2009年4月，戴尔正式推出商用产品合作伙伴计划，开始公开招募行业授权合作伙伴和商用产品授权经销商。以戴尔的品牌，戴尔公司很快就与国内著名的渠道商神州数码、恒昌等建立了合作关系，同时还与苏宁等卖场建立了直接供货关系。
面对戴尔的咄咄逼人，反应过来的联想迅速发起反击。在戴尔向分销领域进军的同时，联想也学起了戴尔的直销模式。2003年，联想开始筹建电话直销队伍，并将台式机、笔记本、服务器、外部设备和数码产品等纳入直销范围。在不到两个月的时间里，联想华东区的电话直销就完成近800万元的销售额，同时还开拓了1700家成长型企业客户。直销的成果让联想喜出望外，电话直销部门也因此得到升级，开始与分销部门分庭抗礼。联想的直销尝试并没有就此止步，很快，联想又在国内著名的C2C网站——淘宝网上开设了联想淘宝旗舰店。销售资料显示，仅2010年7月，日均销售量超过500台。
从近几年的市场份额看，联想在中国市场的份额基本上稳定在30%左右，戴尔、惠普和宏碁的市场份额则起伏不定。2009年之前，联想由于将注意力更多地放在了欧美发达国家市场，一度降低了对本土市场和新兴市场的关注，让国际巨头看到了拉近差距的机会。但是，随着柳传志的复出，联想再度将战略重点转移到本土市场和新兴市场，并且加大了渠道建设的力度。数据显示，联想又重新拉大了与国际PC厂商的差距，再次遥遥领先。
对联想来说，只要能保持在渠道建设上的优势，其在中国PC市场的地位短期内就无法撼动。如何处理本土市场、国际市场、商用市场和消费市场的关系，将成为决定联想成败的关键。
人力资源战略：
建班子，带队伍
联想的核心竞争力是管理三要素，即建班子、定战略和带队伍。三要素中，有两个要素是关于人力资源战略的，可见联想对人力资源的重视。柳传志认为，人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业会是最终的大赢家。他曾用1和0来描述人才和普通人的区别，企业领军人物就像是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，3个0是1000。如果没有领军人物，再多的0也是白搭。
以人为本：办公司就是办人
“办公司就是办人”，这是柳传志的名言，也是联想以人为本的价值观体现。建班子在管理三要素排在第一位。所谓“建班子”，是指企业在创建之初，首先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后才能基于这批人自身的特点，制定最能发挥这批人长处的战略。联想发展路径的与众不同之处就在于，它首先形成了一支坚强而意志统一的创业团队，尔后才慢慢地寻找主营业务和产品。正是因为这种独特的发展路径，让联想将建班子和人才培养放在了战略体系的核心地位。
以人为本
杰克·韦尔奇曾于2004年的时候来到中国，与一干企业家进行过对话。那时候，他曾表示，与中国企业家交流比较困难，找不到兴奋点。为什么会这样？因为中国企业家更关注企业战略设计和组织架构的问题，对人的关注比较少。韦尔奇接触的都是中国有影响力的优秀企业家，这些人尚且如此，其他中小企业的企业领袖对人才的关注就更少了。
联想却不同，从创业开始，联想始终对人才充满关注。柳传志在各种场合多次表示，联想之所以能发展到今天，靠的就是人。这不是他说的场面话，而是联想的经验之谈。翻开联想的发展史，每一个重要的历史关头，都会有一两个人或一个团队成为主角。早期，倪光南的联想式汉卡，为联想品牌奠定了基础；中期，杨元庆带领“十八棵青松”打开中国市场，并将联想电脑带上民族品牌之巅；后期，柳传志老骥伏枥，再次出山，和杨元庆一道再次将联想带入世界500强。
在联想发展过程中，人才的重要性不言而喻。正是因为有了这样的经历，联想才会将人才当做最为宝贵的财富，并给予了极大的关心。
柳、倪冲突是联想发展史上最大的遗憾，但在早期，柳传志和联想对倪光南关怀备至。
自从倪光南加入联想后，柳传志通过各种方式巩固倪光南的地位。在联想，倪光南是唯一开会可以迟到的人，而包括柳传志和张祖祥在内，都曾因开会迟到罚过站。当媒体要求采访柳传志时，他通常都将机会让给倪光南，希望将倪光南树立为公司的招牌。为了打造一个光彩的品牌，联想以倪光南的名义对外捐款50万；为了让倪光南成为首批中国工程院院士，柳传志不惜让甚感委屈的曹之江承认是倪光南的学生。在柳倪冲突爆发后，柳传志曾披露：中科院奖励了一套房子给他，但他婉言拒绝，希望中科院将这套房子奖励给倪光南，并为此举行了盛大的颁奖仪式。
对于人才，联想从来不吝啬舞台、权力和奖励。正是凭借这种以人为本的价值观，联想延揽了一大批人才，为联想的发展鞠躬尽瘁。
1992年，联想向中科院提出35%的分红权获得认可，在内部划分为三部分：35%分给“参与创业的重要老同志”，20%分给“一般老同志”，剩下的45%留给新员工。让人惊讶的是，柳传志并没有将自己特殊化，他将自己和李勤归入参与创业的重要老同志，提议自己拿2份，李勤拿1.5份。中科院觉得这样划分太过分，将柳传志的份额提到3份，李勤的份额提到2份，其他人一人一份。正是因为柳传志以身作则，这次分红才没有引起任何人的不满。
在柳传志看来，重要的不是自己分了多少股份，而是为创业的老同志们争取到了利益，让他们能够安度晚年。那时候，联想的老人基本上都已经退出了一线，但柳传志依然为他们争取了最大的利益。在他看来，老联想人在联想发展过程中付出了更多的努力，虽然无法再为公司服务了，但不能忘记他们曾经作出的贡献。
这就是联想以人为本价值观的体现，既让老联想人心满意足，实现权力平稳过渡，又让新联想人感受到公司的温暖，不会为自己的未来心存疑惑。
团队建设
柳传志在清华大学作演讲时曾说：如何对班子成员进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。只有建成强有力的领导班子，才能保证企业在面对危险时能够从容应对。
柳传志在接受媒体采访时曾说：联想遇到过各种商业风险和政策风险，但是领导层能够齐心协力、团结一致，这些问题都能够很好地得到解决。如果班子成员有不同看法的话，企业只会遭遇更大的风险。当年，倪光南希望从事集成电路开发，柳传志表示反对。经过多次交涉，双方始终没有达成一致意见。正是在这种情况下，柳倪冲突全面爆发，差点将联想带入绝境。正是经过这次事件，让柳传志愈发感到团队建设的重要性。
在谈到建班子问题时，联想将领导班子建设作为建班子的首要内容。柳传志认为，之所以要建班子，就是为了制约企业的一把手，形成民主决策机制。如果企业一把手把所有重要的权力全部控制在一个人手里，什么事都不对别人说，就容易在内部造成相互猜忌和不团结。同时，这种过分集权的方式，也容易造成决策失误。在柳传志看来，企业决策的科学性和合理性，不仅仅取决于企业一把手的能力、视野和经验，还应该受制于领导班子的结构。好的班子结构能够打破一把手的局限性，克服个人决策的非科学和非理性。
如何建设班子？合理的班子结构应该怎么样？这是企业搭建班子时必须考虑的问题。柳传志就强调，领导班子应该有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。
在很长一段时间内，联想就是以柳传志、倪光南和李勤这三驾马车作为核心团队的。从当时的组成来看，这三个人无论是在性格还是在能力上，都形成了互补性，应该说是一个比较完美的班子组合。
有人曾如此分析这三人的性格和能力：柳传志是典型的企业领袖，他既不擅长技术，又没有市场开拓经验，但对产业发展的预见性、对高级人才的驾驭能力是出类拔萃的；倪光南作为联想的总工程师，在技术上具有前瞻性，研发能力超强，而且早期对名利都不感兴趣；李勤则是一名出色的总管，执行力超强，又极为忠诚。他们三人，年龄相近、能力互补、战略意图统一，这是联想领导班子能够长期和谐共处，联想能够迅速成长的重要原因。虽然后期爆发了柳倪冲突，让人们对他们的性格产生了质疑，但我们不能因此否认他们在早期的精诚合作和为联想作出的贡献。
企业发展初期，凭借一把手的个人能力，就能推动企业快速发展，但当企业发展到一定程度后，集权式的管理就无法满足企业发展需要，而且很容易使企业陷入危机。在现代公司治理框架下，领导班子集体管理更有利于企业发展。一方面，集体管理有利于制约一把手的权力，防止投机行为；另一方面，集体管理还可以弥补一把手经验和知识的缺陷，发挥团队优势。
一把手立意要高
分析企业失败的原因，很大一部分企业是因为没有处理好权力更迭，也就是说上一代领导人将权力传递给下一代领导人的时候，下一代领导人无法应付复杂的局面，导致企业陷入危机，走向失败。同样的企业，甚至是同样的下属，为什么不同的领导人会带给企业不同的结局？很大一部分原因是因为两代领导人的能力不同。虽然说现代公司治理结构下，更强调团队领导和集体管理，但企业领袖的作用依然无可替代。
既然企业领袖的作用如此巨大，我们在选择一把手的时候，就必须提出极高的要求，以便保证企业能够保持基业长青。因为柳倪冲突的刺激，柳传志特别强调一把手的重要性。在他看来，确定班子一把手是建班子的首要问题。他表示：从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，产品研发只是企业发展的一个环节，科学家在研发上虽然发挥了重要作用，也可能因此促进了企业的大发展，因此应该在企业里占据重要的地位，得到很高的报酬，但企业决不能由科学家说了算，而应该由企业家负全责。在柳传志看来，如果真的让一个科学家来管理企业，很容易把企业带偏，因为科学家喜欢从技术角度考虑问题，对企业运营并不适合。对此，柳传志提到联想曾经有过几十项科研成果，最终因为无法转化为产品，而造成了事实上的浪费。
当年，柳倪冲突闹到国家科委的时候，副主任惠永正颇有见地地表示：搞技术的应该听总裁的，一个单位总要有人最后拍板，不能搞“三国演义”。那时候，技术商品化尚未成为技术人员的指导思想，惠永正作为主管科技工作的官员，应该见过太多技术无法转化的项目和科研成果。他认为，很多成果之所以无法转化，就是因为发明人什么都要自己说了算，这是非常严重的问题。
柳传志就此奠定了自己在企业的一把手地位，但他也意识到，作为企业领袖，如果没有足够的能力和良好的品行，显然会对企业发展造成极为不利的影响。因此，他对企业一把手提出了很多较高的要求。
首先，一把手立意要高。柳传志认为，如果一把手立意不高，没有堂堂正气的话，就无法处理企业内外部的问题。一把手必须胸怀坦荡，站得更高，做得更多，一切都要为了企业的利益，这样才能成为企业的核心。
联想在不同的发展阶段，都能制定出既切合实际又相对高远的战略目标，这和柳传志自身立意高有着紧密的联系。当联想在内地无法获得微机生产许可证的时候，他为了打造联想品牌，决定创办香港联想；当其他中国PC厂商迫于国际巨头的压力，纷纷放弃自主品牌时，联想选择迎难而上，独自挑起民族品牌。这都是基于柳传志的洞察力，才能明确相对高远的战略目标。
其次，一把手要将企业利益放在第一位。柳传志认为，职业经理人是不可能成为企业接班人的，因为职业经理人往往就事论事，不会对企业产生太深的感情。柳传志说联想就是他的命，正因为如此，即便退出联想管理层，他依然能时刻关心和爱护联想，在选择接班人也会采取非常负责的态度。职业经理人就不会这样，他们信奉在其位谋其政，只要能将企业业绩达到董事会的要求，就认为完成工作了。他们不会考虑企业更为长远的发展，也不会高瞻远瞩地为企业培养接班人。
正是基于这样的想法，柳传志才提出一把手必须将企业利益放在第一位。前文提到，在确定分红时，柳传志只要求获得2份红利，而没有像其他企业的一把手那样按照贡献要求几十份。之所以如此，很显然是为了平衡内部利益，保证企业权力的稳定过渡。正是凭借这种大公无私的做事方式，柳传志才赢得了联想人的一致认可。在他和倪光南发生冲突时，公司高层几乎全站在他的一边，充分说明了他的声望。
再次，一把手要能够团结人。柳传志喜欢将人才比成珍珠，他表示：有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发亮，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。柳传志认为自己就是那条线，也就是能团结一帮人一起做事的人。
应该说，柳传志并没有夸张。在联想发展过程中，大部分核心层人才都是他延揽和培养起来的。比如说早期的张祖祥、倪光南和李勤，都是柳传志亲自出马聘请的；后来的杨元庆和郭为，都是在柳传志身边成长起来的；柳传志退出联想集团一线后，又以联想控股为平台，立志在其他行业打造更多的联想式企业，同时培养更多的企业领袖，比如说朱立南、陈国栋和赵令欢等人。
杰克·韦尔奇对中国企业家的判断或许是错误的，因为中国企业家缺乏国际化沟通经验，面对韦尔奇这样的著名企业家，当然会不由自主地将话题扯大，也就只会大谈企业战略和组织架构这样的大问题。但在现实中，像柳传志这样的优秀企业家，将人当成了企业的第一资源，人力资源战略在企业战略框架中也居于核心地位。
