绝不能混淆职责界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该立刻向上司请示。超过顶头上司与更高一级管理者交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。能做到这一点的人，才可以授权给他。
(10)向上司报告自己解决问题的人。
接受权力的部属，自己处理好的问题如果不向上司报告，往往使上司不了解实情，做出错误的判断或是在会议上出洋相。
当然，不少事情无须一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向上司提出报告。
报告的时机因其重要程度的不同而有所区别。重要的事，必须即刻提出报告，至于次要的或属日常性事务，可以在一天的工作告终之时，提出扼要的报告。
(11)勇于承担责任的人。
有些部属在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是找出许多的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能授权给他。
部属负责的工作，可说是由上司赋予全责，不管原因何在，部属必须为错失负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力，督促不够。”如果上司问起错失的原因，必须据实说明，而不是找一大堆借口辩解。有些部属在上司指出缺点的时候，总是把责任推到他的下级身上，说：“那是某某干的好事。”把责任推给下级，并不能免除他的责任。一个受权的部属必须有“功归部属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
(12)提供情报给上司的人。
部属与外界人士、其他员工等接触的过程中会接触各种各样的情报。这些情报有些是对公司不利的。部属必须把这些情报谨记在心，并把它提供给管理者。
(13)不是事事请示的人。
遇到稍有例外的事、员工稍有错失或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上司面前去请示，这样的部属令人不禁要问：授权给他到底和不授权有什么区别？
能干的部属对管理者没有过多的依赖心。事事请求不但增加了管理者的负担，部属本身也很难成长。如果他拥有执行工作所需的权限，就必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这样的人才值得管理者把更多的权力交给他。
9.切勿滥用权力
权力是企业管理者表现自己管理手段的体现，但无数事实证明，过分保护和夸大这种权力欲望就会存有私人目的，就会滥用无度。滥用权是对权力价值的破坏，切忌滥权，已经成为现代企业管理者警醒的口号。那些死抓着权力不肯放的管理者，因权力太多的缘故，往往滥用权力，这是一个较为普遍的现象。任何权力都得有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围，就会超出度外，形成“权力扩张”的现象，最终会危及组织或企业利益。
切忌代办一切
命令是让下属执行的措施，而企业管理者不能代办命令。“这是业务命令，你就照这方法做，不然，我就把你开除。”像这种不顾部属立场，强制的命令方式，是身为主管者绝对要避免的。因为这样，只会徒然增加部属反抗的心理，只能收到相反的效果。
一个真正优秀的主管，绝不会依靠权力来行事，更何况部属本身电知道要敬重上司，上司又何必处处表现自己有不可示弱的权力呢？有些管理者当部属不按己意而行时，往往不愿花点时间与部属商谈一下，马上搬出权力，想借以操纵部属。即使他不是用很强硬的态度，但此种行为即明白表示他不相信部属的能力，而“相信部属”是最重要的。期待部属有所表现时，首先要相信他的能力。
切忌漠视下属
每位下属都有自尊，否则他就没有个性。没有个性的下属是好下属吗？显然不是。企业管理者千万不能盛气凌人，目空一切，应该尊重下屑，合理地发布命令。无论多不可靠、多无能的部属，一旦交给他工作，就不可轻视他的能力。对其努力的行动应尽量给予援助，即使自己有好的想法，也要放在心里，在部属未提出比自己更好的提案前，要耐心地帮助他们，给予他们意见和忠告。一个忙碌的企业里，任务往往一件件接踵而来。此时若要指示部属，只能象征性地提示重点，而无法顾及全面的解说。在平时，部属通常有他自己的行事计划，当上司突然下达指示时，不得不将原来计划加以调整，或删去一部分或追加一些。假如这只是偶尔的现象，倒无所谓；若是经常发生，部属难免会心存不满。因此，当下命令给部属时，不妨多加几句话，例如“我知道你现在很忙，不过……”“我想你可能头一次做这件工作，不过……”说这些话对你来说，是轻而易举的事，但却能止部属感到你在为他的立场着想，而心甘情愿地让步。你要下命令，不如用这些方式，更能使部属积极工作。
切记：不要滥用权力，与其随时随地叱责或命令下属做某件事，不如适当放权，让下属有更大、更多的主观能动性。
管理艺术是门大学问，如何当一个好的管理者，很有讲究，如何达到“治之至”徂有门道。侣氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴．没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。
两种方法孰优孰劣？事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治；后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
前人的这套说法今天仍有意义，其道理仍没过时。凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有管理与被管理的关系，管理者的工作就是抓纲举目，抓紧大事：制定军事战略方针，作战计划是军事统帅的大事；企业的发展规模，产品的品质种类、发展远景是企业的大事。第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利提出：身为高级指挥官的人，切不可参加细节问题的制定工作。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，消磨很长时间于重大问题的深思熟虑方面。他感到，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲。这种本末倒置的作风，必将一事无成。
汉宣帝时有一位宰相名叫丙吉。有一年春天，丙吉乘车经过繁华的都城街市中，碰见有人群斗，死伤极多，但是他若无其事地通过现场，什么话都没说，继续往前走。不久又看到一头拉车的牛吐出舌头气喘吁吁，丙吉马上派人去问牛的主人到底怎么回事。旁边的随从看见这一切觉得很奇怪，为什么宰相对群殴事件不闻不问，却担心牛的气喘，如此岂不是轻重不分，人畜颠倒了吗，于是有人鼓起勇气请教丙吉。丙吉回答他：”取缔群殴事件是长安令或京兆尹的职责，身为宰相只要每年一次评定他们的勤务，再将其赏罚上奏给皇上就行了。宰相刘于所有琐碎小事不必一一参与，在路上取缔群众围斗更不需要。而我之所以看见牛气喘吁吁要停车间明原因，是因为现在正值初春时节，而牛却吐着舌头气喘不停，我担心是不是阴阳不调。宰相的职责之一就是要顺调阴阳，因此我才特地停下车询问原因何在。”众随从听后恍然大悟，纷纷称赞宰相英明。从这个故事可以看出，管理者下工夫做的事情：第一对大局的判断和掌握。第二是调整团体的能力。第三是让部下各尽所能，充分发挥其积极性。
诸葛亮治理蜀国时，朝廷内外大小事务都要一一过问．以履行他“鞠躬尽瘁，死而后已”的诺言。久而久之，诸葛亮累得筋疲力尽，杨容为此经常劝谏他要适当下放一些权力，一来，可以让下面的官员得到锻炼，二来自己的健康状况能得到改善。可是诸葛亮不肯听从劝告。几年后，蜀国在国力方面有所增强，国内治安也稳定了不少，可是诸葛亮因为过度劳累而过早离开了人世。
从表面上来说，管理者尽心尽力地做事是一种美德，可是为此付出了巨大的代价，结局也是得不偿失，不能达到无为而治的效果。这也是简易管理的反面教训。作为管理者来说，只需要掌握大方向，具体的事情应由各级人才去处理，不必每件事都过问。过问就是掣肘，不能达到简易管理的原则效果。
袁了凡在他编辑的《通鉴》一书中阐述了管理者工作的诀窍：“把紧急的事当成眼前的大事来解决，不将精力放在那些琐事上，这就是所谓的无为而治。”管理者用人要明白：什么该获取就毫不犹豫地获取，什么该舍弃就毫不犹豫地舍弃。
