在有啤酒厂的核心市场，子公司以省为单位，设立省公司总经理，省公司下属分公司，省总经理在集团总部的集中管理范围之外，全权负责本省业务的运营，同时对财务结果负责。可以说，省公司总经理的责任、权利与义务都是相当大的，因为雪花啤酒在全国范围内，有近90家的啤酒厂。在许多核心市场，每个省公司下面少则2~3家分公司，多的可以达到8~9家，每一个省公司就是一个区域管理总部，总经理在集团预算的范围内，对于本省区生意运营、生产、物流、基层人事行政等具体的日常运营都有极大的运作空间，如果有新厂建设项目，省总经理也会参与其中扮演重要的角色。
在集团预算管理的框架之下，每个月省总经理必须跟集团汇报工作进展，在集团召开的月度生意会议上，集团老总会对每一个省的生意进展进行严格的跟踪与审查，如果达到了预期的财务指标的话，一切可以继续按照计划进行。但是如果没有到达集团设定的指标，作为集团管理层的管理人员就会开始介入，一方面会帮助省公司找到原因、提供更好的解决方案，另外一方面也防止和避免财务状况的进一步恶化。
内部审计也是集团对各个子公司、分公司管理的一个重要手段，常规定期审计与不定期的抽查可以确保各个公司能够按照集团统一的管理规则进行，避免弄虚作假或者法律风险。
总之，既有中央集权管理，又给予分公司总经理一定自由度的管理模式，比较好地平衡了集团效益与效率，是雪花啤酒集团能够保持快速增长的同时还能进行有效控制的法宝。
第六节 绿色旋风：塑箱王是如何炼成的
根据市场公开的数据表明，2013年，华润雪花集团销量达到1172万吨，雪花单品牌销量达到1062万吨，雪花啤酒当仁不让地成为世界上单品牌销量最大的啤酒品牌。
在这样的奇迹里面，雪花精制的塑箱产品可以说是功不可没。估计这1062吨的销量里面，雪花精制的塑箱产品的占比不会低于80%！这种以12瓶为单位的小绿色塑料箱产品是啤酒江湖的一个传奇，江湖谓之为“绿色旋风”。在该产品刮过的市场上，竞争对手几乎都望风而逃！因此雪花精制的小塑箱可以毫不夸张地被称为“塑箱啤酒之王！”虽然华润雪花在公开场合并没有对这一物美价廉的产品进行大肆宣扬，而是在中高端产品上大做文章。但实质上正是有了这种适合中国国情的传奇产品，才让雪花奇迹得以延续与发展，那么这样的奇迹是如何缔造出来的呢？
一、塑箱啤酒的改良先驱
中国市场上的啤酒最早都是用24瓶的塑料箱进行外包装的，各个啤酒厂商都是通过这样的外包装送到市场上。随着使用时间延长，市场上的塑料箱都不同程度地出现了外形残破、老化的情况。
雪花啤酒可以说是市场上最早对啤酒塑料箱进行改造升级的企业，重大的改良包括：从24瓶的规格缩小成12瓶的规格，外观上也做了比较大的提升。
12瓶装规格的推出可以说是革命性的，一方面是整箱的重量减轻了一半，大大减轻了产品在装卸过程对于身强力壮人员的依赖，在劳动力严重缺乏的农村地区表现得尤为突出。即使在城市的小型餐馆和杂货店，店主的年龄也通常偏大，所以，这样的变化对于该类产品的分销、陈列提供了比以前24瓶塑料箱更好的便利性。
由于整箱产品的数量减少了一半，整箱销售的价格也相对降低了，给店主整箱购买制造了价格优惠的印象。
另外一方面，雪花啤酒是在业内第一家大规模推广这个小塑料箱产品的厂家。由于是新的包装箱，其形象和质量方面又有了提升，购买的店家有了新的感受，眼睛一亮！接受度就大大提高了。
最重要的还是通过新的规格、新形象的塑料箱的推出，通过严格的市场管理，做到专品专用，避免了以前业内啤酒包装箱互相混合使用的情况。在雪花啤酒这样的革命性的绿色小塑料箱推出之后，迅速引领了塑箱啤酒市场，成为优势明显的“绿色旋风”。等后面各大竞争对手感觉到冲击、纷纷仿效的时候，雪花啤酒在市场上已经建立了自己的先发优势。
二、聪明的市场进入策略
“绿色旋风”的作用开始发威，但是雪花在开拓一个新市场的时候并不是急于求成，对市场情况进行科学的数据收集与分析之后，他们的做法往往是通过知名度比较高、形象更好的中高档系列产品，如勇闯天涯等纸箱产品进入市场的各个销量较大的渠道，凭借其全国品牌的广告轰炸优势，配合一定的落地促销，让当地的消费者开始尝试雪花产品。在消费者对其产品有所好感、已经建立了不错的品牌认知的时候，并且消费者对价格开始在意的时机，他们才开始引进“绿色旋风”。
就是这样，从中高档切入、引导市场，然后落地下沉的策略让雪花的品牌形象和销量就都有了保障。
三、合适的产品价格体系
在中国，真正的啤酒粉丝是收入偏低的消费者。以塑料箱雪花精制产品而言，在许多市场，其零售价可以说是非常有吸引力的。在杂货店渠道，每瓶1.5元到2元，整箱也就20元左右。在小的餐饮店，他们的零售价也就每瓶2~4元，在炎热的夏天，还提供冰镇产品！
有了消费者购买的冲动，零售商和经销商的积极性自然就高。当然，对于这些渠道成员的利益，雪花啤酒也是给予了充分的保证。他们有个基本的原则，就是让这些人卖雪花啤酒比卖其他竞争对手产品的利润每箱高1~2元，甚至还提供免费的塑箱及送货服务。有了这样的利益保证，其渠道成员的忠诚度也非常高，对于市场的管理自然也是非常有责任心的。
四、科学的促销手段
除了优惠的零售价格，在进军一个市场的同时，雪花通常还配合大力度的促销来制造市场轰动效应，最常见的做法就是开盖有奖，“再来一瓶”甚至“再来一箱”，最少也是“5毛兑奖”，几乎是100%中奖！夸张的时候，消费者只需要花2元钱就可以喝到醉！用他们的话说：“不想喝都不行！”
这么大力度的促销，消费者自然是口口相传、趋之若鹜！
五、良好的通路管理
在产品销量大幅度增长的同时，市场的管理就显得尤其重要，不然的话，经销商之间、店主之间的恶性竞争会将好不容易打下的江山拱手送给竞争对手。
雪花啤酒公司的销售管理人员非常明白这个道理，因此，他们早就未雨绸缪，对通路成员的管理早就建立了责任清楚、利益共享、违章者重罚的市场管理原则。对于遵守规则、有能力的经销商给予更大的地盘和更好的服务；对于违背市场管理原则的经销商，进行处罚甚至关户的严肃处理。有奖有罚的公平管理秩序之下，即使销量在快速增长，市场的秩序依旧能够保持稳定。
这些市场的规律与规则，早在他们建立东北根据地的时候就已经摸索出来，在全国各类市场的实践又为他们提供了完善与提升的机会。因此开拓一个新市场时就可以得心应手，并且通过严格的执行来保障落实，通路的管理自然就做到了良性循环。
有了以上这些基础，雪花啤酒特别是塑料箱包装的产品在全国许多市场刮起令竞争对手胆寒的“绿色旋风”就顺理成章了；每年雪花啤酒实现历史性的突破也是必然的。大家不要小看塑箱产品，从业内盈利性分析来看，往往是不起眼的杂货店、小餐饮渠道的利润率比较高！除了销量的规模效应之外，撤掉促销力度之后的常规销售价格实际也不低！加上塑料箱和啤酒瓶的多次回收与重复使用，其成本的降低又是许多中高档产品所不具备的优势。并且，由于其品牌标示的单色特性，在涉及需要印刷的方面就非常具有价格优势（包括塑料箱上的标识、瓶盖、瓶标甚至促销宣传品上，每多一种颜色的印刷，其成本就几乎翻一倍），这样一来的话，盈利的提升自然就是很好理解的了。
还有一点，消费者认为塑料箱产品就是低端的想法纯粹就是误解，从环保的角度来看，循环利用是很值得提倡的，在欧洲的许多国家，对于啤酒箱和啤酒瓶的使用，国家都有硬性的规定以达到环保的效果。
第七节 我的地盘我做主：与南非酿造的关系处理
与华润雪花董事长的低调风格一样，对于实际上进入中国近20年之久、占到华润雪花啤酒49%股份的合资外方——SAB Miller（南非酿造美乐）关系的处理，他们也是低调至极。在公开媒体上，雪花啤酒很少像其他的中国品牌企业一样，大张旗鼓地宣传自己的合资身份，除业内人员和少数知情人士之外，许多人根本就没有意识到这个世界第二大啤酒企业在中国的存在。在雪花的官方网站上，也是寥寥数行表达这个事实。
是什么原因导致双方合作这么久、这么深，但是表面上看似乎波澜不惊呢？
一、外方的历史
从维基百科里，我们可以搜到这么一段关于SAB Miller的描述“SAB Miller’s origins date back to the foundation of South African Breweries in 1895 as to serve a growing market of miners and prospectors in and around Johannesburg，South Africa”，因此我们可以知道它的历史背景了。这家世界第二的啤酒大集团来自南非，也是一家靠兼并与收购来发展壮大的资本运作型企业。虽然目前的全球总部位于英国伦敦，并且还于2002年强势兼并了美国的Miller啤酒公司。
二、中方强势的风格
华润雪花的董事长低调的风格，并不影响其强势的特征。一个不争的事实就是，中方的管理层嘴里总是挂着“老外不懂在中国做啤酒！”这句话说明了他们对外方的定位。的确如此，我们看看前面那么多的外资啤酒公司乘兴而来、被打败而归的事实也就胜于雄辩。
另外，刚开始的时候，相信外方也没有少插手中方的事务。再说，他们的股份也只有49%，中方才是大股东，从资本的角度来看，让中方做主也是没有什么不妥的。
三、雪花啤酒历史性的超越
最为重要的是结果，合资公司的目的是提高市场占有率和盈利性，在这两方面，华润雪花多年以来就一直交出了让资本市场毫无挑剔的高分答卷。外方，即使心中有点犯嘀咕，但是维持目前的运作方式也是明智的选择。再说，从全球范围来看，其他的市场也够他们忙乎的了，何苦要在复杂的中国市场做一个绊脚石呢？
综合以上几点，我们就不难理解为什么华润雪花作为一个合资公司，但是维持着一个中方主导管理机制与市场导向、外方退居幕后的局面了！
