你的雇员会把他们的差异带到工作中来，这些差异是由他们长年的生活和经历造成的。你要想重新塑造他们，改变他们，这是不现实的。他们是什么样，你就得承认他们是什么样，他们能怎么干，你就得让他们怎么干。如果你不这样做，而去改变他们，你就会遇到不必要的挫折。
期望得到赞许和尊重，它根深蒂固地存在于人的本性中，要是没有这种精神刺激，人类合作就完全不可能。
--爱因斯坦
（第七节）坦诚相见，摸透下属的心
一个团体或公司企业汇集了来自五湖四海的人，作为总经理，你想过没有：这些性情各异的人为何会聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳？
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”领导者必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当的满足，才可能让众人追随你。
下面是专家的分析，将大多数职员的共同需求总结出来，领导者对此要谙熟于心。
（1）干同样的活儿，拿同样的钱
大多数雇员都希望他们工作能得到公平的报酬，即：同样的工作得到同样的报酬。雇员不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱。他们希望自己的收入符合正常的水平。偏离准则是令人恼火的，很可能引起雇员的不满。
（2）被看成是一个“人物”
雇员希望自己在伙伴的眼里显得很重要。他们希望自己的出色工作能得到承认。鼓励几句、拍拍肩膀或增加工资都能有助于满足这种需要。
（3）步步高升的机会
多数雇员都希望在工作中有晋升的机会。向前发展是至关重要的，没有前途的工作会使雇员产生不满，最终可能导致辞职。
除了有晋升机会外，雇员还希望工作有保障，对于身为一家之主并要抚养几口人的雇员来说，情况更是这样。
（4）在舒适的地方从事有趣的工作
许多雇员把这一点排在许多要素的前列。雇员大都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。但是，如果雇员们对工作不感兴趣，那么舒适的工作场所也无济于事。
当然，不同的工作对各个不同的雇员有不同的吸引力。同样东西对这个人说来是馅饼，对另一个人可能是毒药。因此，你应该认真负责地为你的雇员选择和安排工作。
（5）被你的“大家庭”所接受
雇员谋求社会的承认和同事的认可。如果得不到这些，他们的士气就可能低落而缺乏效率，使工作效率受到损害。雇员们不仅需要感到自己归属于雇员群体，而且还需要感到自己归属于公司这个整体，是公司整体的一部分。
所有的员工都希望公司赏识他们，甚至需要他们一起来讨论工作，讨论可能出现的变动或某种新的工作方法，不是通过小道消息而是直接从领导那里得到这样的信息，将有助于使雇员感到他们是公司整体的一部分。
（6）领导别是“窝囊废”
所有的雇员都需要信赖他们的领导者，他们愿意为那些了解他们的职责、能做出正确决策和行为公正无私的人工作，而不希望碰上一个“窝囊废”来当他的领导。
不同的员工对这些需要和愿望的侧重有所不同。作为领导人，你应该认识到这类个人需要，认识到雇员对这类需要有不同的侧重。对这位雇员来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作保障可能是第一重要。
鉴别个人的需要对你来说并非易事，所以要警觉到这一点。雇员嘴上说想要什么，与他们实际上想要什么可能是两回事。例如，他们可能声称对工资不满意，但他们真正的需要却是要得到其他雇员的承认。为了搞好人际关系，你应该了解这些需要，并尽可能去创造能满足员工的大部分需要的条件。为此而努力的领导会与他的雇员相处得很好，使得上下一心，有效地、协调一致地进行工作。
世间最纯粹、最暖人胸怀的乐事，恐怕莫过于看见一颗伟大的心灵对自己开诚相见。
--歌德
（第八节）解决生人文化与熟人文化的难题
企业文化是企业在长期生产经营活动中，创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和，它包括企业的目标和宗旨、共同的价值观念、行为习惯、规章制度以及它们的外在表现--企业形象。它的出现，标志着企业管理从物质的、制度的层次，向更高的文化层次发展，企业文化是连接传统文化与现代文化、政治文化与经济文化、世界文化与民族文化的桥梁，具有鲜明的民族、地区和时代特色。世界头等经济大国美国十分重视企业文化的构建，这是其经济能迅速发展的重要原因之一。
（1）用奖励激励创新
美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神，不断开发新产品，公司的成功在于创新有绝招，招招都很妙。公司不轻易扼杀一个设想，如果一个设想在各部门找不到归宿，设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。公司还能容忍失败。
“只有容忍错误，才能进行革新。”“过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这些是公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。公司董事长威廉·麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。”
（2）坚持以人为本的原则
思地科特是美国纽约州西部的一傍河小镇，尽管IBM的总部设在曼哈顿，但公司真正的灵魂却是在思地科特。在老沃森到来之前，思地科特的“第一号人物”是乔治·约翰逊，同样是一位传奇式的实业家。约翰逊早年经营波士顿制鞋厂的一个小工厂，在自由竞争的资本主义黄金年代，白手致富，成了“历史上最有进步思想的著名企业家”。他在事业的鼎盛时期来到恩地科特，想把他的企业创办成“工业民主”的样板。约翰逊在这里建起了镇中心、一座学校、一座图书馆、几个公园，以及运动场、高尔夫球场，并把它们捐赠给镇上。在进出恩地科特的高速公路上，约翰逊还修建了两座用石头砌起来的拱形大门，在门上刻上“公平之家”几个大字。
沃森一世初到恩地科特建立计算制图记录公司的工厂时，约翰逊俨然是他的“保护神”。他教给沃森一些许多为职工谋福利的方法和经营销售之道。从这位“伟大的进步主义者”身上老沃森学到了许多点子，并把它们--转化成了IBM著名的“企业文化”的重要内容。
像约翰逊总是把自己看成是工人一样，老沃森也常常以推销员自居。他在恩地科特北大街上买下了一片荒地，建立了一片装有空调设备的白色的现代化工厂，以及一座宏伟的研究和发展中心。这个中心的正面建筑是古希腊柱头式的；所有在IBM建筑物前走过的人，都会不由自主地感到“一股巨大的公司精神和生命力。”在工作的车间里，机器一尘不染，硬木地板擦得很亮。老沃森还在工厂后面的小山上，买下了一家古老的非法酒店，把它改造成一个乡村俱乐部，饮料全部免费。俱乐部附设两个高尔夫球场和一个射击场。任何IBM职工都可加入俱乐部，每年仅须交纳一美元。为了“减轻一下职工妻子的厨房劳动”，俱乐部每星期还提供三顿晚饭。此外，IBM还提供免费的音乐会和图书馆，开设夜校以提高职工的素质。
小沃森后来这样描述这些企业福利措施的效果：
“爸爸相信宽宏大量在管理方面的作用，事实证明他是正确的。在思地科特，人们的道德素质和生产效率非常高。在那个工会运动风起云涌的年代，IBM的雇员们从未感到有组织工会的必要。”
老沃森对有形资产、劳动生产率、利润之外的“企业文化”的重视，其最终的目的，是“以人为本”，依靠忠诚而有能力的人才，把IBM建设成世界一流企业。这其实是最为一本万利的生意。
（3）实行利益共享
在美国，许多企业都实行股份制。通过职工持股，使其除工资收入外还能分到红利。此外还增加了职工参与经营管理的权利，提高了他们的身份、地位和安全感，美国最大的连锁店沃尔·马特公司、“旅店帝国”希尔顿公司，均将一部分股份作为工资或福利分给职工。惠普公司等还通过增加职工的福利（如为子女提供助学金），让职工共享公司成果。
（4）自我价值的高度重视
美国著名的苹果电脑公司认为，企业要想发展，就要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。强力笔记本式苹果机就是其中之一。IBM公司认为，责任和权力是一对孪生兄弟，要使职工对工作负责任，就必须尊重人、信任人，并给予实际的自主权。IBM公司的新事业开拓小组的所有组员都是自愿来参加的，他们有高度的自主权。只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处，即使失败了，公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在3M公司都能得到理解和宽容，科学的设想在IBM公司总能找到归宿。
（5）提倡竞争和献身意识
竞争出效益，竞争出成果，竞争出人才，一切在竞争中求发展。但竞争的目的不在于消灭对手，而在于参与竞争的各方更加去努力工作。美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则，充分调动其积极性，发挥他们的才能。如IBM公司对员工的评价是以其贡献来衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。福特汽车公司在提升干部时，凭业绩取人，严格按照“贵以授爵，能以授职”的原则行事。福特公司前总裁亨利·福特说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”
一个企业能否在竞争中立住脚，不是单靠领导者一人而言的。它需要全体上下同心协力。创建一个良好的人文环境，是企业发展的保障。
