便并无大的差异了。
在柜员的考核中，究竟应该放入哪些营销指标，同时又能调动其热情，这考验着主管的智慧。通过研究，我们发现，每天都有很多大额交易的账户，而其中有理财经理维护的比例不足50%，于是，我们对这些账户进行了整理，分给个人部的同事进行跟进，盘活这些沉睡的资产。接着，我们将一些简单的类定存产品销售指标移到了柜台部门，在每个柜员案头放了宣传单页，每一个客户办理业务后，都要进行一句话的营销，一旦客户购买，就会帮柜员记录下相应的分数。当然，仍会有一些没有营销习惯的，多说一句话就会脸红的柜员不愿开口。我们未雨绸缪，提前就制定了监督机制，通过摄像头抽查，扣减该员工的考核分数。月末，这些分数将折算成钱，奖励柜员。对于较复杂的产品，我们也设计了转介方案，只要客户有兴趣，立即由大堂经理安排一名理财经理进行跟进，成功后双方按固定比例进行分成。
在搭建这个平台的过程中，我们发现它还有一个好处：有利于竞争。我们会对理财人员的跟进率进行排名，并保证跟进率高的同事有更多获得转介的机会。最终，部门联动平台形成了全员营销的局面，达到了资源最大化利用的效果。
第三节产品配置深耕细作
如果说行内部门联动提高了资源的利用效率，那么产品的交叉配置无疑增强了客户的忠诚度，并达到了最优的营销效果。
一个有趣的现象是，在超市中，啤酒与纸尿裤的摆放距离通常很近，而且销量在周末会出现同比例的增长。为什么呢？原来，经过咨询机构研究发现，购买这两种产品的顾客一般都是年龄在25至35周岁的青年男子。由于孩子尚在哺乳期，多数男人都接到了夫人的“圣旨”，下班后带纸尿裤回家，而周末正是各类体育比赛的高峰期，一杯啤酒就着比赛是多么惬意的事！于是聪明的商家出此妙招进行组合营销。
