需要指出的是，随着哈尔滨啤酒品牌全国性的推广与增长，新的问题出现了，那就是东北消费者对于其定位的迷惑导致失落，对于全国其他地方消费者对冰爽感到新鲜和激动的诉求不同，东北人对这种定位很难接受。于是，百威英博的哈尔滨品牌管理团队开始实行差异化品牌营销策略，对于处于东北的消费者，特别是黑龙江和哈尔滨本地人，其品牌的定位就通过聘请本地明星（如土生土长的哈尔滨人孙红雷）来激发本土自豪感，同时结合大品牌策略，让消费者建立对品牌质量的信心从而提升整体的品牌接受度。
5.雪津品牌的真情遗憾
雪津啤酒品牌源自福建雪津啤酒有限公司，雪津啤酒作为一家福建本土品牌，经历了跨越式的成长历程：
2000年从20万吨起步，2001年超过30万吨，2002年提升到43万吨，重新坐回福建啤酒产销量冠军宝座；同年11月兼并福建日月星啤酒有限公司，实现雪津啤酒从“产地销”向“销地产”的战略转变。
2003年产销量再夺头彩，猛增到58万吨；进入2004年，超越72万吨，同比增长近26%；2006年跨省基地建成，英博雪津啤酒（南昌）有限公司正式投产；同年，加入世界500强——全球销量领先的英博啤酒集团，产销量突破百万吨大关。
经过连续7年跳跃式发展，雪津啤酒创造了产销量从20万吨跃升到120万吨的奇迹。
作为曾经英博啤酒中国最大的啤酒品牌，从加入英博集团到百威英博集团成立的两年时间内，曾是英博啤酒集团中国全国性品牌的有力开拓者。然而，由于种种原因，雪津品牌的全国性发展受到挑战，在百威英博成立以后，由于哈尔滨啤酒的加盟，而失去了作为全国品牌推广的机会。
现在百威英博对于雪津品牌的定位是强势区域品牌，主要覆盖福建和江西两省。
雪津品牌基于价值的定位是“有朋友，真情快乐无限”。
作为强势性区域品牌，百威英博对于雪津品牌的运作虽然相对于哈尔滨啤酒有所保留，但还是给予了足够的关注，从而来确保雪津品牌的市场地位和盈利能力，只是其投入的范围仅限于福建、江西两省。从其品牌的定位与核心诉求来看，强调的是“真情的味道”，可以说这样的定位是非常有优势的，没有能够发展其成为全国品牌而不得不偏安一隅，实在是真情的遗憾。
6.联合品牌共建未来
作为百威英博中国品牌家族的其他本地品牌，如浙江宁波的KK、衢州的吾得万、河南洛阳的洛阳宫等，由于在当地的知名度非常高，因此，百威英博采用业内行之有效的品牌转换方式——联合品牌。
根据本地品牌与哈尔滨啤酒品牌之间的关系，来决定采用不同阶段的品牌转换形式，一方面可以利用本地品牌的知名度和消费者忠诚度来确保市场的稳定性与盈利，另外可以对本地品牌进行有效转换，提升哈尔滨品牌作为全国性品牌的市场份额。
第三节 从被动挨打到四处放火：公司战略
百威英博进入中国以来，随着公司规模和品牌情况的变化，其公司发展策略经历了多次的变化与转型。在2008年以前，由于缺乏强有力的全国性品牌的支撑，前英博啤酒集团通过对强势区域性品牌的兼并与收购，强化区域品牌以提升盈利，同时利用区域品牌的资源优势以打造全球性品牌进行扩展。这样的策略由于区域性的限制，通常见效慢，特别是在全国性品牌雪花、青岛和燕京的强势扩展和中国消费者对于区域性品牌忠诚度急剧下降的市场环境下，导致前英博啤酒集团在中国面临失去区域优势。
自从2008年通过全球性收购，完成对百威啤酒的兼并之后，百威英博在中国市场的战略开始清晰，在竞争对手的核心根据地进行正面回击，提升了自身作为世界上最大啤酒企业的江湖地位。
1.在竞争对手的核心盈利区域建厂实施正面回击
通过有效的市场调研，百威英博开始在竞争对手的核心盈利市场建设新厂来与竞争对手短兵相接：在华润雪花的核心市场四川省百威英博建立了第一家工厂——百威英博资阳工厂，第一期工程于2011年6月竣工并且顺利投产，之后又开始了第二期、第三期的扩建。
在华润雪花的另外一个核心市场：辽宁省，百威英博的营口工厂也于2013年8月竣工；在燕京的核心盈利市场广西，百威英博于2014年5月完成了位于南宁新厂的建立：在青岛啤酒的核心市场，山东省的新厂建设也在规划进行之中。
这样的话，百威英博开始从以前的被动挨打变为主动出击。
2.利用品牌组合和建厂优势进行快速扩张
跟主要竞争对手相比，百威英博的品牌组合优势非常明显，高、中、低三个档次的品牌都具备，产品线十分丰富，加上当地工厂的生产供应的支持，百威英博开始了区域性全渠道的快速扩张。
3.建立强大的市场通路和经销商团队
基于强大的品牌优势和供应链支持，百威英博从2009年开始对市场通路和经销商进行大规模改造，通过对经销商进行分级管理，加强了与一些大规模经销商合作的紧密度和专业度，这样确保了产品分销的效率与市场管理的规范。
4.稳固防守核心优势市场
在对竞争对手核心市场进行有效进攻的同时，百威英博对于自身的强势市场如福建、江西、黑龙江、浙江等制定了有效的防御措施，这样可以保证公司的盈利性不会受到影响；在核心市场的资源投入也不断完善，如在人才、供应链、市场投入、市场管理等诸多方面进行深入细致的管理，以抵御来自主要竞争对手的反攻。
5.通过集中管理及运营效率提升来强化公司盈利能力与现金流
由于百威英博亚太区总部力量的加强，自2008年以来，百威英博实施了产销分离的管理模式，将资源的控制集中在亚太区总部，这样可以通过集团的整体优势来管理公司的各个工厂和事业部，同时对供应商的管理也做到充分渗透。如120天的付款期条款虽然让供应商叫苦不迭，但是对于百威英博而言，就大大提升了公司现金流。
6.继续进行合理的兼并与收购
为了实现在中国快速发展的目的，百威英博自然不会放松其兼并与收购的脚步，虽然目前中国市场上优质的收购对象越来越少，但是他们仍旧不会放过任何一个可能的机会，对吉林金士百的收购就是一个例子。
他们的收购团队每天会睁大眼睛，去寻找每一个可能的猎物。
7.通过投资获得利用地方政府支持
作为一家外商投资企业，百威英博也非常擅长利用自身的世界500强优势，利用投资建厂等重大利好，帮助地方政府完成招商指标，同时还可以为当地提供就业机会和税收。当然，作为回报，当地政府通常也会给百威英博提供优惠的政策支持，包括税收返还，修建以百威命名的公路等基础设施。
为了扩大这样的支持，百威英博通常选择地方经济发展水平相当较低的三、四线城市作为建厂的目的地。
8.打造强大的人才梯队
公司的快速扩张，除了资本优势，百威英博非常清楚人才的重要性，因此，打造各个层次的人才梯队就成了大家的共识。
9.开拓亚洲其他重点市场
除了在中国实现快速发展，百威英博还致力于其他市场的拓展，通过合资或者建厂快速进入其他市场，依靠百威英博的全球品牌影响力，对主要竞争对手的其他核心市场进行有效进攻，为未来的发展打下基础。
基于这样的定位，百威英博开始了在印度的合资经营之路；同时在喜力啤酒的核心市场越南也建了厂，逐步实现真正的亚太战略。
通过对韩国Oriental Brewery（东洋啤酒）的回购，也逐渐实现了百威英博称霸亚洲的雄心壮志。
第四节 巴西帮的世界大梦：百威英博的人才梯队建设
许多人奇怪，为什么一家总部位于欧洲的公司却是在巴西人的领导之下，不仅仅CEO是巴西人，百威英博的全球高管和亚太区高管许多人都是巴西人，称之为巴西帮可以说是名副其实。对于巴西人，大多数消费者可能还停留在对巴西足球明星们的认识和认同之上，但是，这些巴西人却创造了啤酒江湖的“世界明星”。
1.巴西人的“秦始皇”——百威英博的全球首席执行官T君
从前面的百威英博的发展历史可以看出，2004年，前欧洲比利时啤酒公司英特布鲁（Interbrew）和总部位于巴西的美洲饮料公司（AmBev）通过全球兼并与收购，组成了前英博（InBev）公司，现任百威英博的全球CEO——T君就是前美洲饮料的CEO。在英博成立之后，他并不是第一任CEO，当时的第一任CEO是美国籍的JHB。由于英博成立以后，就成了当时世界上最大的啤酒公司，生意的主要核心市场就是欧洲与拉丁美洲，员工的主要组成也就是由这两大洲的人员组成，股东更是集中在巴西和比利时，美国籍的JHB管理一家由风格完全不同的股东和员工组成的公司可谓是挑战多多。欧洲人觉得他的管理风格太强硬，而巴西人恰恰相反，认为他太软弱，在公司整合的过程中，碰到很多问题。于是，在任仅仅1年多，就在2005年圣诞节前被董事会强行换掉了，由当时北美的区域总裁、以成本管理闻名于世的前美洲饮料的CEO——T君接任。
在公开的采访资料里面，是这样描述这位传奇的巴西人的：
1960年，T君出生在巴西里约热内卢的一个普通家庭。儿时他最大的梦想就是能够探索世界，去国外学习和旅行，找到自己真心热爱的事情，然后拼尽全力。这个梦想成为了他一生中所有重要决定的判断标准。在里约热内卢联邦大学获得机械工程学位后，他先后去了壳牌石油和戴姆勒奔驰工作。“但是工程师的世界还是太小了，我想要看到更广阔的世界。”于是，T君将目光锁定在了斯坦福大学的MBA项目上。
在20世纪80年代，斯坦福大学商学院每年只招收一名巴西学生，而当年T君幸运地成为了那一位幸运儿。或许是因为他在读书时的优异成绩，也或许是因为他在壳牌和戴姆勒的工作经验，但T君更愿意相信，是自己的梦想打动了斯坦福大学录取委员会。高兴之余，高昂的学费成为了梦想照进现实的阻碍，但他并没有屈服。在听说当地一位银行家会赞助自己的一些员工去美国读商学院后，T君通过很多人找到了这位银行家。用了1个小时的时间，成功地说服了他为自己提供MBA第一年的奖学金。“我很清楚自己的卖点——我是当年唯一去斯坦福商学院读书的巴西人。”即便已经过去了20多年，T君讲起这个故事的时候，眼神里依然充满了坚定与骄傲。
毕业后，按照约定，他来到了那位银行家的公司工作。在他进入后的3个月，公司收购了巴西博浪啤酒（Brahma）。T君也因此第一次进入到了消费品行业。从当年名不见经传的小员工到如今啤酒帝国的掌舵人。在外人看来，T君已经实现了自己的大部分梦想，在他看来，最佳和更好的定义是每天都在改变，每天都在被消费者重新界定。“因此，我永远都不会达到终点，我的梦想还会存在相当长一段时间。而且，这并不是我一个人的梦想，也是我和我同事共同的梦想。”T君说。
他被资本市场注意和认可，除了促成英博的成立，更为著名的还有对美国百威母公司安海斯-布希的全球性收购和最近对著名啤酒品牌科罗娜的拥有者墨西哥最大的啤酒集团Modelo的成功全资收购，他被贴上“并购狂人”的标签，下面这段采访也证明了这一点：
梦想的力量使T君时时觉得干渴。“既然大梦和小梦都需要相同的能量，那么我们为何不再走远一点？”这位外表质朴的巴西人早已经登上了顶峰，2008年他制造了一个里程碑式的梦幻并购——来自比利时的英博以520亿美元收购了美国百威啤酒的东家安海斯-布希，缔造出全球新的啤酒之王百威英博（Anheuser-Busch InBev）。
“做最佳的啤酒酿造公司，这是我们远大的梦想。”在他的带领下，百威英博不仅坐稳了全球啤酒业老大的位置，也超越可口可乐、百事可乐等饮料业巨头，成为全球第三大快消品公司。
但这些还不够。他刚刚又谈成了一笔大买卖——百威英博以201亿美元买断了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗（Grupo Modelo），后者拥有全球价值排名第四的啤酒品牌科罗娜。
作为一个运营比利时公司的巴西人，正是在一轮轮的收购战中，T君成长为一个名副其实的全球化领导者。要知道，百威英博的每个竞争对手都在创始家族的价值观和雄心的基础上，形成了一种固有的公司文化。而百威英博却恰恰相反，它在比利时和美国的那部分由酿酒业的显赫家族创立，这些家族都有几百年的酿酒历史。而它的巴西部分——最初的美洲饮料公司则是由三个异想天开的巴西风险投资家创立。可以想象这两种不同阶层的人混在一起有多热闹，而自2004年接手CEO之位以来，T君成功地让公司里的人拧成了一股绳。
