给商品定价促销是一门学问，定价太高，没有主顾，自然赚不到钱；定价太低，没有利润，当然也赚不到钱，如何以合理的价钱赚取最大的利润？这就要看生意人“算计”的手段，手段高，你赚钱的同时还能打败竞争对手，大吉大利；手段低，只能大跌眼镜，看着别人赚钱自己蚀本，关门哭钱。
科学定价，可以赚取最大的利润
在做生意时，最重要的是产品如何定价。要使产品价格成为“坚船利炮”，在生意中击败竞争对手，生意人必须作出成功的定价决策，而其前提是“知己知彼”。这里的“己”无疑是生意人自身的产品，主要涉及到你公司要明确通过定价实现什么目标；产品成本是多少，因为它是定价的基础，也是企业盈亏分界线。这里的“彼”有两类对象：一是目标市场上消费者的需求如何；二是你公司的那些竞争对手的同类产品的价格状况。只有对“己”对“彼”熟知在心，方能克敌制胜，站稳市场。
(1)明确产品定价目标
在为产品定价之前，生意人应对你公司的整体目标与营销目标加以深入了解。也许有人可能认为，公司就是要从定价中赚取最大化利润。其实并没有这么简单，公司为了长期的生存发展，在不同的时期，不同的情况下，有不同的目标。
(2)测定价格上限
公司的产品定价并不是无边无际的，第一，必须要考虑能否被消费者所接受。消费者是严格按自己口袋里的钱来决定购买与否的，一旦价格高得超过消费者的支付能力，一切都只能是徒劳的。第二，如果你的产品比同类产品的价格高出很多，你的产品也会没有市场。因此，价格是有上限的，这就是消费者对产品的有效需求。公司定价者要确定一个最佳产品价位，就必须学会对消费者需求进行测定。
(3)算出价格上限
对于市场需求的分析可以确定产品价格的上限，同时还要算出产品价格的下限。产品的价格下限就是产品的成本。道理很明了，如果价格突破了这个底线，企业不但赚不到利润，甚至连产品生产投资、营销的费用支出都无法收回，企业只能破产了。另一方面，企业如果能把成本降低，价格也就可以随之降低，在市场上就会处于更有利的地位。
根据以上分析，公司可以在产品刚上市时，价格适当定高些，随着生意规模的扩大与经验的积累，再逐步降低价格。
20世纪80年代美国博士伦眼镜公司使用电脑设计镜片，扩建了隐形眼镜生产规模，从而扩大并巩固了该公司在隐形眼镜市场上的地位，市场占有率达到65％。而美国得克萨斯仪器公司对产品价格进行跟进，将个人电脑的售价降低后，销售量反而下降。
其原因在于，降价容易使消费者误以为产品质量下降，好货不便宜，便宜没好货。所以公司在产品定价中要充分了解市场，切不可盲目行事。
(4)摸清竞争者的“敌情”
产品要确定一个适当的价格，还要了解竞争对手的状况。竞争对手的状况对本公司定价影响和威胁很大，而且对手也会对本公司策略采取相应的措施。
同时，对竞争对手的分析有助于公司在价格上下限间确定参考价格。首先，公司要将自身成本状况与竞争对手状况相比，确认处于成本优势还是成本劣势地位，然后还要调查对手的价格与质量状况，追踪竞争者成本与价格之间的关系以及对市场价格的反应，对竞争对手的能力与行动进行预先估计，从而采取有效的价格策略。
一旦了解了对手的价格与产品，就可以将它作为自己定价的出发点。如果本公司产品与竞争对手相近，则应采用与之相近的价格，以免造成销售额的损失；如果产品质量低于对方，定价则不能高于竞争对手；如果产品质量高，则定价可稍高于对手，并根据市场销售量以及竞争对手的反应作出适当调整。
美国零售业的沃尔马特公司针对主要竞争对手卡马特、西尔斯等公司的价格与成本状况，通过有效的采购、运输、仓储、销售等不断改进管理方式，降低成本，成功地将自己企业平均零售价格降低到竞争对手的85％～90％，从而确定了在零售连锁行业的优势地位，取代了卡马特与西尔斯一举成为全球最大的零售企业。它的成功完全是依靠成本优势创造的低价销售的优势而取得的。
生意人只有将上述因素考虑周全、调查准确，在制定营销战略中产品价位时才能有理有利。才能使自己的产品价格在激烈的市场竞争中体现出相对价格优势，有效压制住竞争对手。从而最大限度地扩大公司产品的销售量，获得企业效益与利润最大化。
降价是占领市场最有效的一大杀手锏
1983年，菲弗尔出任康柏公司副总裁，他不负众望，拳脚大展于国际业务的开拓。在欧洲市场的份额大战中，硬是拿下了次席，为康柏赢得了声誉。美国《商业周刊》形容他是“康柏欧洲动力源泉背后的动力”。
1991年，菲弗尔荣升康柏公司总裁。与许多杰出人物一样，菲弗尔的任务不是续写辉煌，而是拯救危机。
菲弗尔刚刚坐上康柏的第一把交椅，呈递上来的就是第一季度的亏损。他不得不忍痛割爱，让1200名职员回家，相当于其总数的14％。但显然，裁员不是摆脱困境的良策。
许多人都在观望他如何实现“一定要重振康柏”的誓言。
沧海横流，方显英雄本色。
菲弗尔为康柏制定了新的发展战略，即坚持发展个人电脑，使个人电脑普及化。
他目光炯炯，发表自己的高见：“康柏的个性在于发展个人电脑。现在，许多计算机公司对这个市场没有给予足够的重视，这正是康柏抢占这个市场的大好时机。”
菲弗尔让以贵族电脑自居的康柏更具“贫民化”。
“个人电脑的消费太高了，恐怕普通人买不起……”
人们的议沦不是没有道理。
“不错，康柏是个人电脑世界中的名牌。但在看到康柏优势的同时，我们的个人电脑价格太贵，超出了一般消费者的购买力……”
许多人不敢往下听了，因为他们害怕菲弗尔做出降价的决定，而让康柏失去“贵族”地位。
但菲弗尔的决定不可能收回了：康柏电脑的售价降低1/3。
按照传统，康柏通过批发商向大公司推销产品。但调查结果表明，消费者很难买到康柏的产品，于是，菲弗尔又在销售计划中大量增加了零售代理商。
降低售价的做法能成功吗?
康柏个人电脑首次降价成了新闻，因为这是令人难以置信的价位。
康柏没有食言。当然，以非名牌机子的价格购买名牌电脑的市场也就这样被康柏占领了许多。
为保证赢利并满足日益增长的需要，菲弗尔要求生产的各个环节降低成本，并要求工厂24小时连续生产。到了这个时候，许多人认为他的做法是对的了，因为他们愿意笑着听他说话：
“营销的关键问题在于打开市场，而要打开市场取决于几个要素：一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具备了品牌优势后，要大发展，就要降价。”
许多生产名牌个人电脑的公司以为康柏是权宜之计。没有想到，对手已是成竹在胸。当他们醒悟到菲弗尔降价之举的道理之后，纷纷仿效。一时间，名牌个人电脑的售价都降了下来。然而，并不是所有的公司都经得起降价的考验。在菲弗尔挑起的价格大战面前，不少公司因财力不支而倒闭，而康柏电脑在降价后不仅没赔本，反而从1992年起，使康柏成为业界中少有的连年盈利的公司。
菲弗尔曾经这样回答一个记者探询他的经营之道：“对于康柏来说，降价与降低成本和进行规模生产是并行的，只有这样，才能既减轻顾客的负担，又使康柏获得理想的利润。”
事实是，康柏在转入批量生产时，每一道工序的造价都尽可能地降低了。这个数字最能说明问题：1993年的生产量从150万台提高到300万台时，全部生产成本几乎下降了1000万美元。
菲弗尔挑起的个人电脑降价大战为康柏带来了什么呢?
康柏便携机在1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成为世界第一，市场占有率升至12％。
没有小的付出就没有大的利益。
在现代的生意场上，降低是公司经营过程中经常使用的一种战术，运用得当，时机适宜，往往能出奇制胜。降低对于那些已经具有一定规模效益的公司来说，也是一种上策：
（1）可以迅速地占领市场份额，抓住消费者的心。
（2）将弱小企业挤出市场，扫除障碍，减少对手，实现垄断。
（3）可以快速地获得现金流通的好转，补充供血不足，增强继续造血能力，缓解面临的竞争压力。
（4）扩大企业的知名度，价格战是引发新闻战的有效手段。在短时间内可以形成较大范围的“注意力”，吸引了眼球，就是给对手的一记老拳。
不盲目降价，小心赔了夫人又折兵
价格是生意人面向市场时，首先要考虑的问题，在市场经济时代，价格随市场供求关系的变化而发生波动是正常的，这也是生意人为自己产品定价的一个依据。可是有的公司的老板，为了把对手挤出市场，常常以价格为武器，掀起恶性竞争，自己面临亏损，仍然硬着头皮降价，往往搞得两败俱伤。
目前国内的市场价格战越来越激烈，国内的彩电竞争硝烟四起，而几家公司的竞争手段却十分单调——价格战。看谁降得多、降得狠。在很多的时候，价格战确实是有效的，但是这场价格战却没有明显的赢家。顾客是不管你降不降价，我就是不买。
根据权威机关的统计，彩电降价对彩电市场的刺激十分有限，相反不愿跟风降价的海尔公司却有一个“较好”的成绩。为什么人们对价格漠然了，是不是口袋里的钱多得足够，以至于不用考虑价格了?其实你只要分析一下就知道了，我国农村的彩电普及率还非常低，有的落后地区甚至只有10％不到的普及率，因此农村的彩电市场需要是很大的，但是农产品价格的低靡，使农村大规模消费彩电的时刻远没到来。城市人有足够的钱来消费，但彩电已经是过时的产品，许多人在购买时不在乎一百块钱的上下浮动，更关心的是彩电的内在品质和彩电是否能够满足他们的个性化需求。所以几大彩电厂家盲目相信降价的威力，而把价格降低之后，一时之间，彩电市场并没有立即热乎起来，相反，一直对开发彩电性能和品质感兴趣的海尔公司的产品，虽然不降价但仍然倍受消费者的青睐。
基于这样的考虑，企业的销售活动不能不考虑顾客的个性化需要，然而许多公司在销售的时候却不能理解这一点，他们只按照自己的想法去制造产品，结果陷入了商品滞销的境地。
美国阿皮安公司就是恶性价格竞争的牺牲品。
阿皮安公司是一家生意食品零售业务的公司，在美国的食品市场上一直占有重要位置，公司的生意业绩和利润水平也很高，但这种情况从1972年开始发生了变化。
这一年，刚刚接任公司董事长的威廉对公司的生意决策作出了重大调整，将生意重点转移到“廉价销售，薄利多销”的方针上来。美国有影响的《商业周刊》援引威廉的话说：“我们公司现在必须开始成长，而且将以数量取胜，销售量将以吨来计算。”威廉之所以这样决策，主要是阿皮安公司长期以来没有占据最大的市场份额，此番作为就是要消灭对手，成为美国食品零售业的龙头老大。
一夜之间，全美国的消费者和食品零售商人都感受到了威廉旋风的可爱和可怕。
阿皮安公司的所有商品一律打九折：
阿皮安公司的商品生意数量从10000种减少到8000种。
阿皮安公司的商店面貌也发生了改变。威廉打出“经济仓库式商店”的招牌，英文简称是WEO。这种商店类似自选商场，所有的商店都不做任何修饰，这样就节约了大量的装饰费用，所有商品都摆放在商店内，顾客任意选择，价格非常之低，销量很不错，威廉确实在美国的零售业掀起了一股旋风。自从阿皮安公司改头换面后，一时间销售量确实获得了很大提高，每家改造后的商店比改造前都增加了将近5倍的销售量，截止到1972年底，已经有12家WEO商店推向了市场。
WEO商店除了它鲜明的商店特色外，在内部的商品采购和销售上面，采取尽量缩小流通环节，使商品的生产厂家和顾客直接见面的方式，这样就可以减少中间商的盘剥，使商品的零售价格下降成为可能。这家公司具有这方面的传统。阿皮安公司的创立者哈特福当初创立公司的时候，就坚持这样的生意哲学。1859年，哈特福看到纽约市场上的茶叶售价是每公斤1美元，但通过减少流通环节就可以减少到30美分，聪明的哈特福建立了廉价的直接面向顾客的商店，就一直发展很快。1865年达到了5家，到1930年的时候就达到2万多家。
在当时的零售业价格策略中，有两种方式经常被商家采用。一种是便利店，一种是折扣商店。阿皮安公司属于后一种。在50年代到60年代，由于美国严重的通货膨胀，美国总统曾经对商品的价格有严格的限价措施，其用意在于迫使商人们采取灵活的价格战略，这是廉价政策出笼的另一种原因。
但是在食品领域，这种价格战略成功的希望却非常渺茫，因为和其他商品不同，食品的边际效益只有20％左右，而其他商品一般有40％左右，这就决定了食品的廉价战略存在巨大的风险。
阿皮安公司的降价战略在一定时期确实造成了食品零售业的巨大冲击波。许多比较小的超级市场因为无法和阿皮安竞争而倒闭。大一些的零售商场为了生存，也被迫和阿皮安公司一起降价，尽管这意味着公司利润的灾难性减低。许多商家因此摇摇欲坠，无法维持正常的生意，阿皮安公司的市场占有率却不断提高。与此对应，一家在美国东部地区有较高声誉的公司——克洛哲公司，1972年的利润下降了36％，1973年的头三个月下降了63％，面临破产的边缘。
从市场的占有率变化上，当然是阿皮安公司取得了胜利。但这种胜利的背后是惨重的代价。由于商品零售价格的降低，阿皮安公司的利润也大幅度降低，又加上广告支出的扩大，新扩大了商店的生意规模，公司的账本上出现了财政赤字，仅仅在1972年公司就出现了5000万美元的亏损，年底被迫停止发行红利，而即使在1929年的经济大萧条时期，公司也仍然发行了红利，这使阿皮安公司的股东们感到了失望，公司的股票价格也一落千丈。重重迹象迫使阿皮安公司提高自己商品的价格，而这又和公司的宣传政策相违背，使得顾客们也对阿皮安公司怨声载道。
