“非才而据，咎悔必至；非其人而处其位，其祸必速。”工作分析是企业人力资源管理过程中一个非常重要的基础工具，它提供了工作职责、工作关系、工作环境以及工作任职者的资格要求等信息。实际上，来自工作分析的信息资料对人力资源管理活动的每一方面都有重要的影响。所以，在人力资源管理活动中，管理者需要首先了解工作分析。
关键词工作分析工作职责分歧工作分析的内容
（第一节）当工作职责产生分歧时怎么办
在人力资源管理活动中经常会遇到这样一些问题：员工与员工之间、员工与部门经理之间由于工作岗位的职责界定不清，经常会出现该做的事情没人做，或出现问题，双方相互推卸责任的现象。两个不同工作岗位之间怎样在权限上界定和衔接？具备什么样素质的人才能承担某一特定岗位的工作？怎样来评定该工作岗位员工的工作绩效？这些问题不是某位企业的领导者拍板就能解决的，而是要从本质上解决--考察工作职责分歧的原因，依靠科学的方法--从进行工作分析开始。
工作分析（Job Analysis）：确定一项工作需要履行何种职责，发挥何种技能，以及何种人适合从事这项工作的过程。
1.工作分析
工作分析的实质就是研究某项工作所包括的活动内容以及任职者必须具备的知识、技术、能力与责任等，并依此来区别本工作与其他工作的差异。通过工作分析，收集各部门、各岗位的各种相关工作信息，确定工作职责、工作权限、工作关系、工作需求以及任职者资格，其目的则在于协调工作岗位与人的关系，使得人尽其才，才尽其职，职尽其用，这样才能真正体现出对员工的尊重及组织的高绩效。
职责：指任职者为实现一定的组织目标所担负的一项或多项相互联系的任务集合。例如：人力资源管理者的职责之一是进行工作分析。
2.工作设计
利用工作分析提供的信息，对一个新建组织而言，要设计工作内容、工作职责、工作流程、工作方法、工作所需工具、工作条件等；而对一个已在运行中的组织而言，则可根据实际需要，重新设计或变革组织结构，重新界定工作职责，改进工作方法，改善设备与环境，也就是进行工作再设计。可见，工作设计所需解决的主要问题是组织向员工分配工作任务与职责的具体方式。通过工作设计，可以使员工重新认识该工作的任务、职责、权力及其与其他工作的关系，从而调动员工的积极性，增强员工的责任感和满意度，最终有利于提高工作绩效。
3.工作岗位设置
工作岗位的设置科学与否，将直接关系到一个组织的人力资源管理效率。一般来说，组织中的工作岗位设置要由该组织的总任务决定。“因事设岗”是工作岗位设置的基本原则，岗位和人应该是设置和配置的关系，应以“事”为中心来设置岗位，而不能“因人设岗”。企业生产与经营管理活动需要多少岗位，就应设置多少岗位；需要什么样的岗位，就应设置什么样的岗位。设置多少岗位、设置什么岗位，都要依赖工作分析所得的结果。
4.定编定员
定编定员是指应用科学的程序与方法，合理地确定组织机构的设置，并对各类人员进行合理的配置。
根据工作分析，确定工作任务及对其任职者的资格要求，这只是工作分析第一层次的目标。接下来的问题是，如何根据这些关于工作任务、工作要求、人员素质要求等信息，有效地将合适的人员配置到相应的工作岗位上去。可见，定编定员所要解决的问题是，配置什么样的人员到企业组织的各个岗位上去，以及要配置多少人员。它不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上规定使用人员的标准，从而在素质结构上实现人力资源的合理配置。
杰克·韦尔奇的“管人”奇招
美国通用电气（GE）公司是多年来被《财富》杂志评选出的全世界最受推崇的公司。原董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇自1981年上任以来，使通用电气的股票升值40倍，企业价值提升25倍。他本人也被称为“美国头号经理”、“世界头号企业家”。那么，杰克·韦尔奇在“管人”上究竟有何奇招妙法？他又是怎样调动员工的工作积极性的呢？杰克·韦尔奇回答得十分简洁--调动员工积极性的目标，就是让每个人对自己的作用、职责和奖励都一清二楚。
以上提及的四个方面，在以后都会有详细的介绍。这里主要是为解决工作职责分歧提供一个总体的思路框架。从这四个方面入手，有助于抓住要害，切实解决工作中的职责分歧。
操作要点
解决工作职责分歧的思路：
工作分析
工作设计
工作岗位设置
定编定员
（第二节）组建工作分析小组
工作分析小组是为了进行工作分析而临时组建的团队，并不是企业的常设机构。工作分析小组是工作分析的指导者和实施者，其工作的好坏直接关系到工作分析的进程与结果。那么，怎样来组建一支高效精干的工作分析小组呢？
1.选择工作分析小组成员
一般来说，专门的工作分析小组成员主要包括：
（1）企业高层管理者。主要作为相关政策的发布者与工作分析结果的验收者，为工作分析进行多方面的授权，在组织内安排相应的人员以协调组织工作分析过程。同时，作为工作分析结果的验收者，企业高层管理者任命他人或亲自审核，使工作分析结果与实际工作需要相符合。
（2）工作分析专家。主要负责工作分析的策划，并提供技术支持。工作分析专家可以来自企业内部，比如人力资源总监；也可以来自企业外部的咨询机构。无论是来自内部还是外部，这些工作分析专家都必须有一个共同的特点，即都要接受过专门的工作分析方面的训练，掌握工作分析的方法与技巧，具有很强的工作分析实际运作能力，能够全面系统地收集和分析工作信息等。
（3）人力资源部专员。主要负责联络协调以及工作分析的具体实施。一般由企业内部的人力资源部员工担任。
（4）工作任职者的上级主管。主要是对收集到的信息进行检查与核对。任职者的上级主管监督任职者的工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供所需的工作信息。通常，任职者的上级主管并不是作为主要的工作信息收集者，而是要做核查所获信息的工作。
2.确定工作分析小组成员的数量
工作分析小组成员的数量视情况而定。如果涉及的工作数量多且难度较大时，工作分析小组成员的数量可相对多一些；如果只涉及少数的工作且任务较轻时，工作分析小组成员的数量可相对少一些。通常情况下，工作分析小组成员的数量是单数，这样有利于工作分析结果的形成。
3.明确工作分析小组成员的工作职责
职责分明，有助于避免互相推诿现象产生，从而保证工作分析的效率和质量。工作分析小组的工作职责主要包括两个方面：一方面，在基本步骤中制订更为详细的工作计划，它涉及计划方案的组织与细化,这主要是由工作分析专家和人力资源部专员来负责；另一方面，审查与监督计划方案的实施，其中也会涉及工作分析的实施情况，需要各部门主管的参与，并由公司的高层管理者进行审查。
4.培训工作分析小组成员
工作分析小组成员应是受过专门训练，掌握一定的工作分析方法与技巧的专业人员。从本质上看，通过培训可培养工作分析小组成员的实际动手能力，而不是机械地学习分析规则。
总之，工作分析小组的素质及工作效率决定着工作分析的进度与质量，所以，在组建工作分析小组时要仔细慎重，不可主观随意。
操作要点
组建工作分析小组需考虑：
选择工作分析小组成员
确定工作分析小组成员的数量
明确工作分析小组成员的工作职责
培训工作分析小组成员
某大型传媒公司为实现有效的组织运行，着手实施工作分析。某大学专家组和该公司的有关人员共同组成了工作分析小组。该小组的组成情况是这样的：某大学的专家组，负责工作分析项目的总体策划与实施；该公司人力资源部人员，作为项目的协调与联络人；该公司的部门主管，作为项目的直接配合者；该公司的高层领导一名，提出总体的原则并对工作分析结果进行验收。
（第三节）解决现实工作分析中的多主体问题
工作分析主体，即由谁来做工作分析。关于这个主体问题，有几种不同的观点，由此而引发的多主体问题，也正是目前工作分析实践中经常遇到而需解决的问题。
在现实中，大致存在以下几种关于工作分析主体的认识。
1.工作分析的主体是任职者
这种观点认为，任职者最清楚自己的工作，由自己来做工作分析既省时又省力。然而事实并非如此，由此引出了很多问题，比如：格式不统一；表达不规范；只写出做什么，而做到什么程度则一概不清等。
2.工作分析的主体是部门主管
这种观点认为，部门主管对任职者的工作了解全面，也比较客观，由他们来做工作分析，效果会更好。但实践表明，部门主管工作繁忙，难以按时、按质、按量完成工作分析。
3.工作分析的主体是人力资源部门
这种观点认为，人力资源部门负责整个组织的人员配置工作，对员工及工作岗位都有所了解，由他们来做工作分析具有一定的权威性。然而事实表明，人力资源部门员工有限，工作繁重，往往工作分析要花很长时间才能做出来。结果是等最后一个工作岗位说明完成时，以前的工作已有所改变。
4.工作分析的主体是工作分析顾问
工作分析顾问一般来自企业外部的咨询机构，他们对企业内部情况的了解需要花费很长的时间，如果单纯由他们来为企业作工作分析，也是不切合实际的。
面对上述工作分析多主体的问题，可采取综合方式来解决。即专家指导、人力资源部实施、任职者参与、部门配合、领导审批的五结合方式。具体来说，可采取以下步骤来进行：
第一，聘请外部专家作为工作分析顾问。
第二，由专家对工作分析进行总体策划。
第三，人力资源部门在专家的指导下做具体的工作分析计划。
第四，任职者直接参与。
第五，部门主管配合，主要是对部门任职者提供的资料进行核实与补充。
第六，人力资源部门编写职位说明书与职位规范。
第七，专家修正审批。
第八，企业领导进行最后审批。
工作分析涉及企业的每一阶层，需要每个人的支持与合作，它的完成靠的是大家齐心协力，而不是单靠某一个主体所能解决问题的。
工会作为员工利益的代表，也可以成为工作分析的另一主体。所以，在工作分析过程中，需要得到工会的积极支持。在可能的情况下，需要工会代表或工会授权的代表参与职位说明书的编写。
操作要点
解决工作分析中的多主体问题需要：
专家指导
人力资源部实施
任职者参与
部门配合
领导审批
（第四节）把握工作分析的最佳时机
工作分析是人力资源管理的一项常规性的工作。一家企业在某个时期进行的工作分析及其形成的职位说明书与职位规范并非是一成不变的。所以应根据企业内外部环境的变化，对工作作出适当的调整以适应新的发展需要。
一般来说，在下列几种情况下，企业要把握时机开展工作分析活动。
1.企业新建立时
企业建立之初，面临着很多的问题需要解决。比如：组织结构的设计、工作岗位的设置、人员的招聘、规章制度的制定等。这些都是企业生产经营活动正常运行的前提，而此时进行工作分析，最迫切的用途主要表现在人员招聘方面。如果没有可参考的标准，企业招不到合适的人，那么企业的一切活动都无从开展。
新建的企业由于很多工作职位还处于空缺状态，所以有必要依据企业的组织结构来形成一个粗略的工作分析。在这个阶段，工作分析初步的结果能满足企业招聘所需的工作描述及任职资格要求即可，而更为详细的工作分析可在企业稳定后再进行。可见，对新建的企业进行工作分析，可为后续的人力资源管理工作奠定基础。
2.工作发生变动时
