一个盲人摸到了大象的尾巴，说：“大象长得像一条绳子。”另一个盲人把他的手放在大象的一条腿上，说：“原来大象和树一样。”还有另外一个摸到了大象的鼻子，就说：“不，大象长得像蛇。”
一个人面对一件事情，因其所生活范围的文化氛围、个人经历、思想观念、意识的不同就一定会有不同的思维选择。思维选择片面性是经常发生的，即只选择某种单一的思维，不改换角度进行思维。有些人认识上发生错误，甚至“钻牛角尖”，往往“只戴自己所喜欢的思维帽子”，并且不肯摘下来，更不肯换一顶“思维帽子”来思考，最终一失足成千古恨。
价值一：克服习惯性思维，培养不同的思考方式
一个人面对一件事情，因主客观因素的差异常会有不同的思维选择，思维选择片面性也时有发生，即只选择某种单一的思维，不肯更换一顶“思维帽子”换角度进行思维。六顶帽子思维法第一个好处就是能克服习惯性思维，培养不同的思考方式。例如有的人生性比较谨慎，比较保守，考虑问题很容易局限在自己的条条框框中，且总是从最坏的角度出发，这样形成习惯性思维的话，看任何问题都将是灰色的。六顶帽子思维法就是要培养一种敢想敢说、积极向上的创新思维方式。这个思维方式是培养出来的，不是天生的。
价值二：投射注意力
六顶帽子思维法能够将我们的注意力引导到事情的六个层面上。面对同一问题的同一时刻，它使集体的思考注意力集中到同一个方向，使个人的注意力在一定的时刻只集中到一个方向，而非同时投射到多个方向。
价值三：便于思考
当每个人都朝一个方向思考，想的都是一件事情，这无疑既便于思考，也便于交流。六顶帽子法为我们提供了方便的形式，使我们一开始就和周围人一起朝同一个方向努力，并在六个角度间灵活转换。所以关键是怎样在这个方向上把问题看透彻。
价值四：计划性思考，而非反应性思考
这完全是一个主动的、按照计划有所安排的思考，而不是碰到一件事后的突然反应。所以说，这种思考方式更符合大脑的思维机制，有利于促进积极思维，同时也有利于为了某一个事实或事件而进行群体性、小组性或集体性的思考。
价值五：与设立游戏规则有关
人们都很擅长学习游戏规则。六顶思维帽为思维这个“游戏”建立了一个简单易行的规则——彩色打印。即先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印效果。面对问题，你可以将问题按不同方向进行分解，然后按照每一种思维模式对问题进行思考，最终得到全方位的“彩色”思维。
尽管六顶思维帽价值连城，益处多多，但要学会使用六顶思维帽和横向思维需要时间，需要你反复练习。长此以往，你自然会享受到它的好处。
（3）六顶思维帽的原则
①问题是思维的转换器。提问是思维的主导与前提。一个人是积极不是消极，取决于你给自己提的问题。
②不能同时戴两顶帽子。在整个思维过程中你首先是一个问题引导者，然后根据问题的一个方向戴与之相对应的一顶帽子。因为人不可能同时朝两个不同的方向思考问题，所以，人不能同时戴两顶帽子。
③提问要讲究灵活性。提问非常关键，如果提出的问题让自己或别人感到压力，那你永远达不到思维创新的目的。
④帽子是方向而非描述。六顶思维帽代表的是思考的方向而非是对已发生事件的描述。
⑤不要对人们进行分类。并不是因为每个人说他们喜欢什么帽子便用来描述什么，帽子是用来指引思考方向的。
（4）用之有道——“六顶思维帽”运用步骤
对一种事物的认知不同，你运用的层面和深度也就不同。有什么样的认知决定了你有什么样的运用。假如你把“六顶帽子”思想定性为一种思维工具，那就是一种思维运用与训练。很多人往往不知道什么时候该戴什么颜色的帽子，导致思想混乱。那么，到底该如何运用“六顶思维帽”这个思维训练工具，快速得出最佳解决方案呢？有专业人士规划了一个简单的步骤：
第一步骤，先进行绿帽思考，天马行空自由发挥创造力，由概念管理者收集绿帽子的成果。
第二步骤，连续性的蓝帽思路将能把所提供的建议组织起来，可以做出一个表格。然后，这些建议或许可以分成不同的种类：有些是需要去收集资料及信息的；有些是需要进一步阐述的；有些只是需要提示注意的。
第三步骤，基于前一步骤，由白色、黄色和绿色混合起来的思路正在产生，包括该想法的正面评价以及对支持它的利益和价值的寻求。由此我们可以进一步发展和深化每一建议，这就是结构性思维阶段。
第四步骤，纯粹的黄色思路被用来对每一个选择给出肯定性评价，这些选择被看成是一系列的可能性。
第五步骤，戴上黑帽进行筛选，指出哪一个选择是不可能的或者是没有用的，也可以对有用选择的价值提出挑战。
第六步骤，黄帽和绿帽思路用来克服由黑帽思路造成的问题：对缺点进行纠正，对弱点予以剔除，对难题给予解决。
第七步骤，是进一步的黑帽思路，它通过明察细研，可指出风险、危险和不足。
第八步骤，回到蓝帽思路，把所取得的总体观点和组织的“路线选择”战略归到一起。
第九步骤，红帽思路让思维者在所提供的选择中表达他的感情，对这个想法是足够喜欢而且愿意进一步对待它吗？最终服从于一个情感的判断也许是令人奇怪的，但是如果在最后你对一个想法没有一丁点儿热情，那么无论这个想法如何好，都不会取得成功。
第十步骤，黄帽和黑帽的混合思路中产生了选择过程，即寻找最适于需要的方法。
第十一步骤，蓝帽思路为着眼于现实而提出决策。
所有这些步骤似乎是一个相当复杂的过程，但实际上，每一个过程过后会自然而然进入下一个过程，如驱动的齿轮相互咬合一样。需要注意的是，在运用“六顶思维帽”思维方法思考问题时，白帽思路都可以被召集出来提供评估所需的客观资料，无论这个想法是起作用还是不起作用。但是，决不要把白帽思路——“我们想得到什么信息？”和“我们需要什么信息？”放到思维的最前面，那样，你容易陷入收集与自己愿望相符合的信息的误区，将思考引入歧途。
六顶思维帽的本质其实就是一个角色扮演游戏。如何扮演一个思考者的角色有助于成为一位真正的思考者。思维帽角色扮演的好处在于，它能让参与者轻松地转换角色，且一次只思考一件事的一个方面，在一个时刻都朝一个方向看。不同颜色的帽子是思考方向的象征性标记。戴上白色帽子，所有的人都一起想：我们有什么信息？我们需要得到什么信息？戴上红色帽子，我们问自己，现在你感觉这个怎么样？戴上乐观的黄色帽子，我们则想，为什么这个值得做？为什么可以做？戴上黑色帽子，我们就只考虑，为什么不能做？它有什么缺点？绿色帽子则是，新的想法、建议和假设是什么？蓝色则代表控制与组织，我们走了多远？
“六顶帽子”思维力的训练方式主要有两个目的。第一个是简化思维。它只允许在一个时间内处理一个事务，使得思维者没有时间顾及情感、逻辑、信息、希望和创造性等多方面的因素。思考者可以分别处理他们。红帽子表达情感就不要顾及逻辑；黑帽子考虑逻辑就不要顾及情感。第二个是转换思维。六顶帽子提供了明确的习语，不存在任何失礼之处。就像游戏一样，大家都遵守这样的规则。
（5）应用范例
日本麦当劳：用“六顶思考帽”提高会议质量和效率麦当劳快餐在日本得到迅速发展，其成功的部分原因在于公司对员工培训的重视。“六顶思考帽”思维方法是公司的众多成功培训之一。
年初，参加了“六顶思考帽”研讨班的麦当劳高级经理人认为这种思维方法是一种提高创造力和改善会议质量和效率的方法，而创造力、会议质量和效率又是实现企业目标的两个关键因素。
公司确定了几个主要的问题，对此，“六顶思考帽”思维方法给出了解决办法：
①环境的改变，比如IT开发和业务系统的快速变革。
②雇员职能交叉的工作需要，开展了“群体创造最佳”的活动。
③提高生产力的活动，这是麦当劳总部效率方针的要求。
④强烈的竞争，不仅来自其他快餐店，也来自一些方便小店。
年1月，麦当劳公司内部进行“六顶思维帽”思维培训，对所有董事会成员进行课程介绍。同时将其定为内部公共课程，员工自愿报名参加。原本计划第一年有120名员工参加课程学习，而结果人数大大超过预定计划。在最初10个月的“六顶思考帽”讲座中，700～800名员工参加了课程。到2001年2月，全部员工都参加了该项培训。
通过参加六顶思考帽思维培训，员工得出下列结论：
①开会时间缩短25%。
②通过减少黑帽思维的比例，工作场所的文化更加积极。
③由于每一个公司员工都采用多种思维方式，坦诚交流增多了。
（6）黄金实践
六人组成一组，分白、红、黑、黄、绿、蓝六色帽子。白代表就事说事，该怎么着就怎么着的性格；红代表凭直觉；黑代表喜欢唱反调的性格；黄色为乐观主义者，但常提出一些建设性的建议；绿色代表创新，常有创造性意见；蓝代表领导，沉着冷静、能控制局面，再思维者。每组自选一个主题，每人按相应角色进行讨论。然后由蓝代表上台总结发言。
3、运用“五个为什么”分析法
无论是谁，“问题”都是无法回避的现实，它层出不穷，贯穿职业生涯的始终。这时，谁选择了“五个为什么”，谁就会受益。它可以借助有力的询问，穿透问题的表象，直抵其症结，然后把它彻底解决。
（1）穿透问题的迷雾——“五个为什么”分析法
实际工作中谁都会遇到各种各样的问题，而问题不会随着时间流逝而消失。如果你分析问题的思维方式和方法只停留在在问题表面，这种做法目光短浅，致使解决问题浅尝辄止。这不但会延误问题的有效解决，而且事倍功半，导致团队士气受挫，甚至威胁到企业的生存。所以，仅仅从表面上分析问题解决问题还不足以让你摆脱困境。亦因为此，针对问题培养新的思维方式成为当今管理界的主旋律。
一家工厂的运营成本一直居高不下，管理层很是恼火，于是便有了下面一段问答：
——“为什么成本居高不下？”
——“因为员工旷工现象严重，我们不得不请更多的人加班加点工作。”
——“为什么员工会旷工？”
——“因为工作强度太大，他们都疲惫不堪。”
——“为什么工作强度会这么大？”
——“因为我们没有在工作中应用人因工程学。”
——“为什么没有应用它？”
——“因为工程师们都忙于其他的项目。”
——“为什么他们都在忙其他的项目？”
从这个例子中可以看出，员工旷工只是问题的表象，其根源其实是因为没有应用人因工程学。如果管理者解决问题时止步于针对旷工现象采取措施，例如把那批旷工的工人全部炒掉，用新人替代，旷工现象以后还会出现。因为，它未从根本上解决问题的症结。因此，你要想有效解决问题，应该问“为什么”会发生这个事，而不是去找是“谁”干的。这样有利于你穿透问题的表象，直抵其症结，然后把它彻底解决。为了最大程度地发挥“为什么”的作用，业界人士提供了“五个为什么”分析法。
“五个为什么”分析法也被称为“什么——为什么”分析法。它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它在根源上会引起：
①恰当地定义问题；
②不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问；③解释根本原因以防止问题重演。
实施中，你要至少问5个“为什么”
文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”）。
①5个为什么分析，在不希望得到的结果发生前可以用它来“集体讨论”这种结果的潜在原因；②5个为什么分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题；③5个为什么分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根源调查；④5个为什么图表用来鉴别和证明问题和根源之间的因果关系链（3个P），即：为什么问题会发生？为什么问题会触及这些方面？为什么“体系”会失败？
许多人常常抱怨：“事太多了，我真的没有时间探究问题的原因。”真是这样吗？听听麦肯锡顾问公司董事、欧洲地区制造业咨询业务负责人史帝凡？罗根霍佛是怎么说的：“很多经理人找了很多理由来解释为什么不做，因为他们必须专注在既有的工作上。我觉得这个说法是胡说八道，这只是找借口，这与欧洲的伐木工人说‘我没时间去买斧头，因为我必须砍倒树木’的说法一样可笑。如果你想要把手上的事情做好，你需要进步，你必须找时间去买把斧头，不然你做事就会跟徒手砍树一样，只会事倍功半。”
另有些人认为：“一个问题已经够麻烦了，为什么还要多找问题，自找苦吃？”这种逃避问题的思想更是大错特错！台塑大王王永庆的管理理念之一，就是“打破砂锅问到底”。的确，“五个为什么”会让很多问题浮出水面。但永远不要将多出的“问题”看成一件坏事，它们是探究问题根源的台阶。有这样一句话：“寻找问题的根本原因的一种方法是不断地问自己一个简单的问题——为什么？直到我们得出答案为止。”否则，真正的问题将会出在你盲目地拍板、盲目地表态、盲目地“给病人下药”。所以，要想成为一名高效的职场人士，不但看问题的角度应与别人不同，更要学会借助“五个为什么”分析法将问题看深看透。
某公司经理发现车间有一滩油，问道：
“为什么有一滩油？”
答：“因为机器漏油。”
“机器为什么会漏油？”
答：“因为垫圈裂化。”
“垫圈为什么会裂化呢？”
答：“因为垫圈是次品货。”
“次品货为什么会买进来呢？”
答：“因为它价格低。”
“为什么价格低就会被购进呢？”
答：“因为采购人员根据他节约的采购资金进行提成。”
至此，该经理即会发现：公司的采购政策是导致车间出现一滩油的根本原因。所以，改变采购政策才是解决这个问题的关键。
我问故我强
有资料显示：福特汽车和通用汽车在北美地区总共裁员468O人。两家公司预计在未来5年内关闭26家工厂。相比之下，丰田汽车从来不曾关闭过北美地区的工厂，反而在今后两年还要各开一座新厂。因此，丰田在近几年很有可能挑战全球的汽车龙头老大。美国三大汽车公司挣扎不已的同时，丰田汽车却得以蒸蒸日上，原因究竟是什么？是因为丰田汽车“精益制造”的创新概念吗？按理说这并不是什么新闻，因为丰田的不少竞争对手也已经推行。但是为何丰田汽车就能够做到持续落实且不断改进，且爆发力量惊人呢？前丰田技术中心副总裁冈本雄一认为，丰田公司产品发展制度的成功秘诀在于：公司有一个非常复杂的新产品发展技巧——“五个为什么”，就是问五次为什么。
