史玉柱将巨人大厦带到香港销售，业绩惊人。但这并不是巨人好运的开始，反而让史玉柱觉得相比于做房地产，巨人的软件业务太辛苦了。很快巨人集团就在炒卖巨人大厦楼花的过程中迷失了方向。随后，巨人开始向保健品市场进军，彻底放弃了自己的主业。
之后的故事很多人都已熟知，由于摊子铺得太大，巨人的资金链断裂，规划宏伟的巨人大厦打好地基后再也无力建设，那些预购了楼花的债主们拿着合同纷纷上门。几个月后，巨人便土崩瓦解，名存实亡。
巨人集团失败的主要原因就是缺乏明晰的战略规划，按照柳传志所说的，就是缺乏高远的立意。如果巨人真的坚持做中国的IBM，在软件行业走下去，也不可能那么快就倒闭了。
事实上，中国很大一部分企业都是因为这样的原因走向溃败。联想也曾犯过这样的错误。在20世纪90年代，南方刮起房地产热的时候，联想也禁不住诱惑，在惠州以每平方米120元的价格，购买了50万平方米的土地使用权。然而，恰逢朱镕基出任副总理，很快就颁布了一系列旨在给经济降温的政策，房地产市场也受到了极大的抑制。联想购买的土地不仅没有升值，地价反而下跌了7成，而原本要建设生产基地的厂房也陷入停顿。
可以说，投资房地产的决策，是联想在多元化失败前最大的一次决策失误。不过幸运的是，在郭为的努力下，惠州基地起死回生，最终成为联想最大的生产基地。
柳传志后来提出企业经营要立意高远，很可能就是从这次决策失误中总结出来的经验。此后，联想虽然偶有失误，但总能在关键时刻悬崖勒马，将主要资源集中在主业上，就得益于联想合理的战略规划。
柳传志曾形象地将企业经营比作跑步：企业成长就好像跑步一样，原本是一万米长跑，有的企业家为了眼前利益，前五圈拼命跑，力气很快用完了，随后就退了下来。他认为，立意高远的企业，将企业经营当做长跑，不会被短期利益所引诱。而那些不善长跑、注重短跑的企业，虽然能够抢得一城一池，却缺乏后劲，在长期竞争中往往会败下阵来。
战略制定
战略是企业为实现愿景而对企业资源进行的总体规划。任何一项愿景如果失去战略的支撑，就只能是空中楼阁，没有任何实际意义。然而，战略规划是一项系统工程，如果没有宽广的视野、创新性思维和足够的资源，就很难制定出完美的战略。
SWOT
SWOT是最经典，也是最常见的战略制定方法。其中，S是strengths，意指企业的优势；W是weaknesses，意指企业的劣势；O是opportunities，意指企业的机会；T是threats，意指企业面临的威胁。
企业根据对自身优势与劣势、机会与威胁的分析，制定出能够充分发挥自身的优势、克服劣势，果断抓住机会、化解威胁的战略规划，通过调整资源配置以彰显企业的优势，增强竞争能力，最终实现企业的愿景。
我们以联想进入香港市场、创办香港联想为例，来看看当年联想这一战略的可行性及制定过程。
（1）优势（Strengths）：1988年的时候，联想已经创建4年，手头积累了不菲的资金。那时候，国内的计算机厂商基本上都靠代理国外微机为生，利润不菲，但要被香港的中间商居中提成，提成比例在15%左右。联想的优势在于，柳传志的父亲在香港有着深厚的背景，可以为联想提供资金方面的支持。
（2）劣势（Weaknesses）：那时候，联想还没有任何的海外经验，对香港也不是太了解。作为联想在香港的代表，张祖祥连广东话和官方通用的英语都一窍不通。联想准备通过香港联想获得生产许可，很快就在当地收购了一家生产企业，但张祖祥和吕谭平都不懂生产管理，实际运作中，这家收购企业很快就遭遇了挫折。
（3）机会（Opportunities）：就像上面所说的，联想进驻香港的目的，一是为了规避被分走15%的利润，二是为了获得电脑的生产许可证。当年，只有部分国家部委所属的企业能够获得电脑的生产许可证，联想虽然是中科院下属的企业，但也无法获得许可证。而在香港就不同了，只要有足够的实力，谁都可以从事微机生产。联想在香港研制微机成功后，很快就在内地获得了生产许可证。可以说，联想不仅善于把握机会，而且还会创造机会。
（4）威胁（Threats）：多年来，联想面临的主要威胁一直都是惠普、戴尔等国际巨头的竞争。起步不久的的联想还谈不上品牌，主要业务就是代理微机。之后联想准备生产自己的品牌微机，开始面临国际巨头的打压。多年后，联想通过自己的努力，利用本土优势击败了所有的国际巨头，成为中国PC市场的巨无霸。这表明，联想对威胁的认识是到位的。联想发挥了自己的优势，又抓住民族主义的潮流，将威胁降到了最低。
柳传志将定战略、建班子、带队伍看做是联想的管理三要素，也是联想的核心竞争力所在。正是因为对战略的重视，联想才能在20世纪80年代末启动海外战略三部曲，在20世纪90年代初竖起联想电脑品牌，并扛起民族主义大旗，发起对国际电脑品牌的反击战，而在21世纪初，又启动了国际化战略，并成功收购IBM PC业务。
战略制定三原则
对企业来说，真正影响企业发展前景的是战略。柳传志曾在多个场合强调，中国缺乏战略家。在2001年的APEC会议上，柳传志语重心长的表示：中国企业要向跨国巨头们学习战略管理，没有战略的话，企业明天就可能吃不到饭；有了战略，如果不合理的话，也许今天就会饿死。
定战略是联想的管理三要素之一，善于定战略也是联想有别于其他企业的重要特征之一。在具体的战略制定过程中，联想奉行三项基本原则：
（1）坚决不受“做成一个产品一举成功的诱惑”。对于小企业，尤其是那些刚创业的企业来说，往往将企业的生死寄托在某项产品或某项服务上。这无可厚非，因为对这些企业来说，有限的资源只能集中使用，否则生存的机会更小。但对大企业来说，已经积累了相当丰富的经验和资本，如果还将所有鸡蛋都放在一个篮子里的话，即便能获得偶然的成功，也不可能做成百年老店。
20世纪80年代初，国际PC市场逐渐进入微利时代，再加上康柏、惠普等在PC市场的崛起，让蓝色巨人IBM感到压力倍增。为了维持自己的统治地位，IBM决定推出封闭式的PS/2系列电脑，以取代早先的PC/XT和PC/AT。然而，IBM这种想毕其功于一役的做法，不仅没有得到客户的认可，反而激起了竞争对手、经销商和客户的普遍抵制。正是从那时候起，IBM PC走上了下坡路，最终被联想收购。
由此可见，对大型企业来说，一定要立足长远的战略规划，尽量分散风险，不要被“一举成功”的想法所诱惑。
（2）发挥优势，做其他大公司不能做或不愿做的事。竞争是市场的永恒主题，尤其对PC企业来说，竞争几乎就是企业经营的主旋律。联想从制造自己品牌电脑的第一天起，一直就在和国际PC巨头竞争，至今也没有停息的迹象。然而，从中国企业目前的整体状况来看，与国际巨头进行正面竞争显然是不现实的，无论是技术研发能力、市场开拓能力，还是品牌拓展能力，都有着或大或小的差距。在这种情况下，有选择地回避正面竞争，应该是合理的。
近几年来，学术界和业界对蓝海战略颇为关注，这一战略选择也被认为是更高明的竞争战略。蓝海战略是相对于红海战略而言的。简而言之，红海指的是已知的市场领域，红海战略是指在现有市场上展开的竞争战略；蓝海指的是未知的市场领域，蓝海战略是超越现有的产业竞争，开辟全新的市场。
回避竞争最激烈的目标群体，关注那些竞争相对不太激烈的市场，应该算是蓝海战略的一种形式。很显然，相对于国际巨头在主流市场的竞争，尚未完全成熟起来的中国企业可以有选择地在新兴市场做文章。以联想的实力，在收购IBM PC业务后，试图和戴尔、惠普等巨头在主流市场一争高低，尚且铩羽而归。柳传志回归后，将联想的目标市场重新转向本土市场和新兴市场，才扭转颓势。
联想是中国企业在国际上的名片之一，以联想的实力尚且难以与国际巨头正面竞争，其他企业要想战而胜之，难度可想而知。就此而言，“发挥优势，做其他大公司不能做或不愿做的事”，应该成为大部分中国企业的战略选择。
（3）做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。与跨国巨头相比，中国企业整体上处于劣势；但对联想这样的企业来说，与中国的同类企业，或者说与国际上的中小企业相比，还是有一定优势的。在面对国际巨头时，需要选择回避；在针对中小企业时，则应该发挥优势。众所周知，在现代社会经济环境下，大企业的优势绝对不是规模经济那么简单，而是大企业经营的产品或提供的服务具有更高的附加价值，投入产出比一般企业更高。这种更高的附加价值，是以所从事的业务形成一定的壁垒为前提的。如果中小企业或者那些带有投机性质的企业都可以从事的话，就不可能保持太高的附加价值。
联想的这一战略选择，其实就是我们通常所说的差异化战略，即在产品或服务上保持与竞争对手的差异，从而形成自身独特的品牌。联想初创时以联想式汉卡为主打品牌，联想式汉卡的与众不同之处在于其联想功能，这是其他汉卡所不具备的；联想开始主推自己的品牌微机时，凭借强大的成本管理，在价格上做文章，既回避了与国际巨头在高端市场的竞争，又凭借低成本优势，阻止其他国产微机进入低端市场。
战略实施
有了宏伟的愿景，又制定了科学的战略规划，接下来就要通过战略实施，以实现企业愿景。所谓战略实施，其实就是战略规划的执行过程。中国企业的执行力，一直被人们认为是企业能力最弱的一环。相对而言，优秀企业，比如说联想、华为、海尔等企业，都是执行力比较强的企业。
瞄着打
中国第一代企业家虽然出了不少精英人物，但成为“先烈”的人物应该更多。当年，中国的市场体制极不完善，很多企业靠投机就能获得很大的发展，有的甚至能成为行业的领头羊。柳传志总结过那时候做生意的方法，他认为有三种：一种是靠拿批文，也就是那些有政府背景的企业，拿到生产或进口许可证后，可以很轻松地赚钱；一种是拿平价外汇；还有一种则是靠走私。
那时候，很多企业靠拿批文为生，联想也想获得微机的生产许可证，但却没有条件。后来还是通过在香港生产微机的方式，造成既成事实，才获得了内地的生产许可证。然而，那些比联想更早获得生产许可证的国产微机厂商，因为条件太过优越，对内部管理显然重视不够，后来在国际巨头的大举进攻下，纷纷放弃了自有品牌，反而是联想因为不具备条件，锻炼了内功，才获得了更好的发展基础。
很显然，企业在实施战略后，还必须紧紧围绕战略目标去做，而不能靠投机获得发展的机会。柳传志在复旦大学的一次演讲中曾说：中关村原本有5000多家企业，1987年、1988年的两年时间内，有90%的企业都倒闭了。为什么会这样？因为这些企业没有瞄着打，而是懵着打了。懵着打就是忘了自己的战略目标，什么业务好做就做什么业务，什么生意好赚钱就做什么生意。就像中关村沿街卖盗版光盘的，国家不管的话，也能赚很多钱，但国家只要一管，立马就得关门大吉。在柳传志看来，很多企业就像这些卖光盘的，从来没有考虑过自己的战略目标，只能懵着打。
相比较而言，联想虽然也曾有过战略失误，但不管在哪个发展阶段，都是紧紧围绕当时的战略目标开展工作。无论战略规划是否合理，执行力始终是联想强调的重点。这也就是说，联想在企业经营中始终瞄着战略目标，从来没有因为外界的诱惑，偏离自己的战略规划，这也是联想能走到今天的最重要的原因。
抵制诱惑
战略实施过程中，最重要的是要抵制诱惑。柳传志在《怎样做一名好总裁》的演讲中曾说：联想在20世纪90年代曾受到过房地产、股票的诱惑，高层当即研究该不该做这些事？企业的优势在什么地方？研究清楚后，联想确定做信息领域的多元化，不炒股，也不做房地产。柳传志还特别强调，当年房地产大潮过去后，很多高科技公司受到了损失，而联想没有。
事实上，柳传志的说法不完全是事实。在房地产最热的时候，联想也涉足过，只不过联想打着建设生产基地的旗号，后来由于房地产热潮迅速降温，地价下跌了七成左右，不再有炒作空间。郭为接手那块地皮后，通过运作，最终将生产基地建立起来了，避免了损失。
像炒股票、炒房产这样的业务，在一定的历史阶段是非常容易赚钱的，利润也相当高，对企业的诱惑力很大。其他一些新兴产业也是如此，比如说互联网。当年，联想实施多元化战略时，互联网业务首当其冲。然而，即便联想有着很强的运作能力和雄厚的资本，还是被互联网大潮淹没，付出了很大的代价。
很显然，柳传志在战略实施上获得的经验，很多都是从教训中总结出来，因此更有学习和借鉴的意义。2004年，联想经过将近四年的多元化试验，重新回归PC主业，将联想带上正轨；2005年年后，联想以收购IBM PC业务为契机，试图在国际化道路上作出尝试，虽然不能说是失败了，但效果同样不太明显。近几年来，联想的国际业务比例持续下降，应该能说明这个问题。对联想来说，无论是多元化还是国际化，都是企业在发展过程中遭遇的诱惑，联想并没有能够抵制住。
当然，这并不是说联想不应该实施多元化和国际化战略，而是说在现有的条件下，联想在多元化和国际化上的投入有点过大，超出了自身能够承受的范围。对联想这样接近世界500强规模的企业，如果没有多元化和国际化业务，反而是不合理的。关键是，要把握多元化和国际化的度，将比例控制在合理的范围内。
柳传志回归后，重新将注意力集中到本土市场和新兴市场，显然是正确的决策。据媒体报道，继2008年进入世界500强后，联想2010财年的营业额首次突破210亿美元，重新进入世界500强行列，位列第450位。
联想获得的成功，无疑是抵制进入PC主流市场的诱惑的成功，也是联想调整国际化战略的成功。
