联想采用的就是并购国际化模式。并购IBM PC业务让联想一举成为世界PC三强，但后续复杂的资源整合让联想疲于应付。从并购后六年多的效果来看，这次并购虽不能说是失败了，但也谈不上成功。并购完成后，联想经历了巨额亏损，近年来才得以复苏。而原本以国际化为目的的并购，事实上在营收比例上，海外收入比例持续下降。在此基础上，联想也从收购后的三强掉到了四强的位置。
如果没有本土市场的强势，联想能否承担并购业务带来的压力，无疑是一个未知数。
本土是根，海外是叶
有一则看似严肃实则笑话的报道，能让中国企业感受到国际化的艰辛。几年前，美国的《运动画刊》曾以《创造姚明》为题表示：正在NBA火箭队效力、身高2.26米的姚明的出生，是中国政府刻意创造，目的在于凸显日益强盛的国力。很显然，国际社会对中国的崛起，无论是在经济、体育还是其他领域，都心存恐惧和抵触。这注定中国企业的国际化不可能一帆风顺。有鉴于此，中国企业在实施国际化战略时，首先必须稳定本土市场，然后才能有时间、精力和实力应对国际化挑战。
国际化：强盛的必由之路
在经济全球化进程日益加快的今天，国际化成了中国企业的唯一选择。对小企业来说，因为经营的灵活性，可以在短时间内实现转型，避开跨国公司的正面竞争。但对大企业来说，这种竞争是无法避免的。就以联想来例，联想原本集中于消费市场，而IBM、惠普等巨头主要面向企业市场，但随着市场格局的变迁，竞争是迟早的事情。
跨国巨头携全球资源而来，本土企业如果仅以中国资源相抗争，无疑是没有胜算的。因此，在全球化背景下，中国企业的国际化是必然选择，不是你愿不愿意的事情，而是不得不为的事情。联想在并购IBM PC业务之前，本土市场的份额已经接近30%，按照正常的发展规律，要想继续提升份额，难度是很大的。数据显示，虽然联想市场份额持续增长，但截至2010年度，市场份额依然维持在30%左右，充分说明了这个道理。
如果联想仅仅想维持这样的市场份额，或者说以保住中国PC市场第一为目标，是很难做到的。在这种情况下，联想就失去了增长空间，其他PC厂商即便在中国市场的份额有所下滑，但只要除中国之外的其他市场保持稳定，就始终能保持对联想的相对优势。跨国巨头通过加大本土化建设和国际化资源整合，完全可能抵消联想的本土化优势和渠道建设上的优势。即便以综合实力而论，其他厂商也可以通过压价挤压联想的空间，最终必将使联想失去生存空间。
可以说，当联想的市场份额达到30%这样的极限后，除了实施业务多元化，就只能走国际化之路。联想尝试过多元化，可惜以失败告终。在迫不得已的情况下，联想在国际化上投下了赌注。
国际化障碍
国际化对任何一个国家的企业来说，都具有极大的挑战性。只不过对中国企业来说，这种挑战似乎更为艰巨。从中国企业近些年来的国际化实践能够看出，挑战既有来自经济和管理的，也有来自政治和文化的，稍有不慎，都会让企业面临困境。
（1）政治干预。最让中国企业难以应付的，可能是来自外国政府的干预。2006年的时候，印度最大电信运营商BSNL的一笔价值48亿美元的招标项目，中兴和摩托罗拉因没有达到技术标准被淘汰出局。但事实表明，这两家企业被淘汰，前者是因为来自中国，后者是因为其计划从中国购买部分设备。招标揭晓后，摩托罗拉向德里高等法院提出起诉，表示要通过起诉以寻求“竞标过程的公平与透明”。
与中兴和摩托罗拉相比，华为在印度遭遇的政治堵截更多。甚至连正常的直接投资，都会遭到印度官方的调查和阻挠。
如果说来自经济上的落后和管理上的差距，都可以用时间来弥补，来自文化上的差异，也可能慢慢融合，那么来自政治方面的干预，则是企业所无法应对的。针对中兴和华为等企业在印度的遭遇，中国国际贸易促进会官员曾公开表示：华为已在全球一百五十多个国家建立了生产中心，印度政府拒绝华为进入让人费解。印度政府应尽快完成相关的安全审查。
联想的国际化进程也曾有过同样的遭遇。联想收购IBM PC时，就曾遭遇“邮件门”事件。戴尔公司感于联想带来的压力，其员工在给客户的邮件中称“每买IBM一美元产品，都是直接支持和资助中国政府”。此后，美国政府在购买联想PC时，又遭遇了“安全门”事件。联想通过招标程序，获得美国国务院价值超过1300万美元的1.6万多台电脑的大额订单，但却遭到了美国政客的反对。随后，美国政府以国家安全为由，宣布将不会在机密领域使用联想PC，理由是联想有政府背景。
如何攻克国外政府的意识形态分歧，化解国外民众的抵触情绪，将成为联想这类国际化企业的重要课题。联想收购IBM PC业务已经有六年多时间，但国际业务一直进展不大，应该和这一课题没有解决有着较大的关系。
（2）管理压力。联想作为中国最优秀的企业之一，其管理能力是毋庸置疑的。柳传志和杨元庆都曾表示，联想的核心竞争力在于优秀的基础管理。然而，与那些著名的国际企业相比，包括联想在内的中国企业在管理模式上存在差异，在管理水平上也有着很大的差距。
2004年4月，TCL并购阿尔卡特移动电话业务的时候，曾做过比较扎实的准备工作，然而，由于对海外财务工作了解不足，并购3个月后TCL才发现阿尔卡特的移动电话业务存在巨大的财务黑洞。这样一来，结果就不难预测了，并购当年，TCL移动业务就出现巨额亏损。2005年，TCL更是巨亏14.65亿元。与手机业务相对，并购的汤姆逊彩电业务，更是让TCL至今尚未抹平创伤。数据显示，TCL2009财年四大产业群已经全部实现赢利。然而，2010年年底，TCL发布公告称，收到来自法国的两项诉讼请求，申索金额高达7238.8万欧元。之所以如此，据说是因为汤姆逊集团在大幅减持TCL多媒体股权后，仍未能达成当初解决欧洲业务破产的承诺。
与TCL相比，联想的并购似乎相对顺利，但也难逃亏损的泥潭。2008—2009财年，联想曾巨亏2.26亿美元。事实上，并购完成后，由于联想缺乏全球信息支持系统，尤其是供应链管理系统，只能租用IBM原有的信息系统。仅此一项，联想每年还需要向IBM支付价格不菲的租金。
很显然，原本自以为拥有优秀管理基础的联想，并没有想到并购后会存在各式各样的管理问题。事实证明，管理模式的差异是存在的，管理水平的差距也是存在的。并购发生后，由于国际化的压力，联想原有的本土人才不断被挤出管理层。并购之初，老联想人在19人高管团队中占据9席；而当高管团队扩充到23人后，老联想人居然只剩下6人。
国际化人才储备是国际化管理水平的保障，联想和TCL在并购发生前，显然都没做好人才储备，这也是并购之后很难完成业务整合的主要原因。
（3）文化差异。在并购的诸多难题中，大部分人都承认文化融合是最困难的。前面提到的联想信息系统，最初是由王晓岩负责的。2007年，联想购买了一套SAP的企业资源计划（ERP）系统，并且在该系统上做了大量的应用开发，希望能够取代租金昂贵的IBM信息系统。为了完成这项工程，联想不惜重金到处聘用技术人员。然而，由于联想内部文化的冲突，老联想人秉持杨元庆提倡的“坦诚、尊重、妥协”六字方针，在整合中将“妥协”放在了首位，导致在内部竞争中节节败退，连王晓岩这样的强势人物，也被迫离职学习。据说，因为王晓岩的离职，这一耗资不菲的项目一度陷入停顿。
在业务整合中，由于文化差异曾闹过一则笑话，从这则笑话我们能够看出文化差异给联想国际化带来的困扰。事情是这样的：一位美国同事身体不适，一名中国员工看他脸色不佳，就上前表示了关心。对话内容大体如下——
问：你看起来脸色不太好，是不是病了？
对方答：我感觉病了，可能是感冒了。
建议：啊，那赶紧去看医生啊！要多喝水，你手头有药吗？中药挺不错的，你可以试一下。要多穿点衣服，注意休息。
对方：你是我妈吧？
对于中国员工的关心，美国同事表现出明显的不耐烦。在美国人眼中，关心当然是好事，但对于如何处理，是私人的事情，别人不应该乱提建议。从这件小事上就能看出中美文化的巨大差异来。这还只不过是在生活上，在企业经营中，这样的问题只会更多。提倡“妥协”没错，但如果把握不好度的话，就会陷入被动。IBM PC原本就已陷入亏损，如果联想方面一味向原有的IBM人妥协的话，该如何扭亏为盈？
总而言之，在国际化问题上，中国企业还缺乏大量的经验。经验不能总从失败中总结，那样的代价太大了。我们更应该以TCL、联想这样的先行者为蓝本，从中总结出更为合适的国际化路径。
本土是国际化的根
国际化是中国企业的必由之路，但我们不能忽视国际化的风险和国际化过程中可能遇到的障碍。因为风险和障碍的存在，中国企业就必须考虑如何抵御风险和跨越障碍。香港联想起初发展顺利，但在1992年上市后不久，就因为经营失误出现巨额亏损。大部分中国企业在国际化起步阶段都经历过亏损。怎么办？只能靠本土市场的赢利来支撑。
