对此，李宁公司深有体会，该公司２００４年６月在香港上市后发现，“苛刻”的国际投资者关注的焦点除了营业收入和利润指标外，还包括其他关键指标，库存周转率就是其中之一。但在这方面李宁公司与跨国竞争对手还有相当的距离：耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为７０～９０天，而李宁公司２００３年的平均存货周转天数达到１６１天。这样的结果就会让投资者们产生怀疑：库存周转率存在如此大的差距，继续扩大业务规模是好事还是坏事？因为库存周转率直接反映着公司后台的运营能力，库存周转率低意味着占用资金多，不但影响现金流，还会降低资本回报率。为了增强投资者的信心，李宁公司在缩短库存周转期方面下了很大工夫，不惜在销售和利润方面付出代价，并取得了很好的成绩，２００４年李宁公司的库存周转天数为１２４天，比上年缩减了２３％。
所谓合理库存，实际上就是库存与需求、效益之间的一种平衡状态。
三、确定库存的简捷方法
明确了衡量合理库存的标准，还需要知道确定合理库存的方法。确定合理库存的方法不少，但有的方法计算起来比较复杂，结果也并不见得理想。所以，这里只介绍几种简捷的方法，对确定合理库存的实际帮助可能不大，但可以为采购总监进行相关管理提供一些思路。
１采购周期比例法。主要根据物品的采购周期确定库存，公式是：库存量＝平均日需求量数×（订单间隔天数＋在途天数）＋安全库存量比如，某物品的平均需求量为８０件，每６天订一次货，在途时间３天，安全库存量为１２０件，那么，合理的库存量应该是８４０件［平均需求量８０×（订单间隔天数６＋在途天数３）＋安全库存量１２０］。
２１.５倍原则法。主要是把库存量控制在一定时期的平均销量的１.５倍，以此作为订货的依据，公式是：订货量＝一个周期内的平均销量×１.５－现有库存比如，某商品在一个周期内的平均销量为１００箱，订货时库存为３０箱，则相应的订货量应该为１２０箱（一个周期内的平均销量１００箱×１.５－现有库存３０箱）。
３定位系数法。主要是对产品进行定位，并根据重要程度确定库存系数，公式是：某产品库存量＝平均需求量×库存系数产品通常可以分为常销产品、盈利产品、主推产品、竞争产品、季节产品等，相应的库存系数可以分别定为１５、１３、１２、１５、１等。比如，某产品属于盈利产品，利润较高但销量不大，平均月销量为６０盒，则相应的合理库存不应超过７８盒（平均月销量６０盒×库存系数１３）。
４双ＡＢＣ法。主要是在产品分类的基础上，根据限定的条件和产品特殊性进行再分类，公式是：平均限定比例＝Ａ类产品销量×Ａ比例＋Ｂ类产品销量×Ｂ比例＋Ｃ类产品销量×Ｃ比例比如，某超市的产品根据“ＡＢＣ分析法”分成Ａ、Ｂ、Ｃ三类，缺货率定在５％。如果平均分配的话，重要的Ａ类产品５％的缺货率将会带来巨大的销售损失，而不重要的Ｃ类产品５％的缺货率又将会造成严重的库存积压，因此，有必要再根据ＡＢＣ原则对不同产品的缺货率进行调整，可将Ａ类缺货率定为－３％，Ｂ类定为３％，Ｃ类定为１０％，加权平均后总缺货仍控制在５％之内。以Ａ类产品为例，假如５％缺货率的所需库存量为１５０件，那么，调整后的库存量就应该是１６２件［所需库存量１５０件＋缺货率（１５０×５％）件＋缺货调整率（１５０×３％）］。
某商场有一款电动剃须刀连续几个月销售都超过１０００个，采购员按１.５倍原则法进行了备货，但次月的销售却不足５００个。采购员觉得有些蹊跷，到终端一问才知道，原来此产品有两种颜色，由于电视广告中展示的是红色，所以消费者更喜欢买红色的，而新进的货全都是黑色的，所以造成了销量急剧下降。
这个案例说明，照猫画虎是行不通的。在确定库存量的时候，还需要考虑到更多的影响因素，尤其是库存结构因素。否则，即便是有了可行的方法，也难免会出现问题。
(第三节) 库存控制的可能路径
库存控制的目的在于形成合理的库存状态。库存不合理的成因很多，但概括起来无非是内部管理不善，外部支持不够，技术应用不足。因此，库存控制的可能路径也只有三条：加强内部管理，寻求外部支持，注重技术应用。
一、加强内部管理
从企业内部看，影响库存的主要因素有三个：一是采购计划，二是采购作业，三是仓库管理。
１采购计划。采购作业的基础是采购计划，库存出现问题往往最先出现在计划环节，主要的问题就是责任心不强。比如，核实不严，库存够用但还是按照需用量做计划；张冠李戴，需要用的是甲产品却定成了乙产品；协调不力，有的产品因为工艺变化而淘汰但却没有及时变更计划；计量误差，应该是“千克”却报成了“吨”（或者相反）；对付考核，因为有断货率指标，所以人为地加大定量；缺乏概念，明明是下一计划期用的产品却提前到本期等。正因为这些计划上的疏漏，出现了大量不合理的库存现象，或断货、或闲置、或积压。
２采购作业。采购作业对库存的影响，主要是采购技巧的问题，体现在订货的方法和时机方面。主要的问题是批量不合适、时间不对头。订货批量太大，就会延长库存的周期，批量过小，就有断供的可能；订货时间过早，仓库就有可能爆满，订货时间过晚，就会出现缺货的情况。
３仓库管理。仓库管理对库存的影响，主要是制度问题，一是领用制度，二是处置制度。领用制度不严，就可能造成物料的浪费，造成库存不足；处置制度不严，不能及时对闲置物品和积压产品进行适当的处置，就会影响库存的正常周转。
有人用四种饮食状态比较形象地总结了库存管理的四大误区：一是暴饮暴食盲目进货，二是因噎废食造成断货，三是挑食偏食影响结构，四是排毒不力问题积淀。如果采购工作走入这四个误区，库存的问题就会越发严重。
以上三个环节出现的问题，需要企业通过严格的管理来解决。首先要优化采购的计划和审核工作，落实岗位责任制，确保计划的准确性；其次要提升采购作业的技能，根据需求和库存实际，采用合理的订货方式，确定适合的订货时间；最后要健全仓库管理制度，按照规定程序发料，并制定规则及时对闲置库存进行清理。
某集团公司针对库存过多的问题进行了分析，发现主要问题是申报不实和处置不当。比如，某进口轴承有库存１０套，但供电部没有核查库存又申报了４套；尿素事业部申报的合成塔备件是准备第二年大修用的，申报期提前了一年；能源事业部申报的角铁７００吨，实际用量是７００千克。又比如，按照现行制度，没有对库存逐月盘点，而是到年底总盘点时才对废旧与闲置物品进行鉴定和处理，造成了浪费现象的不断升级。为此，集团公司从两个方面展开了工作，一是改革采购计划管理程序，在计划申报、库存核实、执行检查、考核奖惩上从严把关，并落实了降低库存的责任目标；二是加大盘活闲置物品和处理废旧物品的力度，要求仓库将闲置物品在物流信息系统中单独列出，实现集团内部闲置物品的共享，并采取简化领用手续和发放使用奖励等举措，鼓励闲置物品的内部消化。一年的运行结果表明，此举成效明显，全年共审减物资计划８８０多项，审减金额达到４０００多万元，盘活闲置物资约４７５万元，压减的部分相当于原有库存的三成。
该集团针对企业的实际情况，采用堵两头的方法解决库存问题，取得了明显的效果。可见，只要有的放矢地加强管理，就一定能够挤掉多余的水分，让库存逐渐回落到合理的区间。
二、寻求外部支持
从企业外部看，影响库存的因素主要是供应商的支持和配合。有时候，通过外部支持所产生的库存压缩效果，可能会比加强内部管理来得更加明显。这里，重点介绍两种方法：一是供应商管理库存，二是零库存管理。
１供应商管理库存。供应商管理库存（ＶｅｎｄｏｒＭａｎａｇｅｄＩｎｖｅｎｔｏｒｙ），是一种通过与供应商合作，以追求双方最低成本为目的，在共同的协议下由供应商管理库存，由双方对执行情况进行监督和修正，以促进库存管理方法的持续改进。
供应商管理库存有四个特点：一是合作性，需要购销双方在信任的基础上密切合作；二是互利性，追求共同降低库存成本；三是互动性，要求双方在合作时采取积极响应的态度；四是协议性，具体合作事项都通过框架协议明确规定。
实施供应商管理库存，对采购商而言，可以降低库存、减少缺货、提升绩效；对供应商而言，可以掌握需求、计划生产、控制库存。供应商管理库存在国内已经得到了广泛应用，并取得了显着效果。比如海信集团，通过推行供应商管理库存，将大部分物料交由供应商管理，在供货无忧的同时还释放了巨额的流动资金，提升了集团的核心竞争力。
又比如美的集团，在实施供应商管理库存一年后，库存周转率明显提升，库存成本直线下降，一系列财务指标也“由阴转晴”。
２零库存管理。零库存管理（ＺｅｒｏＩｎｖｅｎｔｏｒｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ），是指通过实施特定的库存控制策略，使物料在采购、生产、销售、配送等环节中处于周转的状态，而不以仓库存储的形式存在。作为一种特殊供给方式，零库存并不是使物料的仓库储存数量真正为零，而是为了保证库存量的最小化，以减少资金占用量和提高企业的经济效益。
零库存管理是由日本企业率先采用的先进管理方式，已经得到国际上众多企业的认可和应用。日本丰田汽车公司成为零库存管理最大的受益者是不争的事实，美国戴尔公司通过与供应商合作实现原材料的零库存管理也是很好的证明。
企业实现零库存管理，除了内部的管理水平和生产结构配套外，更需要外部的支持和配合。实现零库存管理的主要模式和方法如。
企业可以根据各自的情况，选择适合的模式。
企业实现零库存管理的模式和方法
模式方法
委托存货
企业把所需的物料交由专业化较高的仓库代为管理，由委托仓库负责物料的日常管理，并按一定的标准向委托仓库支付管理费。以这种方式储备货物，企业就不必再单独设立仓库。
协作分包
生产企业之间采用协作生产形式，这种形式通过配套生产企业的准时供货，使主生产企业的供应库存为零，同时主企业的集中采购，又可以使配套企业的销售库存为零。
准时生产
准时生产模式，主要通过增减看板数量来控制库存量，要求企业各工序之间以看板凭证，由下工序根据自己的节奏，逆生产流程向上工序指定供应时间和数量，从而实现零库存。
（续表）
模式方法
订单配送
供应商以订单为依据合理安排配送，可采取多批次、少批量配送，集中库存配送，准时配送和随时配送的形式，满足用户的不同需求，帮助用户更好地实现零库存管理。
代储代销
又称为寄售。供应商按照采购方的要求储存物资，或将物资送达采购方指定的存储地点，采购方根据消耗的物资，定期向供应商支付货款，既有货源保证，也可减少资金占用。
某公司利用与供应商建立的良好合作关系，通过让供应商回购多余库存的方法，有效降低了闲置物品的库存。该公司将闲置物品按照包装好坏、配套状况、库存长短分为几类，比如包装完整的和不完整的、成套的和零散的、库存不到一年和一年以上的，并根据不同的情况向供应商提出回购的价格建议，主动承担必要的经济损失。这项措施实施不到一年，该公司就在诸多供应商的支持下，退回了７５０万元的闲置物品，既压缩了库存又获得了收益。
该公司请供应商回购多余库存的做法，值得有类似情况的企业借鉴。但在实践中需要注意两点：一是不能影响到供应商的利益，不论是质量和价格方面都不能让供应商吃亏；二是不能让这种交易成为一种常态，要从企业内部解决闲置物品产生的问题。否则，与供应商的良好合作关系恐怕也难以为继。
三、注重技术应用
库存控制的技术，包括两个方面：一个是管理技术，另一个是信息技术。
１管理技术。除了上面介绍的零库存管理以外，还有五种管理技术库存控制相关，这些技术的管理角度、关注重点、基本内容所列。
与库存控制相关的管理技术
方法管理角度关注重点基本内容
采购总监在选择应用时，既可以采用单独的某一种方法，也可以采用多种方法的组合，但无论采用什么方法，都不能脱离企业的实际，因为相关的实践证明，如果选择了不恰当的管理技术，结局必然是得不偿失。
２信息技术。信息技术是企业实现高效库存管理的重要工具，与库存相关的信息技术主要包括条码、无线射频、局域网、库存软件等。
这些技术，有的比较简单、经济；有的相对复杂、昂贵；有的应用需要一定的条件；有的可以根据企业的要求量身定做。因此，企业可以根据各自的条件和需求，选择与企业实际相适应的信息技术。只要应用的是与企业条件和需求相符的信息技术，都会对企业的库存管理起到积极的推动作用，并取得一定的效果。
