后来，任正非为了欢送去海外开疆扩土的员工，做了一个题为《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》的演讲。这种言传身教思想灌输方式，与毛泽东当年的“星星之火可以燎原”极其相似。
任正非在毛泽东身上所学到的不止是哲学思想，还有“低调做人”的处世态度。面对众人的追捧和推崇，任正非不骄不躁，依然保持着自己的独特的、低调的行事作风，因为他时刻谨记着主席的教诲——“低调做人，高调做事”。他不喜欢“出风头”，所以总是站在暗处。不过，这样反而增加了人们对他的好奇心。
任正非以毛泽东思想为指导，不仅仅是将其作为一种正能量引入华为。它的价值不只是起到一个口号或是一种激励的作用，而是在实践中发挥积极的指导作用。如果深入地研究华为的运营管理模式，那么就会发现，从市场攻略到客户政策，再到竞争策略以及内部的管理与运作，几乎都能够发现毛泽东思想的“痕迹”。纵观华为的发展史，为抢占市场而采用的“农村包围城市”的策略在这一点上表现得最为鲜明。
“农村包围城市”最初是毛泽东在中国共产党处在生死存亡的危机时提出的。毛泽东明确表示：农村包围城市，建立农村革命根据地，最后夺取城市，实现全国解放的道路。中国共产党正是沿着这条路线，经过多年的浴血奋战，最终才建立了新中国。而任正非在拓展市场时，借鉴的就是这一策略。
华为成立之初，国内市场已经被各大国际企业所占领。当时的华为，既没有可以与之抗衡的资本，也没有可以与之比拼的技术，因而只能在夹缝中生存。所以，当华为掌握了一些技术后，便将目标盯在了竞争对手不大关注的农村，展开了轰轰烈烈的“农村运动”，并借此建立了自己的“根据地”。抢占农村市场或许只是无奈之下的选择，但这一决策也是在为华为日后的发展奠定基础。
1992年，阿尔卡特、朗讯等业界巨头依然垄断着国内市场。不过这一年，华为自主研发的交换机和设备获得成功。于是，任正非开始实施他的“包围”计划，按照之前制定的策略迅速发起反攻，直接导致了通信设备的价格大幅下跌。当中国人拥有了自己的技术后，进口的那些高价产品自然就要失去市场。
“农村包围城市”的战略思想在国内取得了巨大的成功。于是，在拓展国际市场时，任正非又将这一策略搬了出来。任正非制订的计划是，先开拓非洲、东南亚、西亚等相对落后的发展中国家的市场，然后对欧美发起总攻，再渐渐取代那些国际大企业的地位，从而实现经济全球化。
关于网络产品，华为从1994年就开始投入研究了，1998年时已正式进入市场。在该项产品的研发上，从国内市场来看，华为的确是先行者。但与那些跨国公司相比，比如思科、3COM等，华为显然是“慢了至少半拍”。而直到2000年左右的时候，华为才开始大规模地推行渠道销售，于是又投入到代理商的招募中。然而，国内网络产品的代理商也早被思科、3COM等厂商占有了。也就是说，华为的发展空间就这样被限制住了。
面对这种局面，任正非决定“故技重施”，再次采用“农村包围城市”的策略。华为计划将各个区域作为突破点，分别建立区域分销商和集成商。而事实证明，这样策略是有效的。华为很快便在网络市场上立足了，同时又将进攻目标转向了竞争对手。
在创新发展的道路上，华为几经风险，而仅“农村包围城市”这一策略便帮助华为克服了重重难关。因此，任正非最终才得以打下了自己的江山。如此说来的话，任正非最应该感谢的人还是毛主席。
事实上，在华为的各项管理当中，人们都有可能找到以毛泽东思想为指导的策略或方针。
比如，毛泽东的“枪杆子”政策。任正非十分清楚，科技是第一生产力，企业要想实现经济全球化，只有产品是没用的。技术、生产、营销等都是具有决定性的重要环节。所以，华为需要的是会使“枪杆子”的人。对此，任正非解释道：
毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？……但是毛泽东会运动群众，会运动干部。
另外，毛泽东所坚持的群众路线，在任正非的管理智慧当中也有所体现。1996年年底，任正非在听完了生产计划、销售计划的工作汇报后，发现华为的各部门之间，甚至是各员工之间，都有点“闭门造车”的倾向。对此，任正非提出：
群众路线和与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着“小鞋”走过来的，今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的工农兵，我们要深入其中，身临其境，调查研究，发现问题，总结规律。
如果说华为一直是由任正非在主导的话，那么，毛泽东思想就是他经营管理哲学当中的灵魂。华为的成功即是任正非的成功，而事实上，任正非不过是通过一次巨大的实践活动再次证明了毛泽东思想的准确性。
延伸阅读
全心全意对产品负责，全心全意为客户服务
——在欢送华为电气研发人员去生产部门锻炼酒会上的讲话
在我们华为公司，博士当工人已不是第一次，现在你们也不是最后一次。黄埔军校第一期学员不是最优秀的，延安抗大第一期学员也不是最优秀的，最优秀的都是第四期。后来人比先行者更优秀，在于后来人是踏着先行者探索的足迹前进，更容易成功。
“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”数学家华罗庚这一名言告诫我们不要把简单的东西复杂化，而要把复杂的东西简单化。那种刻意为创新而创新，为标新立异而创新，是我们幼稚病的表现。我们公司大力倡导创新，创新的目的是什么呢？创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责，要以全心全意对产品负责实现我们全心全意为顾客服务的华为企业宗旨。
“从对科研成果负责转变为对产品负责”这个口号是怎么来的呢？从我们龙岗基地建设中，我们确知外国设计院的设计费虽然很贵，但他们是对工程负责，而我们国内的设计院只对图纸负责。我们公司的研发人员以前正是由于只重视对科研成果负责而缺少对产品负责才造成现在的不少问题，所以我们明确地提出了这个口号。后来我们到IBM等公司去考察，发现西方公司的产品经理也是深入到产品过程的每个环节中去，也是对产品负责。现在在座的所有的人都须对产品负责，产品尤如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧？一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，而只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，只要你对待产品也像对待你的儿子一样，我想没有什么产品是做不好的。以前我们走了不少弯路，我们现在已采取了对产品负责的方针。我们曾经的失误导致我们6千万到1个亿元的损失！当然，这一代价构建了我们C&C08交换机的成功，创造了巨大的市场。国务委员宋健同志与我交谈时，问我最大的感受是什么。我说我们浪费较大，包括几个亿用于培训，几个亿报废了，但我们培养了一大批人，这大批人在什么时候发挥作用呢？下一个世纪。社会上，包括一些世界著名公司，说华为浪费太大，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。公司最近出了一本书叫《炼狱》，炼狱就是要把你们这些博士前、博士后放到太上老君的炼丹炉里去炼一炼，让你们去反思我们过去所走过的道路，永远铭记我们走过的曲折道路。IBM在PC机的开发上损失了几十亿美金，在通信网络的收购上，又损失了几十亿美金，“一朝被蛇咬，十年怕草绳”，他们面对通信领域，战战兢兢，不敢进入。华为公司是不是也要等到损失几十亿元之后才能赢得我们所要走的正确道路呢？不应该。“前车之鉴，后事之师”，我们应该向世界各国成功的优秀企业学习。
我们现在的很多管理实际上是在发扬50年代、60年代党的优良作风，那时毛主席提出科技人员要走与工农相结合，与生产实践相结合的道路，如今华为公司的工人农民就是生产线上的博士、硕士。为什么那时的优良作风没有发扬到今天？就是因为没有形成一个正确的价值评价体系。我们公司现在的任职资格评议系统就是一种价值评价体系。我们推行能力主义是不是有问题？是不是要将责任与服务作为价值评价依据？你有能力，但没有责任心，没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定，给予你高待遇。我曾批评中研部，在价值评价上有问题，重技术，轻管理，只技术上给予肯定，管理上不予肯定，你怎么能够肯定对只更改一个螺丝钉、一根线条的员工就应给予高待遇？如果不给予高待遇，而对只做出没有突出贡献的一点东西的员工，你却给予他高待遇，这种价值评价颠倒就必将导致我们公司成本增加，效益下降。所以我们要通过价值评价体系把好的优良作风固化下来，使之像长江之水一样奔流不息，这将使我们走向光明的未来。
我们既重视有社会责任感的人，也支持有个人成就感的人。什么叫社会责任感？什么叫个人成就感？“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，这是政治家的社会责任感，我们所讲的社会责任感是狭义的，是指对我们企业目标的实现有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心为导向，去向周边提供更多更好的服务。还有许多人有强烈的个人成就感，我们也支持。我们既要把有社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。但我们不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。当然，英雄也可转化成领袖，领袖就是我们的项目经理、科长、处长、办事处主任等。领袖不重视个人成就感，只注重组织目标的成就感。大家想一想：谁给毛主席发奖章？谁给邓小平发奖章？就是因为领袖没有个人成就感，只有社会责任感，不需要大奖励。我们有非常多的无名英雄，他们是我们未来的一切，我们要依靠他们团结奋斗，充分发挥个人能力。我们要构建干部体系，通过价值评价体系把我们所需要的优良作风固化下来，这将使华为公司在下个世纪大有希望。
我们要摆脱对人的依赖，要摆脱对技术的依赖，要摆脱对资金的依赖，使我们公司制定的所有政策都比较合理、实事求是。华为公司已经确立了企业核心价值观，经过十年的努力，我们的核心价值观已经被广大员工所接受。我们以前说的做不到，或是做到了却要打折扣，现在开始说的和做的差不多了，比较吻合一致了，比较能够自圆其说了。我们的企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化自成体系，一旦能以自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息，新的企业后继人，势将顺应、继承和管理这个组织流永远长流下去。我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！下个世纪华为公司将进入全球全面竞争，就要靠我们现在这些人。那些不愿去当工人，不愿去对产品、对市场负责任，想混饭吃，认为到西乡去是去充军的人，怎么能构建华为公司的全面竞争力呢？怎么能够使公司达到世界一流水平呢？接班人必须要有自我批判能力，没有自我批判能力，就不能接班，因为他们不可能带领公司很好前进。我相信，从现在起，我们只要三年，我们的公司就很有希望，我的《从必然王国走向自由王国》一文里有一段话，讲一个企业长治久安的基础正是其核心价值观被其接班人所接受，而且接班人必须具有自我批判能力。只要努力地去实践我们所确定的核心价值观，只要实事求是地去批判自己、优化自己，我们的公司必将长盛不衰。我们公司今年的产值与IBM公司只差55倍了，与朗讯公司的只差20倍了，如果1999年我们的产值达到160亿，那么与朗讯差距就降到13倍，与IBM差距就降到35～40倍了，我们正在大步前进，正在缩小与它们的差距。
为了使我们的研发人员能够铭心牢记“从对科研成果负责转变为对产品负责”这句话，我们年终将把库房里的呆滞物料打成一个个包，发给研发人员做奖状，每人一包，你可拿到市场去卖，请你回答，我们这历史累积上亿元的呆滞物料是怎么产生的？就是你们一笔一画不认真产生的。这么多的呆滞物料，经过这么大努力的处理还有数千万元是不能利用的，几千万元啊！我们有多少失学儿童，就是因为少几毛钱、少几块钱不能上学，这要让我们每一个研发人员铭记在心。去年年底的客户大团拜是由公司高层领导组成的，今年春节我们希望中研、中试、华为电气研发人员去拜访客户，每个小组发一个录音机，以便让你们全体人员听听客户是怎么骂你们的，哪里的客户对你们有意见，你们就到哪里去。只有敢于自我批评，你才会有希望。市场部可以支持一下，把对我们意见最大的客户找出来，鼓励他们讲真话，讲真话者多发奖金，让我们研发人员直接听听客户的心声。
我们永远不能停止不前，永远不能沾沾自喜，认为今年的产品比去年的好得多了，就行了吗？今年我们发中研部呆滞物料奖，明年我们要把用户中心的飞机票，也打成一个个包，再发给中研人员做奖状，让他拿回家去对亲人说是自己得的浪费奖！华为公司实行低成本战略，其实我们的产品成本并不高，而是研发浪费太大！浪费就是马虎、不认认真真。我今天不想点一些人的名字，今天是一个很美好的时刻，不提那些不好的名字。我们如果不从作论文的那种马马虎虎骗糊涂教授的方式转变过来，肯定是个很大问题，我希望大家高度注意到这一点。市场部今年应该说是对中研很客气的，能忍受就忍受，能扛住就扛住，扛不住才把矛盾推向公司，要飞机票，说是机器需要紧急修理，为什么那么紧急？就是中研产品不过硬。所以我们要真真实实地认识到我们所存在的问题，我们的最大问题就是上次在中研部提到的问题：幼稚，一定要反掉幼稚。我认为我们到下个世纪将不会幼稚，我们必须从现在开始就要反掉幼稚，如果我们能够在两三年之内构筑这方面管理上的进步，那么下个世纪我们将是大有希望的。
