创始于美国的“7—11”便利商店，就是因为处处抢在竞争对 手的前面而获得大发展的。早在1927年，美国社会公众的消费 水准很低，冰箱被视为奢侈品，大多数无力购买。一般家庭要冷 藏食物，只好用冰块。因此，当时冰店林立。在得克萨斯州有一 个卖冰块的商人，精通生意经，头脑灵活。他针对消费者购物的 一般心理和日常需要，首创扩大经营之法，第一个在销售冰块之．外还兼营其他货品，深得顾客欢迎，也就大赚不止，引起其他冰 商也争相效仿。
到了20世纪40年代，美国渐趋发展，生活节奏不断加快，人们的工作时间往往与购物时间发生冲突。这位目光敏锐的冰商洞悉此情后，再次创新，又是第一个将店里的营业时间调整到早上七点至晚上十一点。这样，就方便了顾客，使他们能够在上班前、下班后购买商店里的东西。显然，结果是名声大噪、顾客盈门了。从此，该商店便用营业时间“7一ll”为名。时至今日，便利商店已是通宵达旦，昼夜营业，但名称仍然是“7一11”便利商店。
这就是商业竞争中制胜于先的招数。如果这位冰商不会此招，也许“7—11”便利商店的名称和牌子也就不会在美国出现呢!先发制人的要诀就在敢于创新，在时间上争得先机以超过别人。
开发产品，要先发制人；销售经营，也要勇于创新；管理之道，也要走在别人的前面。这就要求一位成功的企业经营者(或商人)具备一些基本的素质。比如敢闯敢创、锐利的眼光、敏捷的思维等等。上述那些商战纵横的实例告诉我们：
在市场竞争中，谁能够看准机会，抢先一步；谁就能赢得市场，掌握住竞争的主动权；因而也就可以在商战中保持领先地位。这是市场规律，是竞争规律。对于此点，香港船王包玉刚的切身体验是最好的注解。20世纪50年代，包玉刚看准时机，认定航运业在香港大有前途。于是抢先一步下水。他这只不懂船运的“旱鸭子”以一条旧船闯入航海界，因为占了先机而大获其利，到1958年底就拥有了七艘船。
对于白手起家的人而言，两年内拥有一只船队实在是不简单，但更令人钦佩的是他的船队如滚雪球般地扩大。包玉刚初有成就却并不满足，而是继续抢占先机地经营着自己的事业。1967年，中东石油产量大增，世界经济也开始了快速增长的“黄金时代”。包玉刚当机立断，向日本订购数艘十万吨的超级油轮，开始进入石油航运领域，这一着，又是迈在香港及东南亚各地船队的前面，果然一鸣惊人。包玉刚的油船队迅速膨胀，仅新造超级油轮就有五十七艘，载重量为九百六十万吨，几乎占世界油轮总载重量的一半。
包玉刚从昔日的“中国旱鸭子”到称霸海上，其经营方略中最关键的一个字就是“先”。处处与人争先，走在别人前面，赢得了时机和利润。非但如此，有时还为他挽回了巨大的损失。70年代中期的石油危机，导致了油价猛涨，进而使得许多石油消费国削减石油的需要量。石油运输网也因为许多地区石油的开采发生了奥妙的根本性变化，世界各国的进出口形势也变了。包玉刚一意识到这些，就早早地做出新的决定——减少甚至停购新船、转让经营和卖掉旧船。这样，分散投资和收回成本使他安然渡过了一场波涛汹涌的航运危机。
当时，许多船东未能及早回头，或者盲人瞎马地继续投资，或者撤回投资较迟，最终导致财政危机。其中，有不少人在这场危机中跌得头破血流，倾家荡产。为何如此?慢了，不能走在别人的前面。
包玉刚算在别人前头，走在别人前头，金蝉脱壳，安然无恙。
80年代初，物业地产在香港正值停滞时期。包玉刚又一次抢在他人之前，从海上登陆，发起了一次名动港澳的“九龙仓收购战”。又把老牌的英资商业集团“会德丰”收购在掌中，这种捷足先登的战术使包玉刚继续获利。而从1985年开始，他又在别人之前开始经营航空业，完成了“船王飞天”的壮举。
至此，包玉刚凭借从上海带来的一只小皮箱，凭着先发制人的经营谋略，由一艘破旧的烧煤船开始创业，在短短的三十年间，建立了横跨全球拥有一万多家分支机构，包揽海陆空的商业大世界，成为华人界首屈一指的大富豪。
因而，可以断言，只有抢占先机，无论公司或者个人，都才有可能攫取巨大的财富。每一位在商战中历练的人，都应该记住这样的原则：
时间就是金钱，就是胜利；抢先一步就意味着赢得了时间、胜利和金钱。先发制人则一鸣惊人!
兵胜于谋
善弈者，都是一些通盘审视的人；他们往往一招未出而数招已至，且都在考虑之中。
孙子兵法也说王者之将在于“知道者，上知天之道，下知地之理，内得其民之心，外知敌之情，阵则知八阵之经”。这说的就是带兵打仗要全面考虑一切因素，否则就会吃败仗。
在现代商战中，把握全局的战略思想如同下棋和打仗一样重要。置身于棋局和战场，如果不能通览全局和算计一切，就会“一着不慎，全盘皆输”。在现代商战中，市场风云瞬息万变，同样也需要全局在胸、谋而后战；不然，结局跟棋、战之道并无二异。
任何一个商者，当单独陷身于市场经济的大潮中时，所面对的竞争都是全方位的，常常是八面来风或者风浪四起，让人应对不及。这个时候，往往是“牵一发而动全身”，因此需要经营者有一个全局型的谋略。
除此以外，我们还应记住一句话，那就是法国未来学家H·儒弗尔的名言：“没有预测活动，就没有决策的自由。”
成功的企业家正是悟出了上面这些道理的关键之所在，才 创造了一个又一个全新的局面。“台塑”集团的王永庆先生用他 迅速崛起的事实为我们提供了这方面的最好借鉴。
现代商战中，企业的经营方略首先就应该是一个全面性的 谋略。它既要指导企业生产经营活动的大政方针，又要着眼于 企业的未来规划长远发展的纲领。在每一位公司老总的心里要 对现在企业的处境了如指掌，包括每一个微小的细节，而且还要 看到本公司在今后的方向、道路。
从长计议，是每一个人应有的为人处事之道，也是商战中的 法则。即便是最简单的买进卖出，也得考虑到自己的全局—— 现在和未来。这也就是兵书上所说的“审势布阵”。
当公司在进行多种产品生产时，审势布阵尤其重要。决策 者们尤其需要正确地评价产品所在的地位，采取相应的措施，也 就是一种谋而后战法。
商战之中，如果不能胸怀全局地从长计议，往往会陷入高明 者布下的陷阱里，被他人玩弄于股掌之间。美国石油大亨洛克 菲勒的一举一动里就透露着从长计议的策略，他也曾是一位不 动声色地布置陷阱的高手。
在1854年秋季，杜雷克在宾夕法尼亚州的荒野上钻探出第 一口油井，因此吸引成千上万的人奔向宾夕法尼亚州：勘探者、 投机家、骗子、供应商、酒店老板、赌棍和娼妓。克利夫兰的商人 们对石油行业发生了兴趣，他们希望能在石油这种新的资源上 发现巨大的商业价值，于是，他们推选年轻有为的经纪商约翰· 洛克菲勒去宾夕法尼亚的原油产地调查一下，以便获得直接而 可靠的信息。洛克菲勒的报告却是建议商人不要在原油生产上 投资。可是，大批的狂热分子冲到油田上去，1860年油井就已有七十二座。
为什么洛克菲勒的想法与众不同呢?因为他所看到的不只是石油业表面显示出来的“蒸蒸日上”的高速发展，同时还有盲目开采背后潜在的危机。洛克菲勒是一位精细的商人，更具有从长计议的目光：从克利夫兰起程所经历的每一条道路、每一条河流，洛克菲勒都做了详细的笔记，并据此计算了每种路程可能的运费和运输中的原油损失预测；除此以外，他考虑到石油开采和利用的现有技术与设备等问题，对原油的需求量和利用率也加以计算。综合上述这些因素，洛克菲勒才断言石油行业此时还不易介入；他认为此刻不是争得先机的问题，而是“枪打出头鸟”“当先锋必定会吃亏”的问题。
后来，事实果然证明了洛克菲勒判断的正确性。新的油田不断被发现和开采，除了宾夕法尼亚州，还有俄亥俄州和弗吉尼亚等地；原油的价格由最初的每桶二十美元降至十美分一桶，而且是在两年之内!那些盲目的投资者只好自认倒霉，因为市场竞争的法则谁也抗拒不了，不能胸怀全局者只有失败。
美国内战之后，经济的发展促进了石油需求量的增大，石油事业又成了赚钱的行业，很多人因开采石油和做石油生意又发了大财。可是，那些石油原产地的暴发户们依然目光短浅，只知道追求眼前利益和生活享受。这些人为自己投几十万美元的人寿保险，却不给他们赖以生存的油井保险，肆无忌惮地挥霍财富也不花钱在生产设备的改进和提高上，那些未经合理管理维护的油井在产量有所降低时就被他们毫不吝惜地放弃了。这些石油商一味地坚持高额利润、现金交易等错误的经营原则，谁也不知道危机已经迫在眉睫了。
人无远虑，必有近忧!这一道理再次得到验证。石油市场行情并没有因为经济的飞速发展而一天甚于一天的好起来，除了每桶原油的价格在“生产者联盟”的干涉下锁定在四美元这条线上以外，其他情况反而比内战前更糟了。其一就是原产地的石油日产量一下子由一万两千桶上升到一万六千桶；其二则是向欧洲市场输出原油的路被堵死了，因为欧洲新上市一种高科技的煤液化油，不仅性能优越，价格也更低廉。石油生产者们都面临着石油行情再次暴跌的危险，这些狂热的人们更没有想到还有一个美丽的陷阱在等着他们。
这一个美丽的陷阱就是洛克菲勒挖下的。他在美国内战后看准时机，着手向石油业进军，在1870年就创设了标准石油公司。那些石油生产商的一举一动全在洛克菲勒的眼里，他在这些人快要陷入绝境时抛出了“高价收购原油”的诱饵。
头脑发昏的石油商人与洛克菲勒签订了“每桶四美元七十五美分”的合约，并且争先恐后地把原油卖给这位石油界的“俾斯麦”。他们甚至对这份性命攸关的合同看都没看，只看到“现金交易”和“四美元七十五美分”的诱惑，自然不会冷静地思考。洛克菲勒会在行情极不景气时自掏腰包来为石油生产商们解决生产过剩的难题吗?他是救世主吗?他可没有办法永远保持每桶四美元七十五美分的买人价，他在签订合约时也没有作出同样的保证!他的目的是放长线钓大鱼呀!
当标准石油公司以每日购买一万五千桶，并且已经购进了二十万桶原油以后，洛克菲勒突然宣布中止合约，仅以每桶两美元五十美分的价格收购原油，理由是石油生产商们大量到处抛售原油使得市场上供过于求的状况到了历史上最高水平。此刻，石油生产商再一次被逼入绝境，因为他们在当初四美元七十五美分的高价刺激下开采出更多的新油井，现在日产量已经达到五万桶了。惟一的出路就是和标准石油公司解约，而解约则意味着破产。因此，他们只好把所有权或控制权出卖给洛克菲勒，原油“生产者同盟”自然就土崩瓦解了。
洛克菲勒在这时已经能够控制石油的生产了，可是他早在下手之前就控制了铁路运输，因而使得那些还想另立门户的公司即使有油也运不出。到1879年底，洛克菲勒已经控制了百分之九十以上的在美国出售的全部炼制石油总量。后来，他又收购油田，向海外发展，每一步举动都是深谋远虑地策划妥当才行动的，并且都是为了大局着想，从长计议的。而他的那些竞争对手往往缺乏这一商战思想，无法做到从长计议和谋而后战，最终都被击败了。
关键是很多时候，商者往往急功近利，容易“一叶障目，不见泰山”，只看到眼前手边的一点蝇头小利，而对于全局的、长远性的丰厚利润视而不见。不过，精明决策者在思考问题时却能做到掌握全局，富有全面整体的效果，又具有前瞻性。王永庆先生当初创建台湾第一家塑胶公司，开拓国内塑胶成品市场，就是如此而谋的，实在是令人钦佩。更让人佩服的，是“台塑”集团更把“市场”扩大到海外，而这个“市场”是指企业的内部市场——原料供应。
美国贝尔电话公司是最早研制半导体的，他们在从事基础理论的研究时就发现了一个事实，即借助半导体的性能可以替代电子管。但是，可惜的是，尽管美国人成功地制造了世界上第一台半导体收音机，但他们与半导体却失之交臂。
那时，电子管正在推广普及。美国人却认为晶体管成本太高，成品率又极低，因此不适于民用而只能用于军队。西欧人的遭遇和想法也是如此，他们觉得晶体管音质不好，价钱又高，一般的平民百姓很难用上。
然而，日本人却独具慧眼，看中了晶体管这棵摇钱树。因为他们是从整个电子工业的大局来考虑的，并且考虑到了这个行业的发展方向和前途。他们就此得出结论，对于晶体管而言，只要技术和工艺问题得到解决，质量和成品率都会提高，价格就会降低。这样一来，半导体就将成为最受欢迎的携带方便的产品。索尼公司马上引进该项技术，又组织了一千人的研究所，很快就解决了有关的技术、工艺问题，一下子占领了广大的世界市场。
今天，索尼公司的半导体音响设备诸如“爱华”随身听之类的产品风靡全球，不正是告诉人们要善于决策吗?特别是要胸怀全局有志于天下。迄今为至，美国人在这方面仍然甘拜下风。可见，谋而后战，思考问题要具有向前看的态度是多么的重要。
带兵打仗，为了取胜，兵家都主张谋而后战。在商战之中，也是如此；竞争越激烈，“谋而后战”的策略愈显重要。而且，这个“谋”字不是普通的思索考虑，而是有王者之将风范的思考，是带有全局面思考的谋划。单就企业产品管理而言，“谋”就应该做到——从每种产品的市场引力和企业实力两者的平衡出发，量力而行……
关键还在于，谋的内容是丰富而深刻的。经营决策者在“谋”之时，要审时度势，缜密细致地调查研究分析，根据不同情势和轻重缓急的次序，做出判断或命令。这才是科学的决策。“谋”在商者的头脑里，应该时刻存在，是一种冷静而清醒的理智行为，而不是忙乱之中的决定或者冲动的后果。
“静若处子”，应该是商家的姿态，在谋划时处于冷静的理智之中才是正确的。
再回过头来，看一看企业产品管理，那么，这个时候的胸怀全局和谋而后战，就应该做到两点。
第一，考虑到市场的引力。应该清楚地认识到，市场需要量大，利润率高，销售率增加，吸引力就大；反之，引力就小。厂家不得不充分地注意到市场行情的变化。
第二，估算自己公司的实力。包括技术能力、生产能力、销售能力和市场占有率。
