在很多人眼里，联想并不是家高科技公司，因为联想电脑在很大程度上是组装而成的，缺乏技术含量，附加值不高。然而，作为一家中国PC厂商，能在短短的二十余年时间里成长起来，成为中国PC市场的霸主、全球PC市场三强，还成功进入世界500强。应该说，这已经是一个很不错的成绩。更何况，联想在产品研发上也有着一套不错的策略，比如说有限度创新、有所为有所不为、“田忌赛马”策略以及在工程化和工程设计领域的贡献，都可以列入中国高科技企业研发史。
研发：“田忌赛马”
就像中国企业在市场国际化方面首选应该选择新兴市场和发展中国家，以避免与跨国巨头过早的发生正面竞争，在产品研发上，中国企业同样应该秉持这样的原则。面对强劲的国际竞争对手，有勇气是必要的，但缺乏必要战略战术的鲁莽行为则是不可取的。“田忌赛马”是我们大家都耳熟能详的故事，其蕴含的战术思想，正是中国企业应该借鉴的。
战国时期，贵族和官员们喜欢赛马，齐国也有这样的传统。大将田忌经常与齐威王赛马，但以他的实力当然无法和齐威王的举国之力相抗衡，因此几乎从来没有赢过。幸运的是，田忌后来认识了军事家孙膑，获得了指点。有一天，田忌和齐威王再次赛马。比赛的第一场，田忌的上马被远远地甩在后面，引得现场观战的人群一阵讥讽，连齐威王也觉得不可思议。虽然田忌的马和他的马有差距，但也不至于如此明显啊。但让人惊讶的是，在第二场和第三场比赛中，田忌的马居然都以微弱优势胜出。后经田忌解释，原来他采用了孙膑的避强击弱之计，用自己的下马和齐威王的上马比，虽然输得很惨，但在剩下的两场比赛中分别用上马对中马、中马对下马，从而以2∶1的比分赢得了比赛。
“田忌赛马”战略图
这种以局部失败换取全局胜利的战术，对中国高科技企业的研发应该颇有借鉴意义。联想作为中国的优秀企业，从中国传统管理中汲取了足够的营养，并将之运用在企业管理中。正是在这种中国式管理思维的指引下，联想决定在产品研发中采用“田忌赛马”的策略。
这种研发策略的作用是显而易见的，联想刚刚涉足微机和主板的生产与制造时，在国际上引起关注，就拜“田忌赛马”的策略所赐。1989年，联想携刚刚开发出来的286微机和主机板参加了德国汉诺威的国际通信博览会。这是国际最著名的通信博览会之一，全球知名的通信巨头几乎全部参加。就在这样一场全球通信盛会中，刚刚踏入微机门槛的联想，居然取得了非常不错的业绩，甚至连《人民日报》这样的主流刊物都注意到了联想的精彩表现，该报记者在一篇报道中写道：在电脑厅，一家中国公司的仅三十多平方米的小展台引起了各国客商的注意……为期十天的交易会落下帷幕时，这家首次在国际市场亮相的公司竟一举获得来自欧美等二十多个国家客商的订单——整套微机2073台，联想核心的主机板2483块。
为什么刚刚涉足生产制造的联想能够获得成功？这是因为联想集中了公司全部的优势资源，致力于研制相对低端的286微机，从而开发出了质优价廉的产品，并因此赢得了市场。
当年，联想以倪光南为首，以公司最优秀的技术人员为主干，成立了微机和主板攻关小组。最关键的是，公司在投入大量真金白银的同时，并没有信誓旦旦地梦想开发出能与国际巨头相抗衡的产品，反而是将产品定位在低端而优质。也就是说，联想的战略定位是研制低端的286微机，但在质量上要好于同等配置的其他微机。
对此，柳传志曾有过一段精彩的论述：我们过去总想以自己瘦弱的小马，去追赶人家膘肥体壮的快马，结果越落越远……286从技术上说在国际市场上属于中马、下马的范围，但我们一定要拿出上马来与其对阵。就是说，公司拿出较为充裕的资金，拿出以倪光南为首的第一流的技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，我们运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使我们设计出的机器成为上乘产品，性能远远优胜于中国台湾地区、韩国和中国香港地区当地的产品。
这种战略的成功是显而易见的，联想轻松地进入了国际市场。虽然由于原材料成本较高而定价较低，并没有什么利润，甚至还有亏损，但通过这种策略，联想成功打出了自己的品牌，当386和486微机上市后，联想很快就成为一线产品，为后来与国际品牌的竞争奠定了基础。
技术商业化
高科技是一个诱人的字眼，想到高科技就会让人想起曾经的IBM和贝尔实验室。IBM因为沉迷于技术，忽视了技术向商业的转化，在20世纪80年代末、90年代初轰然倒下；贝尔实验室在业界的名头更为响亮，这里曾研究和开发了多项人类历史上具有里程碑意义的技术和产品，诞生了数位诺贝尔奖获得者，同样因为痴迷于技术，在一段时间几乎没落了。
从这些企业和研究机构身上，我们能够得出结论：对于高科技企业来说，先进的技术虽然重要，但更重要的是这些技术能够商业化，开发出符合客户需要的产品来。联想虽然谈不上是高科技公司的代表，但是它对研发方向的把握，无疑代表了技术商业化的前瞻性思想。在联想发展早期，曾先后涉足过交换机、Office办公软件等软硬件产品，并且还曾打算进军集成电路产品，但最终全部被柳传志所否定。
虽然有不少人质疑联想是一家没有技术的公司，尤其是在联想式汉卡退出市场后，联想似乎就没有推出过真正拥有自主知识产权的代表性产品。其中，联想放弃交换机、Office办公软件等产品的研发，更是被业界诟病的重点。
在这个过程中，放弃集成电路的研制和开发，对联想影响最大。正是因为没有同意集成电路项目，柳传志才和倪光南彻底决裂，导致倪光南最终离开联想。但正是因为这次事件，才真正奠定了联想技术商业化的战略思维。
众所周知，集成电路是芯片的核心技术。由于芯片在IT产业中的核心地位，人们将中国研制的芯片又称为“中国芯”，还有一种说法根据谐音称之为“中国心”，赋予芯片爱国和民族的情绪。
联想在中国市场打败国际PC巨头，就是利用了当时的民族主义情绪。当年，在赢得政府的支持后，联想将自己的电脑打上民族品牌的烙印，最终赢得了消费者的拥护。然而，当集成电路被赋予了同样的意义后，联想不由得尴尬万分。
因为联想式汉卡退出市场，又因为和李勤、张祖祥等人关系不睦，倪光南在公司的地位日益下降。当他想到集成电路这个项目并赢得香港联想的吕谭平等人的支持后，倪光南积极投身于新的事业。在那个疯狂的年代，集成电路尤其受到了政府方面的支持。倪光南很快就在上海打开局面，在上海市政府的鼎力支持下，联想准备与长江计算机公司、复旦大学合资建立“联海微电子设计中心”，专门从事集成电路的研制和开发。
然而，就在一切已准备就绪，正打算开工建设的时候，柳传志叫停了项目。这次叫停，柳传志冒着几重风险，每一个风险都很大。首先，集成电路被赋予了爱国主义和民族主义的意义，反对开发集成电路就有被消费者谴责的危险。联想就是凭借民族主义上位的，现在公然与民众情绪相对抗，其风险可想而知。其次，柳传志和倪光南的矛盾已经公开化，反对倪光南一手操办的集成电路项目，就有可能被人怀疑是挟私报复。事实表明，很多人的确是这样猜测柳传志当时的意图的。
这样的猜测显然亵渎了柳传志的智慧。正是因为诸多风险的存在，柳传志敢于在最后关头叫停集成电路项目，才更能见证他的光明磊落和对技术商业化战略的坚持。试想，以联想当时的技术力量、经济实力和市场拓展能力，即便能够开发出集成电路和芯片，但能否达到和英特尔、AMD的标准就是个疑问；即便研制出来的产品能够和英特尔、AMD相媲美，但以联想的市场拓展能力，也很难将芯片推广出去。全球能够研制出芯片的企业很多，但大多因为推广能力的问题而夭折。更何况，当年的联想还只不过是一家小公司，资金实力肯定应付不了集成电路开发的巨额开支。
以中科院计算所雄厚的技术实力，在政府支持下直到2001年才成功开发龙芯一号。试想一下，以联想一家小公司的实力，能够持续投入数十年吗？龙芯一号虽然研制出来的，但依然无法打开市场，甚至连与国际顶级芯片巨头竞争的机会都没有。
就此而言，联想放弃集成电路项目无疑是正确的。企业经营的目的是赢利，无论是采购、生产、销售还是科研，都必须围绕这个终极目标。国家研究机构可以无视技术商业化，无视投入产出比，在高科技领域不停地投入。但对联想这样的企业来说，所有的科研项目都必须以商业化战略为指导，缺乏商业化可能的任何一项技术和项目，都不应该成为企业投入的对象。
创新与浪费
华为有句名言：超过30%的创新叫浪费。这句话有两层含义：第一，对于已有的技术，企业应该借鉴和吸收，不能闭门造车，耗费时间和金钱开发已有的技术；第二，创业要基于客户需要，要在现有的技术基础上进行有限度的创新，过度创新就是浪费。联想同样提倡这种创新思想，对违背市场需求的创新深恶痛绝。
创新带来的浪费
作为中国改革开放以后的第一代企业家和他们创立的企业，最缺乏的无疑就是经验。在产品研发上，联想也不是刚开始就懂得有限度创新的意义的。在联想式汉卡获得国际科技进步一等奖后，更是成为联想人引以为傲的拳头产品。在这种热烈的气氛下，倪光南率领一批技术人员夜以继日地加大了研发力度，将一代又一代新版本推向市场。
崭新的产品，全新的功能，对消费者来说，不用花费更多的价格就能享受这些成果，无疑是一件美事。然而，对联想的市场部人员来说，却是个噩耗。
为什么？原因其实很简单。联想式汉卡顶着国家科技进步一等奖的光环，让联想市场人员在推销时有了强有力的凭证。应该说，借助品牌的影响力，联想式汉卡的推销还是很容易的。但是，随着汉卡在公司地位的提升，研发人员的兴趣日益高涨，尤其是汉卡的创始人倪光南，更是喊出了“让汉卡成为畅销不衰的拳头产品”的口号。然而，市场人员今天还在那里费尽口舌，让客户明白第一代汉卡的强大功能，但第二天第二代汉卡就推出了。与第一代相比，第二代无疑更强大，稳定性似乎也好了很多。但是，市场人员好不容易让消费者接受了二代是一代升级版的概念时，第三代联想汉卡又闪亮登场。
不断地推陈出新本应该是一件好事，但在市场还没有适应和接受第一代产品时，第二代产品就上市了。这样一来，消费者无从选择，市场人员的推广也是茫无头绪。有时候客户刚刚接受市场人员的说法，购买了联想汉卡。但是第二天更新型的汉卡推出了，功能更强大，价格却没什么变化，客户理所当然地向市场人员表示不满。
由于汉卡开发频率太高，新版本上市的速度太高，导致消费者和市场人员都很困惑。与此同时，由于技术不断革新，导致每一个型号的汉卡都不是太完善，产品不稳定，而且残次品很多。
其实也难怪，当年的汉卡制造非常简陋，原本技术含量挺高的产品，都是靠香港本地一些没有学历的家庭妇女手工来做。这些妇女负责把零配件插在板卡上，一个人插电阻，一个人插电容，还有个人插芯片，最终一块板卡上要插数百个零配件。所有零配件插好后，再由一名熟练工用电烙铁将数百个零配件焊在上面。焊到什么程度、焊得是否牢固，没有专人检查。
毫无疑问，这是一种纯粹的手工作坊式的制作方式。就是通过这样的工序，联想标榜着高科技产品的汉卡就诞生了。在这种工序中制作出来的汉卡，当然不可能有太高的稳定性。卖出的产品中，有将近一半会出现退货的情况。当年负责销售的胡锡兰，因此多次对着倪光南大喊大叫，发泄自己的不满。在联想内部，也就是老资格的她和另外一名老人陈大有敢这样当面指责倪光南。
产品浪费非常严重，就连曾茂朝都忍不住发了牢骚，认为柳传志应该管一管了。但柳传志那段时间刚好身在香港，由于边境管制严格，他滞留香港无法返回，只能将北京的工作交给李勤负责。李勤虽然名义上是联想的二把手，实际上却管不了倪光南，只能眼看着问题愈演愈烈。
联想后来一直提倡有限度创新，应该就是从这段历史总结出来的经验。对高科技企业来说，技术创新是必要的，但这种创新必须与市场节奏相吻合，还必须考虑产品推出的阶段性。只有这样，才能避免创新带来的浪费。
杜绝浪费的措施
作为企业领袖，柳传志有着高人一筹的洞察力。早在汉卡出现问题之前，他就明白当技术和市场一起放在天平上的时候，市场比技术更重要。有媒体采访他的时候，他如此介绍倪光南：我并不想介绍他的学术功底有多深，他的刻苦钻研精神如何令人赞叹。我想突出说明的是他的改革思想，他的求实精神，他的以市场为目标来判断成绩的价值观。他给搞应用研究的科研工作者们树立了一个榜样！
正是因为这种导向，当柳传志从香港返回后，很快就搞清楚问题的真相。随后，联想采取两条措施处理汉卡问题：
（1）加大汉卡检测力度，保证产品的稳定性。事实上，在如何保证汉卡的稳定性上，柳传志也没有发现问题的本质。他只不过发现汉卡的不稳定和制造过程有关，也与检测力度不大有关。为了解决这个难题，柳传志想到了在名气上和倪光南几乎不相上下的陈大有。陈大有没有在科技史上留下名字，实在是一件很遗憾的事情。即便在联想发展史上，也几乎没有陈大有的笔墨。但在曾茂朝眼中，这是联想唯一一位能与倪光南相提并论的人物。
有一次，曾茂朝就对倪光南说过：你别自以为很厉害，利害的人很多，最起码陈大有就不比你差。只不过联想需要一面旗帜，公司选择了你而已。
现在，面对汉卡的难题，柳传志想到了陈大有。这无疑是一个英明的决策，陈大有是一个认真负责而又淡薄名利的人。他虽然是资深的技术专家，但在联想只不过是一位普通的工程师。但正是这位普通的工程师找到了汉卡的本质问题，也让联想在技术研发上提升了一个档次。
